19宝洁(中国)公司的ECR战略
宝洁新CEO新战略
战略倾向：宝洁将走向何方？ 既然宝洁的战略不会发生大的变化，那宝洁的战略究竟是什么？有什么特点？ 笔者经过长期的跟踪研究认为，宝洁的战略，层次清晰，逻辑合理，持续性强，拥有巨大的发展空间，是值得国内企业研究与借鉴的。 它从公司宗旨与价值出发，制定的合适的战略发展目标，并据此并宝洁的能力资源优势确定策略。为了保持战略的持续、稳定与可扩展性，宝洁还以建立合适的组织架构、创新体系、领导力体系和文化系统为依托。 正是雷富礼果断地抛弃了前任CEO时代的激进冒进策略，以建立稳定的战略体系为基础，百年宝洁又焕发了青春，进入了新的发展时期，并在2004年后在营业额与利润水平上均成功地超越了老对手联合利华。 值得一提的是宝洁的增长战略。这一正确的增长战略的制定与施行支持了宝洁长达9年的高增长。笔者根据相关资料把它总结为六大方面： 1、大品牌战略 24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90% 2、大市场战略 16个国家的销售量平均增长7% 3、大客户战略 前10名零售客户销售量增长8% 4、高增长、高毛利、高回报战略 美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元 健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元 家居护理销售额翻倍，净利润三倍 5、发展中国家及低收入人群战略 发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比 6、相关多元化战略 主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，宝洁最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。 麦睿博不仅是“宝洁史上业务面最广和最具国际经验的CEO”，而且在亚洲有着超长的工作经历，拥有足够发展中国家经营经验的他强调，他有意在发展中世界寻求增长机会，誓言未来十年要在印度和中国等尚未开发市场赢得10亿新消费者。并表示，“我们将把更多注意力放在赢得新兴市场客户上。” 而针对大品牌策略，麦睿博亦有具体的目标，那就是10美元品牌要从现在的23个增加到30个。从他的观点来看，仍然明显是执行雷富礼时期的战略，并未有突破。 联系到联合利华2008底更换全球CEO，而现任CEO则是原在宝洁任职的保罗．波尔曼（Paul Polman），他还将中国、印度列入联合利华全球12个重点战略市场中。可以预见的是未来世界日化市场的竞争将更加激烈，而中国与印度，则是竞争的焦点。 在中国，现任宝洁大中华区总裁亦一直在执行全球一致的“美丽战略”，然而SKII的重大挫折，封面女郎的夭折，伊奈美的不温不火和玉兰油增幅的下滑表明着这一战略并未完全达到目标。而在全球更换CEO的背景下，中国区有什么人事变化，未来有什么市场动作，仍然值得期待。 本文原载于 《经理人》、并为《职业经理人》、《经理日报》转载，有改动。
宝洁在中国的营销策略分析
其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研 上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法， 即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不 同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推 出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产 品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来 清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众” 的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝” 去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产 品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感 受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔 顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令 消费者印象深刻；用杏黄色包装的“潘婷”，给人营 养丰富的感觉。“含有丰富的维他命原B5，能由发根 渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告 语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。
(1)飘柔个性在于使头发光滑柔顺，有去头屑、营养护发、 洗护二合一等好几种产品
(2) 海飞丝个性在于去头屑 (3)潘婷个性在于对头发的营养保健 (4)伊卡璐个性在于天然
2.矩阵定位图
（二）宝洁的营销策略
第一：大品牌策略 第二：阶段营销策略 第三：广告营销策略 第四：差异化营销 第五：注重科研、持续创新
营销渠道、认知度、满意度等数据 共享市场环境信息 共同的目标市场：家庭主妇
共享企业资源——人力资源
成功和失败的经验总结上升到理论指导企 业进一步实践
加强人力资源的招聘、管理、培训 人力资源管理创新，首创品牌经理制度，
首创利润分享制度
加强内部竞争，促进良性循环
加强竞争，提高效率，优化资源配置 使公司不断创新、进步，形成优胜劣汰的
OLAY SK-II 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 舒肤佳
宝洁在中国的品牌策略
宝洁在中国的品牌策略宝洁公司针对不同的人群通过市场细分找准目标市场，进行市场定位，不断开发新产品，做中国顾客真正需要的产品;为企业塑造了良好的形象并且取得了巨大的成功。
