xx集团化运营与管理方案设计报告
九略双鹤集团化运营与管理方案设计报告
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•总经理
北 京 本 部
成 员 企 业
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•监事会 •集团执行委员会
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输 液 业 务 部
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天 然 药 业 务 部
医 药 商 业 业 务 部
•集团投资管理中心 •集团人力资源管理中心
•集团科技管理中心 •集团资产监管中心
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成
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业
业
业
九略双鹤集团化运营与管理方案设计 报告
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九略双鹤集团化运营与管理方案设计 报告
重构集团的治理架构是双鹤 实施集团化管理的必要基础
• 双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须 首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；
• 所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有 集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目 标，对责权所进行的重新配置。
•集团 化治理 中所拥 有的权 利
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集团股权产权决策权 包括对所投资成员企业法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策 机 构的安排权、决策权限的划分权、产权运作权等。 集团经营战略决策权 包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策 权、跨国经营决策权等。 集团组织管理决策权 包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。
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九略双鹤集团化运营与管理方案设计 报告
•集团执行委员会
•经母 公司 董事 会授 权集 团执 委会 所履 行的 主要 职权
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•1 • •21 • •31 • •41 • •51 • •61 • 7
集团业务运营方案范文
集团业务运营方案范文一、集团业务运营概述集团业务运营是一个组织中多个业务单元之间的协调和整合。
一个集团可能包含多个业务部门，例如销售、供应链、人力资源等。
为了确保整个集团的顺利运营，需要一个有效的运营方案来确保各个业务部门之间的协调和整合。
本文将讨论一个集团业务运营方案，以确保整个集团的高效运营。
二、集团业务运营的目标和目的集团业务运营的目标是确保整个集团的各个业务部门协调一致，整体高效运作。
集团业务运营的目的是通过优化资源配置和提高运营效率来实现整个集团的长期可持续发展。
三、集团业务运营的原则和方法1. 协调整合集团业务运营的原则是确保各个业务部门之间的协调一致，避免出现各自为政的情况。
为了实现这个目标，需要建立一个高效的协调机制，以确保各个业务部门之间的信息共享和资源调配。
2. 专业化分工集团业务运营的方法是通过专业化的分工来实现各个业务部门的高效运作。
每个业务部门需要有明确的职责和任务，以确保整个集团的各项业务得以顺利进行。
3. 统一规划集团业务运营需要一个统一的规划，以确保各个业务部门之间的协调一致。
这个规划需要考虑到集团整体的发展方向，确保各个业务部门的工作都是围绕这个发展方向展开的。
4. 数据驱动集团业务运营需要以数据驱动的方式来进行。
各个业务部门需要根据数据来做出决策，以确保整个集团的运营是基于客观的数据分析的。
四、集团业务运营的组织结构1. 指导委员会集团业务运营的指导委员会是整个集团业务运营的最高领导机构，负责制定集团业务运营的总体规划和发展方向。
指导委员会由集团高管组成，每个业务部门都有代表参加。
2. 运营委员会集团业务运营的运营委员会负责协调各个业务部门之间的运营工作，确保整个集团业务的高效运作。
运营委员会由各个业务部门的负责人组成，定期会议讨论和协调集团业务运营的相关事项。
3. 专业化团队集团业务运营的专业化团队负责各个业务部门的具体运营工作，确保各个业务部门在运营方面的高效工作。
华美集团公司管理系统集团化运作及组织架构调整方案设计地说明书
关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。
四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。
，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。
“路线确定以后，干部是决定的因素”。
企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。
企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。
所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。
