利基战略及实施要点
中国企业的利基化生存
中国企业的利基化生存中国企业的利基化生存一、【利基化理念】1.利基化生存，是企业在坚持正确的方向的情况下，把握市场机遇，凸显其核心竞争力的过程。
随着全球化市场的不断扩大，为了竞争优势，中国企业需要知道市场刚性需求，更好地开发利基产品，满足分散客户需求，面对同行竞争，把握商机，寻求利基化生存。
2.利基化也要结合自身特色，针对特定利基市场，运用专业技术，不断改进、创新，不断开发独特产品优势，凭借自身店铺特点，建立长期客户战略，实现利基化生存的发展。
二、【利基化实施】1.研究利基市场，深入分析已有用户使用状况，对比与竞争者，考察潜在购买群体的特点，以获取更多可利用的信息，建立以用户为中心的特定利基市场营销策略；2.通过市场营销技术，实施针对性营销，来拓展利基市场，精准服务客户，提高企业品牌影响力，将市场分段，突出市场特征，服务分段，准确判断实施范围，进一步创造更多价值；3.精心设计独特策略，赋予企业产品和形象个性化特征，运用各种渠道扩大品牌影响力，把控售前、售中、售后的服务质量，进行产品的数字化展示。
三、【利基化发展】1.以客户产品生存为基础，实施智能利基，通过精准分析消费者行为，结合最新技术，引入智能化分析策略，打通企业与用户之间的沟通桥梁；2.积极拓展营销模式，运用互联网营销和数字经济的大数据技术，捕获市场潮流，以多样化的促销方式来增加客户关注度，进一步完善企业渠道布局；3.环境探索，适应环境的变化，不忘初心，时刻关注市场需求，站在客户的角度，强化客户服务，持续调整利基化策略，满足客户需求，做出更大贡献。
四、【利基化结论】中国企业需要通过调整营销策略，围绕利基化，把握市场机遇，建立属于企业自身的利基市场，针对小众市场，有针对性地运用营销方法，为客户提供具体的、实实在在的、合理的特色服务，以利基化的方式，不断拓展市场，满足客户需求，实现利基化生存，促进企业良性发展。
中国企业的利基化生存之道
中国企业的利基化生存之道
中国经济正在进入一个新的阶段，未来几年，中国的企业家将面临更加激烈的竞争。
企业不仅需要在高质量的产品和服务上取得有利的竞争优势，还需要采用利基化的战略，将它们的产品和服务定位在专业的市场上，以追求超越市场。
首先，企业可以进行市场细分，精细化市场定位，找出其产品和服务的特定利基市场。
例如，一家服装企业可以将其产品和服务定位在孩子们的衣著市场，以吸引更加关注孩子们服装的客户。
对于选择错误的市场，企业可以更有针对性地开展产品宣传和服务提供。
此外，企业还可以尝试开发满足目标客户特定需求的新型产品，以获得更多的市场份额。
其次，企业应该加强与利基客户的互动和沟通，比如使用社交媒体、举办会议研讨会、发行时尚杂志，这些途径都可以与客户有效地进行沟通。
通过这种方式，企业可以了解客户的需求，为客户提供更高水平的服务，并有效地提高企业的声誉和知名度。
此外，企业也可以与其他企业合作，为客户提供更加全面的服务。
与技术、金融、行政等有关的企业合作，可以为客户提供一站式的服务，大大提高服务水平。
最后，企业还可以采取精准营销的措施，根据客户的真实需求，围绕客户的关系网络，有效地提供高性价比的服务，以获得更多的客户。
总之，利基化是中国企业如何在激烈的竞争中获得有利优势的重
要方法。
它需要企业进行精心的市场定位、增强与目标客户的沟通和互动，并通过合作关系和精准营销活动，为客户提供更加优质的服务。
只有通过这些措施，中国企业才能在未来的竞争中胜出，为客户带来更多的价值。
营销策略与利基营销
深化客户关系管理
建立完善的客户关系管理 系统，了解客户需求，提 高客户满意度和忠诚度， 实现客户价值的最大化。
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03
营销策略类型
价格策略
渗透定价策略
通过设定较低的价格，以迅速占 领市场，获得较高的市场份额。 这种策略适用于市场新进入者或
者具有显著成本优势的企业。
撇脂定价策略
通过设定较高的价格，获取较高 的利润。这种策略通常适用于具 有独特价值、不易被替代的产品 ，或在特定市场中具有品牌优势
的企业。
竞争定价策略
多样化策略
通过开发多种类型的产品，满足不同消费者的需求，降低 市场风险。这种策略要求企业具备丰富的产品线和较强的 市场适应能力。
推广策略
01
广告策略
通过各种广告形式（如电视、报纸、网络等）进行产品宣传，提高产品
知名度和影响力。这种策略要求企业具备充足的广告预算和优秀的广告
创意。
02
公关策略
通过与政府、行业协会、媒体等各方建立良好的关系，为企业和产品树
品质至上
注重产品的品质和口碑， 通过优质的产品和良好的 服务赢得消费者的信任和 认可。
Байду номын сангаас
创新发展
不断推动产品的创新和升 级，保持竞争优势，满足 消费者不断变化的需求。
利基市场的拓展与维护
精准营销
采用精准的营销手段，将 产品和服务准确地传递给 目标消费者，提高营销效 率和投入产出比。
建立品牌忠诚度
通过优质的产品和服务， 建立消费者对品牌的认同 感和忠诚度，促进品牌口 碑传播。
方面的特征。
市场调研
对目标市场进行深入调研，了解市 场规模、增长率、竞争格局等情况 ，为后续的产品设计和营销策略提 供依据。
最适合中国企业的发展战略——利基战略
最适合中国企业发展的战略——利基战略简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。
作为起点的利基，是指一个狭窄的业务范围，也可称为“业务根据地”；作为目标的利基，是指一个合适的位置。
在这个位置中，你不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位。
利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，一般是后发／弱小者；二是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范围，称为利基业务。
利基业务的选择是利基战略的第一步。
