市场利基者竞争战略选择
市场竞争战略1
（四）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备 可能因竞争对手的技术创 新而过时 2、过于强调削减成本可能 会导致公司忽视顾客需求 或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略 的风险
(五)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的 差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
●凶狠型竞争者
●随机型竞争者
第二节
基本竞争战略
●一、成本领先战略 ●二、差异化战略 ●三、集中化战略
基本竞争战略的概念：
指无论在什么行业或什么企业都可 以采用的通用的竞争性战略。
属经营单位战略范畴。
美波特将其分为三种：成本领先战略、差异 化（差别化）战略、重点集中战略。
被追求的竞争优势 低成本 差异化
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把 创造价值所需的各种活动有 机连接起来。 2、实现差异战略可以通过 各种方式。事实上企业可做 的能为顾客创造价值的一切 都可以作为差异化的基础。 挑战在于识别能为顾客创造 价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价 格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价 值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异 化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
市 场 目 标
全行业 范围
成 本 领 先战略
差异化 战略
特定细 分市场
集中成 本领先 战略
最优 成本 战略
集中差 异化战 略
市场营销 -复习整理
市场营销 -复习整理一、题型及分值：1单选20*12判断10*13名词解释5*34问答题4题35分5 案例分析20二、名词解释：1、产品观念：认为消费者最喜欢高质量、高性能和具有某些特色的产品。
因此，企业的管理核心是致力于生产优质产品，并不断精益求精。
P252、营销组合：是一整套能够影响需求的企业可控制因素。
这些因素包括产品、价格、地点（分销或渠道）和促销等，是开展营销的工具和手段，可以整合到营销计划中以争取目标市场的特定反应。
P603、顾客服务：17章4、促销：是企业通过人员和非人员的方式，沟通企业与消费者间的信息，提升品牌形象，引发、刺激消费者的购买欲望，使其产生购买行为的活动。
P2955、特许经营：（第十六章）许可证贸易的一种特殊方式，企业在指定的时间、区域内将其工业产权及整个经营体系的使用权有偿转让给国外企业的贸易方式。
P3496、差异化战略：也称“别具一格”战略，其竞争优势主要依托与产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点，与竞争者相比具有更显著并能为顾客感知的独到之处。
P587、市场机会：由环境变化形成的对企业营销活动富有吸引力和利益空间的领域。
P828、预期满意理论：认为客户满意是消费者将产品可感知效果与自己的期望值相比较后所形成的心理感受状态，即消费者购买产品以后的满意程度取决于购前期望得到实现的程度。
P919、营销分析系统：是企业用一些先进技术分析市场营销数据和问题的营销信息子系统。
完善的营销分析系统，通常由资料库、统计库和模型库三部分组成。
P13610、非人员促销：非人员促销又称间接促销或非人员推销，是企业通过一定的媒体传递产品或劳务等有关信息，以促使消费者产生购买欲望，发生购买行为的一系列促销活动，包括广告、公关和销售促进、直复营销等。
它主要适合于消费者数量多、比较分散情况下进行促销。
P29611、分群随机抽样法：分群随机抽样(cluster sample)是将调查母体区分为若干个群体，然后以单纯随机抽样方法选定若干群体作为调查样本，对群体内各子体进行普遍调查。
竞争的四种手段
竞争四种手段
1、领导者战略：公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。
2、挑战者战略：在行业中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取代领导者的地位。
3、市场追随者战略：它们在市场上采取跟随领导者的策略，从产品、命名、宣传等都和领导者极为相似，利用领导者的资源分割市场。
4、利基者战略：他们只注重小块市场，并把它做深做透，从中投入较少的资源，获取较大的利润，成为小块市场的领先者，他们经常避免与大公司竞争。
成本领先-美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
市场利基者(补缺者)
市 场 利 基 策者 略（ 补 缺 者 ）
5.4.4市场利基者（补缺者）策略
• 学习内容：
• 1.市场利基者的含义 • 2.市场利基者的任务 • 3.中小企业可以开拓的利基市场的类型
1.市场利基者的含义
• 每个行业几乎都有些小企业，他们专心关 注市场上被大企业忽略的细小部分，在这 些小市场上通过专业化经营可以获得最大 限额的收益。这种有利的市场位置在西方 被称为“Niche”，通常译作“利基”。而 所谓的市场利基者，就是指占据这种位置 的企业。
罗莱家纺从无到有，后来居上，就是应用了利基 战略的专业化定位，当国内外众多企业挟品牌优 势争相进入家纺行业，有饮料界霸主百事可乐和 国际服装品牌皮尔· 卡丹等，另外还有家具业的金 海马，以及恒源祥、杉杉等一批国内知名的服装 企业，罗莱的定位是做专业的家纺，成为一个从 消费者需求和感受出发的、追求生活艺术和时尚 的家纺品牌
①
足够大(有足够的市场潜力和购买力） ② 足够小（该市场要小到足以令强大德竞 争者对之视而不见，不屑一顾） ③足够深（该市场要深到足以使企业在较 长时间内的发展无空间之忧） ④足够相称（企业的能力和资源与为该市 场提供优质服务所需之条件相称;企业具备 有效地为这一市场服务所必需的资源和能 力） ⑤足够信誉（企业已在顾客中建立起良好 的信誉）
实行利基战略的主要意义
• 在整个市场上占有较低份额的公司可以 通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针， 从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳 两人曾详细研究了二十多家非常成功的 中型企业以及它们各自成功所依赖的因 素。他们发现这些公司几乎都可以说都 是市场利基者，两位专家还发现这些经 营有方的中型公司的另外一些共同特征， 即：提供高品质产品，收取附加费用、 创造新的经验曲线以及建立良好的企业 文化和企业形象等。
第八章医药市场竞争性营销战略ppt课件
课后作业：
After-school operations
❖ 思考题