华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。
xx公司运营管理方案
xx公司运营管理方案第一章绪论一、企业概况XX 公司成立于 20XX 年，是一家专注于xxxx的公司，业务范围涵盖xxxx等多个领域。
公司自成立以来，一直注重运营管理，不断提升自身的竞争力和市场地位。
本文旨在就公司的运营管理提出一套完善的管理方案，以期进一步提升企业的运营效率和管理水平。
二、研究意义运营管理是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的经营效益和市场竞争力。
提升运营管理水平可以有效降低企业的成本，提高生产效率，增强企业的市场竞争力。
因此，对于任何一家企业来说，都需要制定一套适合自身情况的运营管理方案，进一步提升企业的运营效能。
三、研究内容本文主要研究内容包括对公司当前的运营管理状况进行分析，明确运营管理的目标和原则，提出具体的运营管理方案，并对其中的关键环节进行详细的分析和说明。
第二章运营管理分析1. 公司运营管理现状分析从运营管理的各个方面来分析公司运营管理的整体状况，包括公司的生产、采购、仓储、销售、质量管理、成本控制等各个环节。
通过对现状的全面分析，找出存在的问题和不足之处，为制定下一步的运营管理方案提供依据。
2. 公司运营管理目标的确定确定公司运营管理的总体目标，包括生产效率、质量提升、成本控制，仓储管理等方面的具体目标。
基于现状的分析和市场的需求，制定合理的目标，使其成为公司运营管理的指导方针。
第三章运营管理方案1. 运营管理原则的制定明确公司的运营管理原则，包括质量第一、客户至上、效率优先、安全生产等原则。
以此为公司运营管理工作的指导方针，保证公司的运营管理工作得以顺利进行。
2. 生产管理方案从原材料采购、生产流程、生产技术、设备管理等多个方面来制定公司的生产管理方案，保证生产的高效率和高质量。
3. 采购管理方案分析公司的采购成本结构和采购过程，提出有效的采购管理方案，降低采购成本，提高采购效率。
4. 仓储管理方案分析公司的仓储现状，提出合理的仓储管理方案，包括库存管理、仓储设备管理、仓储流程管理等方面，提高仓储效率和降低仓储成本。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
提升集团运营效率的组织管控方案设计
提升集团运营效率的组织管控方案设计一、明确集团战略目标提升集团运营效率的第一步是清晰地明确集团的战略目标。
这需要对市场趋势、竞争态势、内部资源和能力进行深入分析。
通过广泛的调研和研讨，确定集团在短期和长期内的发展方向，例如是追求市场份额的扩张、产品创新、成本领先还是多元化发展。
明确的战略目标将为后续的组织架构设计、流程优化和资源分配提供指导。
二、优化组织架构1、精简层级减少管理层级，缩短决策链条，提高信息传递的速度和准确性。
过多的层级会导致信息失真和决策延误，影响运营效率。
2、部门整合对功能相近或相互关联的部门进行整合，消除部门之间的职责重叠和空白，提高协同效率。
例如，将采购、生产和物流部门整合为供应链管理部门，实现一体化运作。
3、设立项目团队针对重大项目或跨部门任务，组建临时性的项目团队，打破部门壁垒，集中资源快速解决问题。
三、完善流程管理1、流程梳理对集团内部的各项业务流程进行全面梳理，找出繁琐、低效的环节。
2、流程优化简化不必要的流程步骤，消除冗余的审批环节，引入信息化手段提高流程的自动化程度。
例如，采用电子签名和在线审批系统，减少文件传递和等待时间。
3、建立流程监控机制定期对流程的执行情况进行评估和监控，及时发现问题并进行调整优化。
四、加强信息化建设1、搭建一体化信息平台整合集团内部的各个信息系统，实现数据的共享和流通，避免信息孤岛的出现。
2、引入先进的管理软件如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统，提高企业管理的精细化程度。
3、加强信息安全管理确保集团信息的安全可靠，防止数据泄露和网络攻击。
五、人力资源管理优化1、人才选拔与培养招聘具备创新思维和高效工作能力的人才，同时建立完善的培训体系，提升员工的业务水平和综合素质。
2、绩效管理建立科学合理的绩效考核体系，将个人绩效与集团目标紧密挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
3、薪酬激励设计具有竞争力的薪酬福利体系，对表现优秀的员工给予及时的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案一、背景介绍随着经济的发展和市场的竞争日益激烈，集团公司作为一种新型的企业组织形式，逐渐成为企业发展的主流模式之一。
为了更好地管理和运营集团公司，制定一套科学、合理的经营管理方案是非常重要的。
二、目标与使命1.目标：实现集团公司的可持续发展，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
2.使命：通过优化资源配置、加强组织协调、提高管理效率，为集团公司的各个子公司提供全面支持和指导，实现整体利益最大化。
三、组织架构1.总部：负责整个集团公司的战略规划、决策和资源配置，同时提供行政、财务、人力资源等支持服务。
2.子公司：根据总部的战略规划和要求，负责具体业务的运营和管理。
四、管理流程1.战略规划：总部制定集团公司的长期发展战略和短期目标，并向子公司传达。
2.业务规划：子公司根据总部的战略规划，制定具体的业务发展计划，并报总部审批。
3.资源配置：总部根据各个子公司的业务规划和需求，合理分配资源，包括资金、人力资源、技术支持等。
4.运营管理：子公司根据业务规划，进行日常的运营管理，包括市场营销、生产管理、质量控制等。
5.绩效评估：总部定期对子公司的业绩进行评估，根据评估结果进行奖惩和调整。
五、关键措施1.信息共享：建立信息共享平台，实现总部与子公司之间的信息共享和沟通，提高决策效率。
