怎样让人员和岗位的完美匹配
岗位职责如何匹配员工技能和能力
岗位职责如何匹配员工技能和能力一、理解岗位职责的重要性无论是企业还是组织，每个岗位都有其特定的职责和任务，岗位职责的明确性和清晰性是组织顺利运行的前提。
岗位职责的匹配可以帮助组织更好地发展，提高员工的工作满意度和成就感。
二、了解员工的技能和能力在制定岗位职责之前，组织需要对员工的技能和能力进行充分了解。
这包括员工的专业背景、工作经验、技能水平、个人兴趣等方面的评估。
只有清楚了解员工的基本情况，才能更好地匹配岗位职责。
三、与员工进行有效的沟通在将岗位职责与员工的技能和能力匹配时，沟通是非常重要的环节。
组织需要与员工进行深入的交流，了解他们的职业规划和发展目标，帮助他们更好地理解自身的优势和不足。
同时，员工也需要表达自己的期望和需求，以便组织更好地为他们提供职业发展机会。
四、制定岗位职责的基本要求在制定岗位职责时，组织需要根据岗位的性质和需求确定相应的基本要求。
这包括员工在岗位上所需要的专业知识、技术技能、沟通能力、团队合作能力等。
确立基本要求可以保证员工在岗位上有足够的能力来胜任工作，同时也为员工的个人成长提供了发展空间。
五、将技能和能力与岗位职责进行匹配在将技能和能力与岗位职责进行匹配时，需要综合考虑员工的实际情况和岗位的要求。
根据员工的专业能力和工作经验，合理分配和安排岗位职责，确保员工的能力得到充分发挥。
此外，还可以通过培训和发展计划来提升员工的技能和能力，以适应岗位的需求。
六、关注员工的个人发展岗位职责的匹配不仅仅是为了满足组织的需要，也是为了员工个人的发展和成长。
组织应该关注员工的职业规划，通过提供培训、学习资源和良好的工作环境，帮助员工提升技能，实现自我价值。
只有在岗位职责与员工的个人发展相匹配的情况下，员工才能更好地发挥潜力。
七、建立有效的绩效评估体系要保证岗位职责与员工技能和能力的匹配是有效的，组织应该建立一个科学且公正的绩效评估体系。
通过定期评估员工在岗位上的表现，及时反馈和调整岗位职责，以确保员工的技能和能力与岗位要求保持一致。
个人工作与岗位的匹配思路
个人工作与岗位的匹配思路
1. 自我评估：了解自己的技能、兴趣、价值观和职业目标。
这有助于确定与你个人特质相匹配的岗位类型。
2. 研究岗位要求：仔细阅读岗位描述和职位要求，了解该岗位所需的技能、知识和能力。
将自己的技能和经验与岗位要求进行对比，确定匹配度。
3. 分析工作环境和文化：了解公司的工作环境、企业文化和团队氛围。
确保自己能够适应并与之融合。
4. 考虑职业发展机会：不仅要考虑当前岗位的匹配度，还要考虑该岗位是否提供了良好的职业发展机会和晋升空间，是否与你的长期职业目标相符。
5. 与面试官沟通：在面试过程中，与面试官交流，了解他们对岗位的期望，并阐述自己的能力和适应能力。
这有助于更好地评估匹配度。
6. 参考他人经验：与从事类似岗位的人交流，了解他们的工作经验和职业发展路径。
这可以提供宝贵的见解。
7. 灵活适应：有时候，岗位可能无法完全匹配你的所有期望，但可以考虑岗位的其他优点和学习机会，以及自己是否愿意做出一些调整。
8. 实地考察或实习：如果可能，争取实地考察或实习机会，以便更好地了解工作内容和工作环境，进一步评估匹配度。
总之，个人工作与岗位的匹配需要综合考虑自身能力和岗位要求，找到两者之间的契合点。
这有助于提高工作满意度、职业发展和工作绩效。
如何进行人岗匹配
如何进行人岗匹配人岗匹配是做好人效管理的基础，即岗位职责要求与员工个人特征相匹配；岗位报酬与员工能力、需求动机相匹配。
1、知岗：岗位分析与评价A:岗位分析(1)组建工作分析小组:企业高层领导、部门主管、人力资源部、岗位任职者(2)收集资料：企业现有资料、企业外部资料、实地信息收集。
（观察法、工作日志法、关键事件访谈法等）(3)将收集到的信息分析、归纳、整理，讨论、修订，定稿。
(4)岗位分析的结果：形成最终版岗位说明书。
职位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。
用来说明任职者应该做什么、怎么做，以及在什么条件下去做。
包括岗位基本信息（工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级）和工作说明（职责概述、岗位职责和工作权限、工作标准、岗位工作关系，工作条件和环境）、任职资格。
岗位分析的结果，职位说明书基本资料：1、职务名称；2、直接上级；3、所属部门4、工资等级5、工资水平；6、所辖人员；7、定员人数；8、工作性质职位描述：1、工作概述；2、工作内容；3、工作标准；4、工作关系5工作权限；6、工作条件和环境’任职资格说明：1、学历2、工作年限和经验3、个性特征4、个人技能等B、岗位评价：建立职级职等表。
2、知人：员工胜任素质（构建员工胜任力模型）任职资格是基本要求，而胜任力是承担岗位的最高标准。