根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有：产品范围，四位数行业以下。
市场规模，足够小—不会引起大企业的关注和兴趣，又足够大能满足第一位企业的成长需要。
技术特性，变革不太快，投资不大。
竞争角度，大企业看不上，一般中小企业做不好。
需求特性，稳定且有一定的增长。
地域范围，全球范围内具有通用性。
确定一个合适的目标位置，是利基战略的第二步。
利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个目标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。
市场地位可分解为准冠军、初级冠军、中级冠军和高级冠军，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个4×4位置矩阵。
在这个矩阵中，一般而言，本地市场的准冠军（市场占有率第一位）是初始目标，全球市场的高级冠军是最高目标。
根据企业目前的状况，可以在这个矩阵中找到对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能力的状况，来确定一个合适的目标位置。
目标确定之后的下一步就是采取什么样的战略行动，才能有效地把企业从目前位置推进到目标位置。
根据成功者的经验，利基战略行动主要有三大类型：一是基于企业发展的战略行动，包括质量领先和改进创新。
二是基于客户的战略行动，包括密切的客户关系和拓展新地域来开发新客户。
三是基于竞争的战略行动，包括多样途径建造壁垒和获取持续的竞争优势。
为使以上战略行动更有效果和有效率，你同时还需要形成若干个基本支条件，主要包括专注的价值观念、稳定的企业首脑、鼓励创新的企业文化和有效的商业情报能力。
利基市场
品和服务。
4、维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产 品和服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上
。
维珍在竞争战略选择上的特点
实施传统品牌战略的公司通过保持及扩大顾客群寻求增长，即通
过市场细分，出现更完善的定制产品来满足某种特殊需要。而维 珍遵循不同的逻辑，通过在顾客所关心的特性中寻找有效的共性， 而不是仅仅关注顾客之间的差异。 布兰森进入每个行业时，并不是新产品的创造者，但是却创造了 新的商业模式。
维珍在竞争战略选择上的特点 --市场补缺者
市场补缺者：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以
鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。 补缺结果：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到
航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质
量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无 法与之相比的。 维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利，这也是其作 为市场补缺者成功的关键所在
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补缺——找到利基市场
布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力反过来
利润管理的关键策略和实施方法
利润管理的关键策略和实施方法随着市场的竞争日益激烈，企业盈利能力的管理变得尤为关键。
利润管理是企业持续发展和增加市场竞争力的重要手段之一。
本文将探讨利润管理的关键策略和实施方法，以供参考。
一、制定明确的利润目标首要的策略是制定明确的利润目标。
企业应该清楚地规划并设立可行的利润目标，包括年度目标、季度目标和月度目标。
这些目标应该与企业的长期战略和市场情况相符，并且需要具备可衡量和可追踪性。
只有明确的利润目标，企业才能明确方向，进行有针对性的管理。
二、优化成本管理成本管理是利润管理的核心策略之一。
企业需要深入了解每个环节的成本情况，并采取相应手段进行优化。
包括优化采购、加强供应链管理、降低运营成本、提高生产效率等措施。
同时，企业还应该关注并控制间接成本，如办公费用、人力资源成本等。
通过精确的成本计算和精细化的成本管理，企业可以实现成本的最优化，从而提高利润水平。
三、创新产品与市场扩展企业需要不断创新产品，提高产品的附加值，满足顾客的需求，从而创造更多的利润。
此外，通过对现有市场的深入挖掘，找到新的市场空间，扩大市场份额也是提高利润的有效方式。
企业应该关注市场趋势和顾客需求的变化，并以此为基础进行产品的开发和市场推广。
通过持续创新和市场扩展，企业可以实现利润的稳步增长。
四、提高销售和营销效率销售和营销是企业获取利润的重要环节。
为了提高销售和营销效率，企业需要采取一系列的策略。
包括培训和激励销售人员，建立有效的销售渠道，进行市场定位和品牌推广等。
此外，企业还可以借助信息技术，发展数字化销售和电子商务，提高销售和营销的效率和覆盖范围。
通过提高销售和营销效率，企业可以有效地提升利润水平。
五、建立有效的绩效管理体系建立有效的绩效管理体系是实施利润管理的关键一环。
企业应该设立合理的绩效指标和目标，并将其与员工的激励机制相结合。
通过对绩效的定期评估和反馈，企业可以促使员工积极参与利润管理，提高工作效率和质量，从而实现利润的增长。
市场利基者竞争战略选择
市场利基者竞争战略选择市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有：1.最终用户专业化。
公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。
如，航空食品公司专门为民航公司提供给飞机乘客的航空食品。
2.垂直专业化。