2.人材培养：通过建立培训机制和激励机制，培养和吸引高素质的管理人材，提升组织的管理水平。
3.风险管理：建立风险管理体系，对各个子公司的风险进行评估和控制，保障集团公司的整体稳定。
4.创新驱动：鼓励子公司进行创新和技术研发，提高产品和服务的竞争力。
5.合作共赢：与合作火伴建立长期稳定的合作关系，实现资源共享和互利共赢。
六、预期效果1.提高集团公司的整体管理水平，实现资源的优化配置和利用。
2.加强总部与子公司之间的协调和合作，提高决策效率和执行力。
3.提高子公司的市场竞争力和盈利能力，实现业务的持续发展。
4.增强集团公司的品牌形象和声誉，提升企业的社会责任感。
幼儿园集团化管理方案
幼儿园集团化管理方案随着社会的发展和人们对幼儿教育的重视程度不断提高，幼儿园的数量也在急剧增加。
为了更好地提供高质量的教育服务，一些幼儿园选择了集团化管理模式。
本文将详细介绍幼儿园集团化管理方案，包括管理目标、组织结构、运营策略和推广措施等。
一、管理目标1.提高教育质量：通过集团化管理，幼儿园可以共享教育资源，提高教师的专业素养和教育水平，使教育质量得到提升。
2.提升品牌影响力：集团化管理可以增加幼儿园的规模和知名度，建立统一的品牌形象，提升在家长和社会的口碑和影响力。
3.资源整合与优化：通过集团化管理，幼儿园可以整合各类资源，优化资源配置，提高经济效益，实现规模经营的好处。
二、组织结构1.总部管理层：负责整个集团的决策和战略规划，制定统一的教育教学方案和管理制度。
2.分支机构：根据集团总部的管理要求，负责具体的园区管理，包括人力资源、财务管理、教学管理等。
3.教师团队：负责具体的幼儿园教育教学工作，参与培训和交流活动，提升专业能力。
三、运营策略1.统一教育理念：集团幼儿园应确立统一的教育理念，明确教育目标和核心价值观，确保各分支机构在教学上保持一致性。
2.优质师资队伍：集团化管理可以实现师资的统一培养和管理，提供更多的培训和职业发展机会，吸引和留住优秀的教师。
3.资源共享：集团幼儿园应根据实际情况，共享教学资源，如教学设备、教材、教研成果等，提高教育教学质量。
4.标准化管理：制定统一的管理制度和工作流程，包括人事管理、财务管理、教学管理等，确保各分支机构的日常运营符合规范。
四、推广措施1.品牌宣传：通过网络、媒体等渠道，宣传集团幼儿园的办学理念、教学特色等，增强品牌的知名度和影响力。
2.家长互动：集团幼儿园可以利用移动互联网技术，建立家园共育平台，方便家长与教师之间的沟通和互动，增强家长对幼儿园的信任和依赖。
3.加强合作交流：与其他幼儿园集团、教育机构等进行合作交流，开展教师培训、教学研讨等活动，提高整个行业的教育水平。
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¶ 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议…… 7页
¶ 关于双鹤下一步重点变革的几点建议
…… 47页
2
双鹤集团目前内部建设的核心任务是： ——构建集团化运营与管理体系
初步形成集团化运营与管理的体系和能力
三
个 关
业务整合
键
职能整合
流程整合
三
大 基
调整组织结构
重构治理关系
理顺管理关系
础
先前已解决问题
双鹤药业
集团化运营与管理方案设计框架
北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心 北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组 2003年06月18日
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 1
本报告共分三个部分
¶ 关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 …… 3页
关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议 各组织机构间的基本治理关系 各组织机构间的基本管理关系
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 7
重构集团的治理架构是双鹤 实施集团化管理的必要基础
• 双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须 首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；
1 决定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标 2 制订集团的年度战略规划及预算方案， 3 决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置 4 决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度 5 制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度 6 审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目 7 调整与决定各事业部所管辖成员企业或所经营资产的范围 8 决定事业部对所管辖成员企业或所经营资产的基本管理模式 9 审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案
股东大会
董事会
提 名 委 员
会
审 计 委 员
会
薪 酬 委 员
会
战 略 委 员
会
董 事 会 秘
书 室
总经办 经济运行部
财务部 人力资源部 投资发展部
证券部 法制部 政治工作部
信息中心
总经理
北 京 本 部
成 员 企 业
监事会 集团执行委员会
输 液 业 务 部
天 然 药 业 务 部
医 药 商 业 业 务 部
组成业务运作核心
9
各主要组织机构间的治理关系
