宝洁市场运作
商业创新模式-宝洁商业模式分析报告
宝洁商业模式分析报告书目录31.宝洁的背景........................................................................31.1宝洁概况.....................................................................31.2宝洁宗旨、价值观、远景目标、承诺.............................................52.公司结构及内部员工激励............................................................52.1宝洁公司组织结构.............................................................52.2宝洁人力资源状况分析.........................................................73..多品牌战略.......................................................................73.1宝洁的多品牌策略模式.........................................................73.2.1 母子品牌组合............................................................93.2.2线型多品牌策略..........................................................103.3 宝洁公司多品牌策略的具体运作方式.............................................103.3.1 “品牌经理”制度........................................................103.3.2成功的广告策略..........................................................113.3.3差异化的品牌营销........................................................124.营销策略..............................................................................124.1概念营销.........................................................................124.1.1制造概念....................................................................124.1.2产品定位策略................................................................4.1.3持久的广告时间策略.........................................................13135、产品创新策略.........................................................................宝洁的背景1.1宝洁概况成立时间 1837年总部地点 美国俄亥俄州辛辛那提分公司分布 超过80个国家全球技术中心 28个品牌数 约300个经营范围 美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等公司性质 股份制公司口号 亲近生活，美化生活年营业额 83,503.00百万美元（08年）员工数 127,000人董事长 麦睿博 [Robert A.McDonald 麦睿博（又译：罗伯特·麦克唐纳）——宝洁第12任CEO，是截至目前宝洁历史上业务面最广和最具国际经验的首席执行官。
宝洁公司新形势下的创新与战略
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。
它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。
（1）了解顾客。
宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
（2）长期展望。
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。
例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
（3）产品革新。
宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。
该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。
之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。
该公司通过消费者全面切底检测新产品。
只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
（4）质量策略。
宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。
这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（6）多品牌策略。
宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。
例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。
有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
（7）品牌扩张策略。
宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。
如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。
用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
（8）大做广告。
宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（9）朝气蓬勃的销售人员。
宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
宝洁公司营销策略分析
引言
经过对宝洁营销战略的分析，我大体上了解了该公司的宏观与微观环境、竞争优势与劣势、市场细分与定位和具体的战略计划。接下来，我将从价格、渠道、促销、产品等角度对宝洁的营销策略进行分析，希望能进一步了解这家跨国公司在市场这个无硝烟的战场上的智慧。
一、价格策略
(一)由于价格的制定要根据市场的反应，所以宝洁从1988年进入中国市场至今，价格策略也随着市场环境的变化发生了改变：
沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体系”、“客户关系管理”、“供应链预测与合作体系”、“零售商联系平台”及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，最大限度地减低了成本，提高了效率，成效颇丰。
（二）感悟：
宝洁虽然会根据市场环境的不同而改变价格策略，但它还是会始终坚持自己的原则：
1、产品定价支持市场营销策略。
2、价格调整必须保证公司财务目标的实现。
3、零售价必须适应现阶段的市场环境。
也正是对这些原则的始终遵守，才使得宝洁在中国能获得如此大的成功！
二、渠道策略
宝洁渠道结构图
大型连锁
（直供）（直供）
3、广告用语过分夸大
宝洁广告出现了严重的急功近利的思想，向消费者抛出了诱饵，然后对化妆品无形的心理安慰作用进行了
量化、具体化，导致了广告行为的变质。其广告用语过分夸大，运用人证法时缺乏真实长久的试用，在广告中过分地夸大数字，不实的分析和对比其产品的作用，这在一定程度上削弱了消费者对其的信任。
四、产品策略
宝洁市场营销案例分析
（三）营销策略分析*
*失误* 如“润妍”