是区分优秀与一般的个体特征。
包括6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。
（1）方法：一般来说在构建中，可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法，来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。
行为事件访谈，是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾，以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩，需要开展什么样的行为，这是揭示胜任特征的主要工具。
在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
进行汇总、分析，并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比，从而找出目标岗位的核心素质。
人岗匹配的具体措施
有关“人岗匹配”的具体措施
人岗匹配是指将个人与岗位进行合理匹配，充分发挥个人的优势和潜力，实现岗位的高效运转。
有关“人岗匹配”的具体措施如下：
1.工作分析：对岗位进行深入的分析，明确岗位职责、要求和特点，为选拔合适的员工
提供基础。
2.胜任力评估：评估员工的个人能力和素质，包括知识、技能、经验和性格等方面，确
定其胜任力水平，为岗位匹配提供依据。
3.职业规划：根据员工的个人特点和职业发展需求，制定个性化的职业规划，明确员工
的职业发展方向和目标，提高员工的职业满意度和工作投入度。
4.培训与发展：通过培训和发展机会，提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位需
求，提高工作绩效。
5.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，激
励员工发挥自己的潜力，提高工作积极性和满意度。
6.人才流动与调配：通过人才流动和调配机制，使员工在不同岗位和部门之间进行合理
流动，实现人力资源的优化配置。
7.招聘与选拔：在招聘和选拔过程中，注重选拔与岗位匹配度高的员工，提高员工的招
聘质量。
8.激励与福利：通过合理的薪酬、奖金和其他福利措施，激励员工发挥自己的优势和潜
力，提高工作投入度和忠诚度。
“人岗”如何匹配
“人岗”如何匹配对于企业来说，人才储备是目前极度缺乏的，这是因为商业模式的不断创新导致人才需求一直在变化，老的模式还未沉淀，新的模式已经出现。
因此，要靠行业引领者的不懈努力和执着践行来沉淀、复制和推广，才能形成稳定的商业模式和人才标准。
而企业要均衡发展、解决人才紧缺的关系，关键是要做到人岗匹配。
所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人的原则，根据不同个体的能力素质差异以及岗位的要求，把人安排在最合适的岗位上，从而提高个体工作效率，有效完成组织目标，使组织获得最大绩效。
1.进行工作岗位分析。
要从根本上实现“人岗匹配”，必须充分了解岗位的需求。
如果设置的岗位需求和特点脱离了企业经营的实际情况，“人岗匹配”就会成为“纸上谈兵”而没有实际的意义。
因此，实现“人岗匹配”最基础最终的工作分析就是知岗，也就是说，要根据企业的实际经营情况，按岗位工作的流程及内容进行工作描述，从而界定出具体的岗位职责。
2.形成利益共同体。
在强调员工能力发展的同时，不能忽视利益仍然是第一驱动力。
特别是高管和重要岗位骨干，一旦流失对企业影响极大。
因此，在利益上要形成共同体，风雨同舟，荣辱与共。
另外，要重点奖励核心人员，把大家的利益和公司的利益挂钩，通过正态分布的绩效考核，奖优罚劣，形成正向牵引。
3.用发展来留人。
企业发展和员工职业发展必须是协调一致的，如果只用待遇来留人的话，就会产生一旦遇到更高待遇就会流失的现象，相互间内外攀比式的被动提薪，本质上是留不住人的，而且人力成本将不可控。
要在人力成本可控的前提下，把员工发展和企业发展有机地结合在一起，这样才有可能推动企业的发展。
企业发展了，员工的事业平台和待遇空间就更大了，骨干员工自然而言也就留住了。
4.建立有效的岗位激励机制。
管理者在实际的工作当中最为关注的是行为特征，因为行为特征可以直接反映员工愿意做这项工作的程度，即员工能够做好这个工作仅仅有能力还是不够的，更重要的要有热情。
有能力无热情或者有热情无能力都会影响绩效，因此，“人岗匹配”最关键的是要最大限度地激发员工的工作热情。
员工岗位匹配实施方案
员工岗位匹配实施方案一、背景分析。
随着企业的发展壮大，员工的数量和种类也在不断增加，如何合理地配置员工的岗位，使其能够充分发挥自己的能力和潜力，成为了企业管理者们面临的一项重要任务。