❖ 1、按企业在市场竞争中的地位来划分，可 将企业划分成哪四种类型？
❖ 2、当企业处于市场领导者地位时，应如何 确定自己的营销策略？
❖ 3、市场挑战者如何确定战略目标和挑战对 象，其攻击战略主要有哪几种形式？
[参考文献]
[1] 菲利普·科特勒等著.梅清豪译.2003.营 销管理（亚洲版）.北京:中国人民大学出版 社,327-336
第二节、医药企业的市场领导者战略 （一）扩大市场需求总量
1、挖掘新用户
（1）转变未使用者 （2）开发新的细分市场 （3）地理扩展战略
2、开辟新用途
（二）保护市场占有率 （三）提高市场占有率
1、引起反垄断活动的可能性 2、经营成本 3、市场营销组合战略
第三节、医药企业的市场挑战者战略
（一）确定战略目标和挑战对象
[2]［美］威廉·M·普赖德(William M.Pride),O.C.费雷尔(O.C.Ferrell)著.2004. 营销观念与战略.北京:中国人民大学出版 社,203-220
[3] 吴健安,郭国庆,钟育赣.2004.市场营销 学.北京:高等教育出版社，
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1、攻击市场领导者
2、攻击规模相同但是经营不佳、资金不 足的公司
3、攻击经营不善、资金匮乏的地方性小 企业
（二）选择挑战战略 1、正面进攻 2、侧翼进攻 3、包抄进攻 4、迂回进攻 5、游击进攻
VIDEO
第四节 医药企业的市场追随者与市场利基者战略 ❖ 一、市场追随者(Market Follower)战略
第八章 医药企业竞争者分析
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。
但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
试分析市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场立基者的战略营销策略7.4
内容摘要：不同市场地位的企业，要选择和实施不同的市场营销竞争策略。
企业应按照自己在本行业的竞争地位以及企业的发展目标、资源优势等条件制定和选择有效的市场营销竞争策略。
根据企业在目标市场上的竞争地位，可以把一个行业的企业分成四种类型，即市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场立基者。
这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。
他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企业层次，主要包括市场跟随者和市场立基者。
他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。
在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，咨询人员必须根据企业自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。
关键词：市场领先者；市场挑战者；市场跟随者；市场立基者目录一、市场领先者概述 (3)1.1市场领先者定义 (3)1.2总体战略 (3)1.2.1扩大市场需求量 (3)1.2.2保持现有市场份额 (3)1.2.3提高市场占有率 (4)二、市场挑战者概述 (4)2.1市场挑战者的定义 (4)2.2进攻领先者需要满足的基本条件 (5)三、市场追随者及市场利基者概述 (5)3.1市场追随者定义 (5)3.2市场追随者主要表现特征 (5)3.3市场利基者定义 (6)四、战略营销策略 (6)4.1市场领先者战略营销策略 (6)4.1.1形成自己独特的公关事件活动 (6)4.1.2利用80/20法则 (6)4.1.3以品牌为核心的主题促销 (7)4.1.4以顾客为中心的体验式营销 (8)4.2市场挑战者战略营销策略 (8)4.2.1攻击市场领先者 (8)4.2.2选择进攻策略 (8)4.2.3市场挑战者的特殊营销战略 (9)4.3市场追随者战略营销策略 (10)4.4市场利基者战略营销策略 (10)5. 结论 (11)参考文献 (12)一、市场领先者概述1.1市场领先者定义在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，为同业者所公认。
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市场利基者竞争战略选择
市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有：
1.最终用户专业化。
公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。
如，航空食品公司专门为民航公司提供给飞机乘客的航空食品。
2.垂直专业化。
公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。
例如，铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件。
3.顾客规模专业化。
公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。
市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。
利基者专门为大公司不注重的小规模客户群提供服务。
4.特殊顾客专业化。
公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。
许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。
如为了利益内部化而将自己的业务承包给某一家不对外经营的公司控股企业。
5.地理市场专业化。
公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。
6.产品或产品线专业化。
公司只经营某一种产品或其一类产品线。
比如，某织袜公司专门生产不同花色品种的尼龙丝袜，某造纸厂专门生产水泥包装纸。
7.产品特色专业化。
公司专门经营甘一种类型的产品或者产品特色。
例如，某书店专门经营“古旧”图书，某公司专门出租儿童玩具。
8.客户订单专业化。
公司专门按客户订单生产特制产品。
9.质量-价格专业化。
公司只在市场的底层或上层经营。
例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。
10.服务专业化。
公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。
例如，某家政公司专门提供上门管道疏通业务，某银行别出心裁地接受客户用电话申请贷款，并送现金上门。
11.销售渠道专业化。
公司只为某类销售渠道提供服务。
例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。