双鹤集团
母
集
公
团
司
执
董 事 会
行 委 员 会
总 经 理
四
四
大
大
事
中
业
部
心
主成
要
职员
能 部
企
门
业
10
母公司董事会
集团治 理中的 地位
母公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是 集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。
集团化 治理中 所拥有 的权利
集团股权产权决策权 包括对所投资成员企业法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策机 构的安排权、决策权限的划分权、产权运作权等。
• 在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一 运营与管理各成员企业的资产与资源；
• 基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信 息、市场、渠道等各种资源和能力；
• 根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公 司董事会的授权进行二次的分解授权。
13
集团执行委员会
经母 公司 董事 会授 权集 团执 委会 所履 行的 主要 职权
本次项目所解决问题
3
构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动
行动方位
1. 远景目标 2. 发展目标 3. 业绩目标 4. 组织结构调整 5. 集团联合治理 6. 集团化管理 7. 集团业务发展战略 8. 事业部业务整合 9. 事业部发展并上市 10. 一体化财务整合 11. 一体化文化整合 12. 一体化运营发展
行动的迫切性
•是否对实施公司 高
战略和规划带来 障碍和风险
•总部和各成员企
业对实施集团化
管理的需求日益
增强
低
•2 •1 •3
•12 •11
•7
•10
•8
•9 •5
•6
•4
易
实施的难度: •人才供给和配置 •思想认识的提高和统一 •不同公司和业务经营管理水平
难
4
双鹤前期已较平稳、顺利地进行了组织结构的调整 构建新的治理架构及相应的管理关系即以此为基础
• 所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有 集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目 标，对责权所进行的重新配置。
8
双鹤集团化治理决策、调控、运作整体架构
由母公司董事会 及集团执委会
组成集团决策核心
由总经理及其所辖 集团总部运作平台 组成集团职能调控核心
监控 汇总
由各事业部及其所辖 战略业务单元成员企业
成
成
成
员
员
员ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企
企
企
业
业
业
集团投资管理中心 集团人力资源管理中心
集团科技管理中心 集团资产监管中心
5
本报告共分三个部分
¶ 关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考 …… 3页
¶ 关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议…… 7页
¶ 关于双鹤下一步重点变革的几点建议
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天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 6
主
成
要
职
员
能 部
企
门
业
12
集团执行委员会
集团治理 中的地位
母公司 董事会 对集团 执委会 的基本 授权
集团执委会是集团运营与管理的常务决策机构， 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。
• 制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业 按照战略要求实施功能再定位；
• 通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团 所属企业实施内部重组；
14
集团执行委员会
经母 公司 董事 会授 权集 团执 委会 所履 行的 主要 职权
10 聘任与解聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人 11 批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属成员企业或职能管理部门负
责人聘任或解聘方案 12 审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案 13 审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告 14 确定集团融资方案，审议批准事业部 万元以上的融资计划 15 审议批准各公司担保方案 16 对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督 17 对事业部的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对事业部的奖惩与
集团经营战略决策权 包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策 权、跨国经营决策权等。
集团组织管理决策权 包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。
11
各主要组织机构间的治理关系
双鹤集团
母 公 司
董 事 会
集 团 执 行 委 员 会
总 经 理
四
四
大
大
事
中
业
部
心