产品片面强调黑发，忽视了安全与温和 性，但中国人一般都相信黑发须用皂 角等中草药，并且当时市场上“奥妮” 的那款“百年润发”产品已深入人心， 由此“润妍”的失败就在所难免了。
然而，联合利华还有不短的一段路要走。公司希望到 2010年其营业利润率能超过15%，而宝洁的营业利润率 早在2006年就已达到了19.4%，到2010年预计可达24%。 联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个，而宝 洁有24个。8年前，宝洁不论是营业收入还是净利润都不 及联合利华，现在，宝洁的营业收入达到了800亿美元， 而联合利华仅及宝洁的67%左右。
位居前五位。 建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。 如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位 中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场
的人才输出地。 承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民
现以草本为号召的“伊卡露”品牌，则
（四）与竞争对手的较量与胜出
• 宝洁中国的主要竞争对手是联合利华（拥有力士、清扬、 旁氏等品牌）、广东集团和丝宝集团。
• 宝洁与联合利华是处于同一商业领域的日化公司，彼此实 力相当，在全球范围内互为竞争对手，也是其最大的竞争 对手。
• 丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风 头，从“农村包围城市”，与飘柔、海飞丝一起进入洗发 水市场的前三名。
宝洁公司成功实施多品牌的营销战略分析
宝洁公司成功实施多品牌的营销战略分析[摘要]宝洁公司作为日用消费品公司取得了极大的成功,成功的关键之一是公司实施多产品多品牌，本文通过对宝洁公司进行详细介绍，并对宝洁公司成功的品牌策略和营销策略及发展趋势进行研究分析，以及对当前存在问题进行分析与应对。
[关键词] 多品牌策略市场细分营销策略美国宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一,该公司实施“一品多牌”的多品牌战略获得了巨大的成功,成为世界日用消费品市场的“龙头老大”。
当然单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。
宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。
要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
一、产品介绍始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。
始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司。
每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。
宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。
宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有雇员近140,000人。
2006财政年度，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位。
宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
宝洁品牌成功的5点理由
1.多品牌占领市场关于品牌，宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。
宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。
宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标:设法提高生产效率，同时改变配销策略。
一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。
由于它的销量大，超市愿意卖;又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。
2.广告成功方程式在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。
首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。
接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。
这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。
广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
3.品牌管理的严格培训一般人只看到宝洁的行销和广告，事实上，背后支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品。
每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品，因此宝洁手中每年握有2500项专利。
宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。
品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易“不成功，便成仁”。
从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。
4.品牌经理承担一切责任对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。
例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。
宝洁洗发水市场营销策划案例优缺点分析
宝洁洗发水市场营销策划案例分析报告一、策划目的虽然宝洁的市场占有率高达60%，但是宝洁依然面临着众多问题1 低端市场的缺失2、管理的双刃剑3、面对挑战新方向。
因此，为了让宝洁旗下的洗发水能继续坐稳行业龙头老大的位置，则以南宁市场为出发点，向周边城市蔓延，让宝洁公司的洗发水继续在其行业处于领跑者的位置。
二、营销环境分析（一）宏观环境（1）人口环境：南宁目前人口超过669.7万人, 从人口规模和人们追求美好生活的欲望上讲，南宁是一个巨大的潜在市场。
（2）经济环境第一，总体经济形势持续向好，有利于流通领域的发展和回升，这是因为经济大趋势对流通业发展的影响是非常大的。
第二，外贸形势正在趋于好转，将促进外向度较高的市场和企业的发展，如与东盟国家进行频繁贸易。
第三，消费保持较快增长，有利于批发零售业的发展。
这是因为消费最突出的表现就在于零售和批发领域。
（二）微观环境(1)企业本身宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
在中国的在洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。
（2）目标顾客宝洁旗下的洗发水主要有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐、而每个品牌都有自己的特色，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，可以说每个人都可以在宝洁旗下的洗发水品牌里，找到一款是适合自己的。
（3）竞争对手①联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。
市场营销战略案例分析以宝洁为例
（四）差异化营销策略 差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不