公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。
例如，铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件。
3.顾客规模专业化。
公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。
市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。
利基者专门为大公司不注重的小规模客户群提供服务。
4.特殊顾客专业化。
公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。
许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。
如为了利益内部化而将自己的业务承包给某一家不对外经营的公司控股企业。
5.地理市场专业化。
公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。
6.产品或产品线专业化。
公司只经营某一种产品或其一类产品线。
比如，某织袜公司专门生产不同花色品种的尼龙丝袜，某造纸厂专门生产水泥包装纸。
7.产品特色专业化。
公司专门经营甘一种类型的产品或者产品特色。
例如，某书店专门经营“古旧”图书，某公司专门出租儿童玩具。
8.客户订单专业化。
公司专门按客户订单生产特制产品。
9.质量-价格专业化。
公司只在市场的底层或上层经营。
例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。
10.服务专业化。
公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。
例如，某家政公司专门提供上门管道疏通业务，某银行别出心裁地接受客户用电话申请贷款，并送现金上门。
11.销售渠道专业化。
公司只为某类销售渠道提供服务。
例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。
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利基战略：中国企业的突破之路-管理资料
利基战略：中国企业的突破之路-管理资料战略主要含义是：企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势利基战略与中国企业之间拥有适用性、针对性和匹配性对于中国企业的战略问题，“困境”、“迷失”、“误区”等词到处可见;解决方法也有不少，例如“突围”、“转型”、“重生”等，。
但这些都是表象层面的，我们必须更深入地分析，中国企业战略问题的核心因素到底是什么，才能提出合适且有效地解决方法。
为此，我们必须回归到企业战略的基本面，首先弄清楚战略到底是什么。
从中国企业的现实出发，我们认为，企业战略是一个由起点、目标、行动三大要素构成的具有指导企业持续成长作用的能力体系。
忽视战略起点，是中国企业战略的“病根”中国企业战略的诸多问题，大多可归结为两大类型：一是“一窝蜂”，表现在你做什么，我也做什么，在“做什么”战略层面无差别化;二是“同质化”，表现在你怎么做，我也怎么做，在“怎么做”战略层面无差别化。
产生这两类战略问题的真正“病根”在于，中国企业普遍忽视战略起点。
任何企业都是共性和个性的统一体，战略追求的是独特性，必须高度重视企业的个性因素，才能设计出有效的战略。
如何在战略设计中突出个性呢?其关键在于把握企业战略的起点，因为任何企业在某个时点上的战略起点是存在差别化的，只有充分认识到战略起点的不同，才能确定适合自己的战略目标;只有在起点和目标差别化的基础上，我们才能设计和实施独特性的战略行动。
所谓战略起点，有两层含义：一是指战略主体本身的起点，即企业在设计和实施某项战略时的整体状况;二是企业实施某项战略的业务起点，例如多元化战略中的目标行业，跨国经营战略中的目标国家和主要业务等。
目标难以落实，是中国企业战略的“通病”不少中国企业的战略是目标导向的，即首先设定一个目标，然后为实现这个目标而设计并实施若干战略行动。
中国企业重视企业战略中的目标要素，是值得充分肯定的。
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利基战略及实施要点
高顿网校友情提示，最新太原管理会计实务相关内容利基战略及实施要点总结如下：
一、利基战略的概念
所谓利基，是Niche这一英文名词的译称，它是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场；所谓利基战略，则是指小企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益所采取的策略。
利基战略和波特提出的目标集聚化战略存在联系但同时也存在着区别，它们都是在对目标市场进行细分的基础上作出的，但在对市场选择上，利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴趣的领域，而目标集聚化战略则强调对所选领域的持续占领。
（一）实行利基战略有什么意义
实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。
克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。
他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。
（二）实施利基战略为什么能给企业带来巨大收益
实施利基战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。
并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。
总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”.