员工岗位匹配实施方案的制定，对于企业的发展和员工的发展都具有重要意义。
二、目标设定。
1. 确定员工的岗位匹配原则，使其能够符合员工的能力和特长；2. 确保员工的岗位匹配能够满足企业的发展需求；3. 提高员工的工作满意度和工作绩效，实现员工与企业的双赢。
三、实施方案。
1. 岗位分析。
首先，需要对企业的各个岗位进行全面的分析，包括岗位的职责、要求、工作内容等方面。
通过对岗位的深入了解，可以更好地确定员工的匹配方案。
2. 员工能力评估。
针对每位员工，进行能力评估，包括专业技能、工作经验、工作态度等方面。
通过能力评估，可以了解员工的实际能力和潜力，为岗位匹配提供依据。
3. 岗位匹配。
根据岗位分析和员工能力评估的结果，对员工进行岗位匹配，确保员工的能力和岗位的要求能够相互匹配。
在匹配过程中，需要充分考虑员工的意愿和发展需求，避免出现不合理的匹配情况。
4. 岗位培训。
针对岗位匹配后的员工，进行相应的岗位培训，提高员工的工作能力和适应能力。
通过培训，可以更好地满足岗位的需求，提高员工的工作绩效。
5. 绩效考核。
建立科学合理的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估和激励。
通过绩效考核，可以及时发现员工的问题和不足，为员工的进一步发展提供指导和支持。
四、实施效果评估。
实施员工岗位匹配方案后，需要对实施效果进行评估。
主要包括员工的工作满意度、工作绩效、企业的发展情况等方面。
通过评估，可以及时发现问题和改进空间，为进一步完善员工岗位匹配方案提供参考。
五、总结。
员工岗位匹配实施方案的制定和实施，对于企业的发展和员工的发展都具有重要意义。
只有合理的岗位匹配，才能充分发挥员工的潜力，提高企业的竞争力。
因此，企业管理者们需要重视员工岗位匹配工作，不断完善和优化员工岗位匹配方案，为企业的发展和员工的发展创造更好的条件和机会。
单位人岗匹配实施方案
单位人岗匹配实施方案一、背景分析。
单位人岗匹配是指将单位的组织结构、岗位设置与人员配置相匹配，确保人员能够胜任所负责的岗位工作。
单位人岗匹配的好坏直接关系到单位的工作效率和员工的工作积极性。
因此，建立科学合理的单位人岗匹配实施方案对于单位的发展至关重要。
二、单位人岗匹配实施方案的内容。
1. 岗位分析。
首先，需要对单位内的各个岗位进行全面的分析。
包括岗位的职责、岗位所需的技能、岗位的工作环境等方面进行详细的了解和梳理，确保对岗位的需求有清晰的认识。
2. 人员能力评估。
其次，对单位内的人员进行能力评估。
通过考察员工的学历、工作经验、专业技能等方面的情况，对员工的能力进行全面的评估，找出员工的优势和不足之处。
3. 人岗匹配。
在岗位分析和人员能力评估的基础上，进行人岗匹配。
将员工的能力与岗位需求进行匹配，找到最佳的人员配置方案，确保每个岗位都有合适的员工来胜任。
4. 岗位培训。
针对人员能力评估中发现的员工不足之处，进行有针对性的岗位培训。
通过培训提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位的需求。
5. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督。
及时发现问题并进行调整，确保人岗匹配方案的有效实施。
三、实施步骤。
1. 制定计划。
首先，制定单位人岗匹配实施的详细计划。
明确实施的时间表、责任人、具体步骤等内容，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 落实岗位分析。
对单位内的各个岗位进行详细的分析，确保对岗位的需求有清晰的认识，并建立岗位分析档案。
3. 进行人员能力评估。
对单位内的员工进行能力评估，找出员工的优势和不足之处，为后续的人岗匹配做好准备。
4. 人岗匹配。
根据岗位分析和人员能力评估的结果，进行人岗匹配，找到最佳的人员配置方案。
5. 进行岗位培训。
对发现的员工不足之处进行有针对性的岗位培训，提升员工的技能和能力。
6. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督，及时调整人员配置方案。
实现人才与岗位匹配
实现人才与岗位匹配人才与岗位匹配是一个关键性的问题，对于企业的发展和个人的职业发展都非常重要。
只有实现了人才和岗位的良好匹配，才能确保工作效率和质量的提升，进而带来企业的竞争优势和个人的职业发展。
实现人才与岗位的匹配，首先需要对人才和岗位进行准确的评估和分析。
企业需要通过各种渠道来招聘人才，例如在招聘平台发布岗位需求、与高校合作开展校园招聘等。
而招聘人员需要仔细看清岗位职责和要求，准确地描述岗位所需要的技能、经验和素质等方面的要求。