是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同 类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、 宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。 这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会 重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益 组合。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书 战略。
宝洁公司产品简介
宝洁公司是产品多元化 的典型代表，它经营300多 个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、 化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医 药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清 洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘 婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍 和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第 一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高 的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件 采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众 多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因 此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同 ①基本 定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场 销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的 蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战 ②折扣价格： 为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给 予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多 打款优惠多多。
渠道策略
在宝洁进入中国市场的开始阶段选择了传统的分 销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这 种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货， 所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那 家的产品。鉴于这种情况，宝洁进行了渠道变革。 宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式， 逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、 华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改 为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型 连锁渠道以及沃尔玛渠道 。
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宝洁市场运作为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员治理操纵的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。
助销,第一是销售支援,但不是提供由经销商自主支配的支援。
助销是由厂方人员治理操纵下的系统支援。
助销,是一种销售治理体系,但它不是以治理内部职员为目的,而是以治理经销商、治理零售终端为目的的销售治理体系。
助销,是一种完善客户服务、强化市场开发治理的渠道运作理念。
助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采纳。
宝洁模式——助销理念成功典范宝洁公司——世界日化、洗涤行业巨头,其在中国的成功有目共睹。
除了产品品质一流、科研实力强大、治理体系完善、人员素养较高等优势外,大多数营销界人士认为,巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。
的确,作为全世界最大的广告主,宝洁公司也自认为这是公司成功的法宝之一。
然而,许多外企营销人士认为,宝洁广告致胜并无隐秘可言,只要有资本实力,谁都能够大规模投放广告。
真正令外企营销人士佩服的,是宝洁公司作为“隐秘武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合治理体系。
“经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号,但这不是一句一般的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的明白得。
它意味着,宝洁公司的一切市场销售、治理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈设等工作,必须借助经销商的力量。
它更意味着,宝洁公司视经销商为紧密合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上把握在宝洁公司手中。
全面支持、治理、指导并操纵经销商。
此为宝洁公司助销理念的核心。
宝洁公司每开发一个新都市市场,原则上只找一家经销商(大都市一样2~3家),派驻一位厂方代表。
该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发治理该区域市场的任务,其核心职责是治理经销商及经销商下属销售队伍。
宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常治理。
专营小组构成一样十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。
每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范畴内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈设、POP张贴等系列销售活动。
为了提高专营小组的工作效率,一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训,具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面,进行宝洁“洗脑式”培训;另一方面,厂方代表必须协同专营小组成员拜望客户,不断进行实地指导与培训。
同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面操纵治理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、费等全部由宝洁公司负责发放。
厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜望和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。
宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。
总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司差不多掌控了终端网络。
为了改善卖场陈设，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈设位、最多陈设面；另一方面，宝洁公司有专项陈设费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈设。
在经销商专营小组治理和大卖场陈设费用支持的背后,是宝洁公司各治理部门之间严谨的分工合作。