今天店铺就与大家分享宝洁在中国的品牌策略，希望对大家的学习有帮助!宝洁公司在中国市场的产品营销策略一、市场细分宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。
就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。
其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。
其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。
由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。
宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。
“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念;“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻;用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。
“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。
二、目标市场对市场进行细分还远远不够，这只是完成了市场策略的第一步，还要对众多的细分市场进行评估并从中寻找一个或多个适合企业自身，企业又力所能及的细分市场作为营销对象。
宝洁公司进入中国市场后首选的目标市场是青年人，青年人有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理特点，宝洁公司正是抓住了这一点，研制和开发了满足年青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。
宝洁公司(P&G)战略发展
（２）宝洁的广告要求 :
• 第一是强调产品的差异化功能。飘柔的柔顺，潘 亭的畅滑，海飞丝的理顺飘逸，一把钥匙开一把 锁，1对1的产品设计凸显顾客价值; • 第二是寓教于卖。宝洁成功的关键，是它在广告 里循循善诱地"教育"消费者，倡导的是顾客学习， 目的是与消费者实现双赢; • 第三是宝洁的广告里一有产品，二有顾客，再加 上明星，在这"三位一体"的组合中，明星只是一 种"抢眼"的铺垫，是对产品诉求的烘托。
二.战略发展过程:
（一）初期:采取差异化战略挤入市场
1.首先就是产品差异化。宝洁最初决定生产市场上没有的 纯净温和的条形皂，以洁白如玉的色调为客户增加洁净的 感觉，从而取代了长久以来棕色的肥皂形象。但研发过程 中产生了另一个意外的差异化成果——象牙皂可以飘浮在 水面上。这个独一无二的特点很受客户喜爱。 2.其次便是营销差异化。象牙皂是第一个投巨资用广告推 广的肥皂，也是美国迄今为止广告力度最大的品牌之一。 当时主管品牌推广的亨利· 鲍克特针对消费者对纯度没有 什么概念的现状，制定了纯度的标准，这就是著名的“纯 度99.44%”口号。鲍克特建立了纯度标准之后，便开始大 力运用对比性广告攻击竞争对手。
（３）宝洁广告的智慧在于 :
• 数证法：感性诉求，理性说服； • 言证法：专注一点，全面突破； • 人证法：主次分明，综合利用。
七．小结：
宝洁以其多品牌和新意辈出为追 踪时尚新潮的消费者最前沿的流行情 报和示意，让他们认知、领悟继而青 眼有加，配合市场销售，一则给品牌 的追随者以耳目一新的激情与信念， 一则细致更体贴地与之交流对新生活 的诗意与细节的敏感及理解程度，短 短数年内，宝洁的多品牌在消费者认 知里已深植内心。
四.企业的核心竞争力：
宝洁公司ECR
• 第三阶段:新的竞争
• 先行者利益:最早转向新经营模式的企业会得到的利益。 • 新的竞争模式:如果行业整体都转变为新的经营模式，那 么这种经营模式本身已经不会给企业带来竞争优势。
• P&G采取的对策是实现彻底的高效经营。 • 实现高效经营的最后瓶颈是企业内努力(部分最佳)的极限。 此时就需要提高从厂家到零售商之间的供应链整体的效率。 • P&G的“合作改革的理念”Total System Efficiency。提高 系统整体效率的公司内高效化方案。其对象不局限于公司内。 • TSE的主要内容： –TSE由四个方案构成，即DPP (Direct Product Prof itability)、货架管理、电子扫描系统和物流。 –DPP是算出每个SKU的直接费用来进行成本管理。 –货架管理系统，通过使用一个通用的货架管理的电脑软件 来达到厂家和包装等的标准化。ECR运动的最大主题—产品 类别管理中的基本要素。 –扫描系统也是通过和零售商合作来一起推进条形码的运用。 –在物流方面，推动货物台架的通用化。
变革的思考
• 第一阶段:合作经营的改革
• P&G率先实行了一种名为连续自动补货系统的物流系统， 这种系统的运作下，零售商不用再决定自己的订购量和订 购时间，而由生产厂家(供货商)来决定这一切。
• 第二阶段:扩大至整个行业的改革
• 第二阶段是行业改革的时代。经营改革从个别企业扩大至 整个行业，合作经营成为行业的标准。1993年ECR诞生后 的时期符合这一阶段的特点。游戏规则发生了变化。
• • • • • • • • • • 肥皂〔舒肤佳) 衣物洗涤剂〔汰渍、碧浪) 纸尿布(帮宝适等) 女性生理用品(护舒宝) 洗发用品(飘柔、潘婷，海飞丝等) 护肤用品(玉长油等） SK化妆品 品客土豆片 医药品 食用油、咖啡、果汁、花生黄油等食品领域也拥有很多实力品牌。
宝洁与沃尔玛的ECR
两家公司简历
• 宝洁公司
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• 沃尔玛
沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.）来自美 国，是全球最大的公司（以营业额计算）， 属世界性的连锁企业。沃尔玛主要涉足零 售业。根据沃尔玛的财政报告，截止2005 年1月31日的公司财政年度，总营业额为 2852亿美元，净利润103亿美元，利润率 为3.6%。如果把沃尔玛当作一个国家，它 的收入在乌克兰与哥伦比亚之间，可以列 为世界的第32位。沃尔玛也是世界上雇员 最多的企业，全世界共有约170万雇员。 同时也是美国、加拿大、墨西哥的雇员最 多的企业。它在美国零售业占零售业总收 入的8.9%。沃尔玛连续三年在美国《财富》 杂志全球500强企业中名列前茅。沃尔玛 主要有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、 沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种形式。
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宝洁与沃尔玛和做关系的建立
宝洁(中国)公司的供应链管理
宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。
1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。
宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。
接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。
在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。
问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。
因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。
同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。
它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。
在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。
1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。
“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。
宝洁公司的企业战略
宝洁公司的企业战略宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140，000。
正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。
宝洁公司发展经历回顾：1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。
1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。
1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。
宝洁实施全国性的病残退休保险制度。
1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。
Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。
1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。
宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。
三年后，德国的第一家工厂投产。
宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。
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宝洁公司的ECR战略
宝洁（中国）公司在供应链上的卓越表现的主要原因之一就在于宝洁对ECR的贯彻执行。
最值得一提的有两个方面：
一是保证基本环节正常运作。
宝洁公司拥有完善的订单管理系统，能完全按时按量交货，负责损失赔偿，并正确开县发票。
自从宝洁公司启动了ECR以后，在上述各方面的效率从起初的65%提高到90%以上。
在这之前，宝洁公司每个月需要人工处理27000多份订单的错误。
而现在，订单错误已经降低了80%，每年节省2000万美元。
在公司宝洁看来，关注过程的基本环节不仅是制造商的事情，同时也涉及客户和与其共同工作的方式。
每年，宝洁公司都会成千上万的资金及大量的资源来和客户一起制定计划以挖掘消费者需求。
由于宝洁公司认为得不到有力执行的计划往往会以失败而告终，所以一旦宝洁公司销量预测系统、产品推广模型不可靠，或者分销商没有选择正确的品类组合、客户的库存无法满足要求、确认计划执行的系统或活动遭到破环，就会停下手头的工作直到所有的基本环节都各司其职。
对宝洁公司而言最重要的是大家要有这样的信念；确保基本环节的正常运行，这不是别人的事而是宝洁公司自己的事。
二是团结合作的精神。
在宝洁公司，大家相信团结协作是ECR能够成功的关键。
为了推进自己和零售商的事业共同前进，宝洁公司建立了一个彼此信任、责任和机会共享的环境。
为了创造团结协作的气氛，宝洁公司主要从以下三个方面着手：
1、确定囊括各部分利益的共同目标（如快速发展、利润、投资回报、市场份额、成功导入新产品）；
2、制定大家都认可的计划；
3、在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。
在良好的合作气氛中，宝洁公司的ECR利用EDI通信标准来帮助其从零售商的分销系统获取大量的信息，尤其是产品存储信息。
由于宝洁数年来一直坚持上述两条基本原则，ECR无时无刻不在为宝洁公司、宝洁公司的客户及全球的消费者工作，自从宝洁公司采用了ECR后，产品减少了近20%，通过提供更加透明的购买环境，简化了客户和消费者对产品的选择；而且使其单位产品成本平均节省2美元，使其和经销商的库存共降低了10%，从而促进宝洁产品的销量和市场份额加速增长。
案例来源：根据物流师资格考试资料整理
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