这样才能吸引到符合要求的候选人，并避免在招聘过程中浪费时间和资源。
在招聘中，使用招聘人工智能系统是一个有效的方法。
这些系统能够通过大数据和智能算法，对岗位需求和求职者的信息进行匹配分析，快速找出最合适的候选人。
这样不仅可以节省招聘成本，还能提高招聘的准确性和效率。
除了招聘阶段，企业还需要在人才上岗后进行培训和发展。
培训可以帮助员工提升相关技能，适应岗位的要求。
同时，企业也需要提供良好的职业发展机会，让员工在工作中有所成长和提升。
这样可以增加员工的工作满意度和忠诚度，同时也能更好地发挥他们的潜力，实现人才与岗位的匹配。
另外，企业还可以通过定期的绩效评估和职业规划来实现人才与岗位的匹配。
通过对员工的工作表现和成绩进行评估，可以发现他们的优势和不足，进而调整他们的工作岗位或者提供对应的培训和指导。
同时，企业也可以和员工进行职业规划，了解他们的职业发展目标和意愿，为他们提供合适的职位和机会。
人才与岗位的匹配不仅是企业的责任，也需要个人积极主动地参与和努力。
个人需要明确自己的职业目标和意愿，选择符合自己能力和兴趣的岗位。
同时，也需要不断学习和提升自己的技能和知识，增加自己与岗位的匹配度。
通过参加培训、积累工作经验等方式，提高自己的职业竞争力。
综上所述，实现人才与岗位的匹配是一个复杂而关键的问题。
无论是企业还是个人，都需要通过招聘、培训、绩效评估和职业规划等方式来实现匹配。
只有实现了人才与岗位的良好匹配，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现持续的发展和成功。
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怎样让人员和岗位的完美匹配经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。
但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。
下面由本人为你分享关于怎样让人员和岗位的完美匹配，希望对你有所帮助!大概两年前，Hay咨询集团(HayGroup)负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。
他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业(如IBM、百事公司、联合利华等)的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。
企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。
尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。
至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。
在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。
协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。
这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。
重新勾画领导岗位研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：运营类岗位。
谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。
这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。
咨询类职位。
咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。
虽然咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们也会经常面临巨大的理性挑战，因为他们负责的是在更高的层面上发挥公司的潜能，制订公司的策略。
协作类岗位。
协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，是伴随着公司管理层的扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司很大一块业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。
协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，经常是通过幕后操作。
为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。