宝洁公司八大核心治理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端联络紧密相关。
专门是市场部,是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定,各种陈设费、促销费的分配均由该部门负责。
在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈设奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。
简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面操纵经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖、最佳销售陈设,即为宝洁的助销模式。
事实上,不单是宝洁,许多闻名消费品公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等,都在运用助销理念开发治理终端市场,同时也都取得了的成功。
国内消费品类公司渠道运作现状纵观各类公司的渠道策略,不外乎销售代理制、经销制、直营和特许经营四大类。
其中,销售代理制尽管在发达国家广为流行,但基于中国市场经济初创,市场交易信用无序之国情,大多数公司难以推行销售代理制。
目前,销售代理制一样适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业,另外,也被一些无力自主开发市场的中小型消费品类公司所运用。
至于特许经营,侧重于组织模式的创新。
尽管特许经营有利用其它公司现有财务及人才资源的优点,但适用范畴有限,一样适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业,在多数消费品公司中难以推行。
关于直营体系,由于其有全面操纵市场、完全把握终端用户、全面提升市场铺货率等明显优点,是许多大公司孜孜以求的目标销售网络体系。
像可口可乐、红桃K、以及三株(1995一1997年),差不多上成功直营的代表。
然而运用直营销售体系,企业必须具备四大要素:①产品市场规模足够大;②财力雄厚,不怕前期亏损;③人才素养较高;④分级治理体系完善。
直营是把双刃剑,直营网络运行成本过高,若企业产品市场规模达不到一定程度,开展直营得不偿失。
尽管从理论上讲,直营是大公司渠道进展趋势,然而鉴于我国顾客消费能力较低、购买地点过于分散(相关于发达国家的人口集中度而言)、开展直营销售费用过高之现状,我国工业企业目前专门少运用直营体系组建网络开发市场。
我国绝大多数消费品公司采纳经销销售模式。
本质上,由于厂家和经销商分属不同利益主体,厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾,冲突难以幸免。
国内许多快速成长的消费品类大公司都为市场价格无序、终端销售失控所困扰。
概括起来,要紧表达在以下五方面:l.市场秩序爱护。
实务操作中,由于经销商在自己区域外低价抛货走量等问题,厂家往往难以操纵市场价格,因此也就谈不上市场秩序的爱护。
2.目标利润的设定。
经销商原则是量少利厚,追求高毛利率;厂家原则是量大利薄。
这种利润目标的差距专门难调整。
3.市场支持费用及赠品的使用。
许多经销商将厂家的市场支持费用视为销售利润补贴,将促销赠品拆零销售或只用来拉拢下级客户,专门难如厂家所愿用在终端消费上。
4.产品的铺点。
厂家要求全方位全系列铺货,但经销商考虑货款回收等风险,产品铺点数往往难以达到厂家的要求。
专门是对前途未卜的新产品,经销商更是专门难大规模铺货。
5.关于终端的理货陈设工作。
厂家期望产品显现在尽可能多的商店,摆放在最好的位置,这项工作需要有人长期认真地去做。
经销商的销售代表一样只负责系列商品的订单和收款,终端的理货专门难顾及。
运用助销理念开发治理市场,尽管前提也是建立在经销商网络基础之上,但有一点能够确信,它能够化解许多现实及潜在的渠道冲突,变冲突为合作。
厂商双方由简单的交易关系,走上伙伴营销的良性进展轨道。
厂家既能利用经销商的资金、网络,又能依照厂家意图,尽可能操纵市场和零售终端。
笔者曾在国内外闻名消费品公司市场一线工作过,在不断的学习、摸索中,总结出跨国消费品大公司运用助销理念开发治理市场所共有的几点特点。
助销理念下的市场运作特点(一)派驻厂方代表,全面负责区域市场内市场拓展与治理事务。
不管是新开发的市场,依旧较成熟的市场,至少派驻一位厂方代表(职务为都市经理或地区主管)是跨国公司开发治理市场的前提条件。
大公司开发市场讲究稳打稳扎,层层推进,专门注意终端网络的组建和操纵。
开发市场事务繁多,从经销商谈判、销售小组治理、客户订单回款、价格和谐操纵,到促销活动安排、卖场陈设买位、新产品上市铺点等等,这些都需要厂方代表长驻当地,及时处理,以实现公司对终端网络的操纵。
无法想象,假如厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间,到底还能有多少精力关心经销商开发治理市场,如此的公司终端治理操纵离精耕细作仍旧遥远。
笔者曾调查过国内某大公司百余名销售人员的出差天数,平均不到半年,去掉路上及休息日,真正在市场上的时刻少于一百天!相反,运用助销理念的公司,对派驻人员要求极严。
厂方代表除了回公司汇报工作、休假外,一年中90%的时刻必须在所辖市场上。
某大公司就明确规定:外派人员一个月只能回居住地一次。
(二)组建经销商下属销售队伍或理货队伍。
派驻厂方代表因此重要,组建销售理货队伍更为重要。
跨国公司开发区域市场一样通过组建两种队伍支持经销商销售。
一种是组建经销商下属的专营小组(或品牌小组),小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈设等事项。
依照合作协议,专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费等,厂商双方按一定比例分担。
多数情形下,厂方承担专营小组的奖金,工资由经销商支付,办公费、差旅费则由依据销售额提取的经营费用中开支。
总之,厂家一个原则是,以尽可能少的费用,达到由厂方代表全面治理操纵专营小组的目的。
宝洁公司专营小组所有人员的工资、奖金、差旅费等经营费用,全由公司承担,是个极端的例子,费用因此庞大,但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的操纵。
另一种形式是组建办事处理货队伍。
与宝洁的“经销商即办事处"助销模式不同,旺旺、大大、顶新、金日等食品保键品公司,厂方派驻代表一样通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。
办事处除日常行政文书及与各经销商和谐联络外,最重要的职责是治理理货队伍。
食品、保健品行业厂家一样不设地区总经销,理货队伍要紧职责,是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈设及POP广告张贴等工作。
组建专营小组或理货队伍的意义在于,从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发治理市场,确保对零售终端及批发市场的操纵。
没有这些真正与终端接触的一线队伍,所谓市场操纵、扩大覆盖、精耕细作,均是纸上谈兵。
(三)提供专业销售培训。
跨国公司专门注重销售人员的培训,宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售培训部。
培训部一方面培训厂方代表,更多的精力花在培训专营及理货队伍上。
笔者曾参加过一次销售培训,关于“如何演示销售议案”就占去一天的时刻,而像''如何建立自信心"之类的话题,则可能占用三至四天的培训课时。
另外,销售培训的内容还有“新产品上市"、“谈判技巧”、“销售异议处理"等等。
这些大公司认为,通过“洗脑式”的培训,可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。
(四)提供进场费、陈设费等系列支持。
开发市场组建网络,光有人员及培训还不够,还必须由公司提供产品进场费等各种“枪支弹药”。
近年来,中国零售业态变化迅速,各种超市、量贩店快速崛起。
依照国际惯例,由于卖场空间陈设资源有限,新产品进场需收取进场费,需要专门陈设及指定位置的,还需要陈设费、买位费。
这些费用少则几百,多则数千上万元,经销商是不可能承担的。
若没有这些费用的支持,经销商就专门可能舍弃这些大网点的铺货。