（三）理想的利基市场具有哪些特征
一般说来，理想的利基市场具有以下特征：
1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利；
2、该市场具备发展的潜力；
3、强大的竞争者对该市场不屑一顾；
4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务；
5、公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
二、如何实施利基战略
市场利基战略三步曲：
（一）创造利基机会
1、敏锐捕捉消费者的需求信息
营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。
在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“质次价低”的代名词。
凭“车到山前必有路，有路必有丰田车”闻名天下的日本丰田公司首次进军美国市场时，同样难逃厄运。
丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。
要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。
但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。
美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。
2、善于寻找和利用竞争对手的弱点
所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在差异，正是这一差异构成我们的市场机会。
如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为我们的目标市场，这正是"避实击虚"思想在市场竞争战略上的应用。
丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。
丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。
对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。
在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。
花冠车（CORNA），以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
（二）扩大利基份额
一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，就要开始致力于扩大市场份额。
既然是利基市场，自然是食之无味、弃之可惜的"鸡肋"，如何在鸡肋中尝出美味来？如何让本小利微的利基市场为你盈利？扩大利基市场份额有两种思路：
1“多种田”
庄稼的产量取决于播种的面积和单产量。
当产品被某一特定消费者群体所认可，证明它能满足目标消费者的特定需求，就可以扩大销售区域，让更多的消费者知道这个产品的存在和它的好处。
例如，海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场，促成更多的大学生购买海尔小冰箱。
先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的机会，为日后的厚收打下基础。
2“种好田”
一是选择好田来种，二是把好田种好，以提高单位面积产量。
把好田种好的集中表现是让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。
伊莱克斯中国区总裁刘小明受命于危难之间，在市场调研中发现伊莱克斯前几年之失在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味，发现一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。
于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。
因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响。
“其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。
技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。
”伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流公司卖的是客户的满意度。
客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。
”伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。
事实上，在伊莱克斯年初新上马的空调销售中，有30％的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。
以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。
（三）保护利基市场
当利基市场开始赚钱时，一起会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实，越来越多的大公司也会相应划小业务经营单位去服务于这些利基市场。
1、树立差异化优势
所谓“差别优势”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。
二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。
这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。
差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。
2、以技术创新构筑竞争壁垒
以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。
丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小
型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。
丰田为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。
1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。
为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。
3、勇于向自己挑战
与其让对手来钻你的空子，不如自己钻自己的空子。
利基市场总是客观存在的，没有饱和的市场，只有饱和的思想。
有些是竞争对手曾经涉足过，可能因时机不成熟或培育市场的方法不对头，对手无功而返；有些是因市场需求出现了新变化引发的新关注点。
积极的进攻代替消极的防守，主动发现新的利基机会，并竭力去占领它。
1998年，伊莱克斯以噪音值低于36分贝的“新静界”系列叩开市场大门后，1999年，推出能耗不足20瓦灯泡的“省电奇冰”系列；2000年，再次推出满足消费者个性需求的“自选冰箱”系列；2001年，代表最新技术水平的“智冷双全”系列问世中国。
现在，伊莱克斯中国的志向在于用更新的技术和更高的质量领导一场行业的革新。
逐渐站稳脚跟的伊莱克斯不会只满足于做冰箱，伊莱克斯收购和兼并的脚步不断继续。
先是在天津开始投产洗衣机，又于2000年年初在杭州兼并东宝空调，杀入空调业，而刘也在公开场合表露过自己全面进军小家电的决心。