工作复杂性：又一个关键变量如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。
具体来讲，从工作重心(战略层面还是战术层面)和工作深度(需要考虑长期还是短期目标)两个方面考虑，一项工作复杂性达到何种程度。
处于低层级的领导以运营为工作重心，负责实施高层级制订的战略。
这种类型的领导必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或明年该如何开展工作。
处于高层级的领导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务，或者制订新的更广层面上的公司战略。
他们的眼光要长远，一般应该超过两到五年。
处于更高层级的称之为“最高”领导岗位，处于这个层级的领导凤毛麟角，他们关注业务范围更为宽泛的跨国公司，这些跨国公司涵盖不同业务实体、行业和市场。
不同的能力满足不同的岗位研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的能力要求。
诸如很高的自信心、很强的分析能力、良好的理性判断和不断提升自己绩效的动力。
但这些只是最基本的要求，是迈入公司领导层的“底线”。
运营类领导：拿出经营业绩来对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。
无论是负责某一特定产品的主管还是国际贸易部的普通经理都是如此。
他们的工作重心是业务产出，也因此掌握为了实现预期目标而需要的各种资源，并为全过程直接负责。
一位跨国技术公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。
就像白手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面的。
”研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。
他们不断推进并提升既定的目标，喜欢挑战，制订完善的成本效益分析计划，勇于承担掌控范围内的风险。
为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。
他们从来不去冒无谓的风险，始终处于业界的前沿;他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力;他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。
在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。
同其他类型的相同层级的领导相比，他们更为自信，做事更为灵活。
原因可能是这类领导必须不断地平衡自己的行动。
就像上面那位跨国技术公司的高级副总裁所说的那样，“我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置公司业务于危险而不顾。
”需要强调的是，上述研究成果不能应用于公司所有的CE0，虽然他们中有的职位同其他运营类职位有些类似。
从初步的研究来看，CEO不仅需要像其他高层主管那样掌握同公司运营密切相关的各种能力，还应具备自己所在的特殊职位所需要的各种能力。
对外，CEO必须行使“公司大使”的职能，对内，他们应该是绝对有远见的领导，能够做到从公司长远发展的角度在更为宽广的层面上理解并深刻体会公司的最高策略、发展方向和地位。
咨询类领导：提供咨询和影响他人咨询类领导经常被看作是低调行事的幕后主管，他们对公司的成……功与否同样起着至关重要的作用。
虽然人数不多，缺乏运营类领导的掌控权限，也不对业务经营业绩直接负责，但是他们具备知识和专业化工作的优势，对经营业绩的最终实现同样起到不可或缺的作用。
咨询类领导提供建议和咨询。
在许多公司中，他们还充当法律顾问、金融顾问和人力资源顾问。
虽然从工作性质上来说，他们服务于运营类和协作类领导，他们对公司的贡献也不易于度量，但是他们的工作一旦取得经营业绩，就可以成为公司的重要业务伙伴而不仅仅是咨询职能专家。
从战术层面上来说，咨询类领导属于技术类权威，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。
从战略层面上来讲，他们经常被看作是公司的智囊团，专门负责公司策略和战略的制订。
负责公司规划和策略制订的领导不仅通过专业化知识也通过其个人影响力对公司施加影响，并且这种影响力经常是间接的。
成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。
他们运用所掌握的知识和经验为公司创造新的业务解决方案，理性化程度非常高。
咨询类领导同样具有高超的人际交往能力，并结合自己对公司的理解运用这种能力影响他人。
简而言之，他们知道做什么，如何做和何时去做。
我们不应把这种行为理解为操纵或控制，因为这种类型的领导同样非常关注人力的因素。
从这一点上来说，他们更像是优秀的教练或员工的良师益友。
最近，来自大型制造业公司的一位国际营销部总裁指出了咨询类领导在何种程度上依赖于他们对员工和公司理解。
她说“我至少应该花一半的时间用于约见雇员、客户或者寻求新的客户。
这是一种信任文化。
”她补充说道，“不是仅仅发个电子邮件就可以做到这一点，而是你如何在过道和别人打招呼，如何在特定场合寻找一个恰当的话题。
”协作类领导：可控资源少却同样要负责混合型职职能以及协作类领导的出现是我们研究人员最感到好奇的发现之一。
其实这种职能很早就已经在公司的一些边缘组织架构里存在了，矩阵组织的涌现倒比类岗位更加普遍。
通常来说，公司特别是一些大公司的品牌和产品管理、营销、供应链以及项目管理等部门会设立协作类领导这一岗位。
单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还要利用这个平台在自己职能范围内做出成绩。
从更高的战略层面讲，他们通过这个网络平台来开发、制定以及实现那些战略上非常重要的长期项目。
由于协作类领导处于公司架构中灰色地带--一个经常被人遗忘的领域，这一岗位会给人们，尤其是给那些从传统部门或咨询类部门调过来的人带来巨大挑战。
他们不但需要经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间(各具其特有的挑战性)，而且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。
正如一家全球科技公司的地区负责高管所言：“听起来有点不可思议，我要对高达400亿美元的收入和11万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。
每一个为我工作的人都有另外的老板。
我管不着他们的工资、考核或者拥有股票的数量，但我的的确确要对这个地区的业绩负责。
”与运营和咨询类的部门领导相比，成功的协作类部门领导所需要的技能和行为表现看起来有点更加模糊。
Hay研究员通过对成功协作部门领导的研究甄别出了这一部门领导所独有的才能：他们都非常积极上进、灵活多变并且会孜孜以求地搜集信息z他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通。
从战术到战略：另外一种能力转移研究人员同时也发现三种领导岗位存在着因工作复杂程度不同而衍生的素质能力要求上的差别。
工作越复杂，对领导所要具备的才能以及新技能的要求也就越高。
一般来说，成功的领导会随着岗位复杂度的上升而对事业采取更长远、广阔和战略上更为集中的眼光。
高层领导表现出更多的领导技能，知道如何去影响别人，要有正直的个性，并且具备更多的像战略和市场定位方面的具体公司实战技能。
在经理人从注重策略实施和推进的岗位向负责公司主要战略制定的岗位过渡时，他们发现自己要承担能够影响公司业绩的一些重大决策的责任。
成功的高级经理人必须对公司、市场以及客户有着超常的理解。
他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的战略，同时他们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担经过分析的市场转变所带来的巨大风险。
尽管这些高级岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也要和更大的团队合作，需要把公司的战略要求放在自己所领导的部门要求之前。
完美匹配提高公司经营业绩并不是说这项研究发现了公司领导架构的新大陆，它仅仅能够证实许多公司管理专家以及公司高层的本能信念：领导职能会以多种方式或形态展现出来，管理人员需要不同的技能和组织行为。
“彼得”原则指的是公司员工在被提拔到他所胜任的最高位置后会被继续提拔到自己不胜任的位置。
现在有了对职员和岗位的新研究发现，就不会再用“彼得”原则来为失败的经理人找借口了。
通过仔细评估、分析和了解领导候选人以及领导职位，我们可以更加有效地选择、培养、管理并提拔成功的管理人才。
并且，他们可以减少风险，以更好维持公司发展动力和业绩。
完美匹配三原则一家公司如何通过这一系列纷繁复杂的领导岗位对其领导人员进行有效的控制?对于这一问题并没有现成的答案，但是有一些原则是值得人们思考的。
原则之一：了解岗位的内容和环境大多数人都清楚，随着领导者在公司内部的升职，他们的职权会变得越来越复杂，我们没有意识到的是同样复杂的不同的岗位之间的差别之处，原因在于：我们并不能真正了解一份工作全部的内容及其与公司内其他岗位之间交叉互动的关系。