P_G19要素培训(宝洁19要素培训).pptx
宝洁系列培训资料
宝洁系列培训资料宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述1.1小店定义1.2小店特点1.3小店重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统3.1片区设置3.2覆盖方式3.3贸易政策3.4人员管理3.4.1目标3.4.2配置3.4.3招聘3.4.4培训3.4.5激励3.4.6工作制度3.5后勤支持系统3.5.1仓库管理3.5.2带货/补货系统3.5.3财务安全系统3.6分销管理3.6.1小店基本动作程序3.6.2检查制度3.6.3销售介绍3.6.4促销管理3.6.5店内形象管理3.6.6覆盖拓展四小结一小店概述1.1小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。
对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。
3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。
4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性1对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费习惯，提高生活质量。
2对P&G客户而言：-稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。
-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。
-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。
宝洁19要素培训104页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
宝洁19要素培训
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
宝洁品牌策划PPT课件
更多依靠技术优势、营销优势 而非价格优势
只需要有利润的顾客
– 放弃了广大的中国农村市场
• 纸巾 • 纸尿片
6
市场占有率
35
30
25
20
15
10
5
0
舒肤 佳
碧浪
飘柔
潘5.7 34.8 15.6 16.3 10.9
7
护发产品的波士顿矩阵
High 相对市场占有率 Low
对于消费者
– 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？
10
降低经营风险、填补市场空白
如果一个产品种类的市场还有空间，最 好那些参与竞争的大部分品牌都是宝洁 公司的产品。降低单一品牌的经营风险。
自己左手与右手搏击，无论哪一方取得 优势都是宝洁的整体优势。
11
精确定位，相互独立相互补充
通过市场调研，细致地发掘各产品的独特卖点，使得 它们之间有明显的区分，分别占据消费者头脑中的一 块空间，而不至于太过重叠。
自己与自己的竞争，优劣势的比较都更 加清晰
知道成功是因为什么，失败是因为什么 可以很容易得到业界秘而不宣的利润率、
营销渠道、认知度、满意度等数据 共享市场环境信息 共同的目标市场：家庭主妇
15
共享企业资源——人力资源
成功和失败的经验总结上升到理论指导 企业进一步实践
加强人力资源的招聘、管理、培训 人力资源管理创新，首创品牌经理制度，
18
开发新产品，延长品牌生命
通过推出新配方、开发新用途、以及增 加新特性，使产品进入衰退期时，其品 牌寿命得以及时延长。
洗护发产品已经进 入成熟期，竞争者 众多，市场增长缓慢
R&D 非常重要 新产品开发成本高 公司必须要有一定 的实力
19KE Training-
品质管理的由来和发展趋势
第三阶段:检验员进行的品质控制 一战后,工厂规模的扩大,生产管理的日益需求, 班组长的精力主要放在生产上,就设置品管员协 助班组长来专门管理品质. 第四阶段:利用统计学来进行品质控制 1924年,美国管理学家(W.A.SHEWART)利用一 张管制图来描绘抽样结果,并判定批量产品的质 量状况.这是一个划时代的阶段,标志品质管理 进入新的历史纪元.
统能否保证产品质量有怀疑时,你需要找你的经 理谈一谈.
质量保证术语
CBA: CBA:Current Best Approach 目前最佳方法 QA: QA:Quality Assurance 质量保证 SOP: SOP:Standard Operating Program 标准操作程序 SIP: SIP:Self Improvement Program 自我提高系统 QI: QI:Quality Incident 质量事故 SQI: SQI:Significant Quality Incident 严重质量事故 PQM: PQM:Products Quality Measures 产品质量衡量 QAKE:Quality Assurance Key Elements 质量保证关键 QAKE: 要素
产品寿命周期
产 品 一般寿命 周期阶段
品质管理的由来和发展趋势
第一阶段:仅有操作员工的自检 主要体现在早期(18世纪以前)的手工作坊,产品 从头到尾都是一个人完成,其质量的优劣由制造 者本人控制. 第二阶段:班组长(工场长)的品质控制 随著工场的出现(19世纪初),生产方式逐步形成 多数人集中在一起作业,以一个班或一个组为编 制单位,并设置一个班长来进行生产和品质控制 .
欢迎参加
19KE 19KE质量体系的学习和讨论 KE质量体系的学习和讨论
宝洁大学培训体系
宝洁公司(P&G)三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁系列培训资料
宝洁系列培训资料————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述１.1小店定义１.2小店特点1.3小店重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统3.1片区设置3．2覆盖方式3.3贸易政策３．4人员管理3．４．１目标3.４.２配置3．4．3招聘３．4.４培训3.4.5激励3.４.６工作制度3.5后勤支持系统3.５.1仓库管理3.5．２带货/补货系统3.５.3财务安全系统3．6分销管理3.６.1小店基本动作程序3.6．2检查制度3.6.3销售介绍3．6．4促销管理3.6.５店内形象管理3．6.6覆盖拓展四小结一小店概述１.１小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。
对Ｐ&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种,同时Ｐ&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
1．2小店特点１便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下,电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。
3规模小：营业面积及销售额均较小,大不过十余平方米面积及数百元日销售额。
4经营品种相对集中:以日用消费品的畅销规格为主１.3小店的重要性１对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。
-有效地改变消费习惯，提高生活质量。
２对P&G客户而言:-稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌,主要销售量将逐步向小店倾斜,同时,小店销量受其他因素干扰小，相对稳定,是Ｐ&Ｇ客户稳定的生意来源之一。
-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者,同时,P&G分销商提供各种销售支持和服务,故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率,即使除去各种费用，也是P＆G客户的稳定利润来源。
P_G19要素培训(宝洁19要素培训)
KE1-领导（能三力）P&G19要素
标准要求： 1. 工作职责明确，记录在案，并且明白无误的传达给当事人 2. 领导的表现和行为表现出对质量的承诺 3. 确保所有业务领域的质量角色有足够的人员 4. 质量部应独立与制造、研发、物流等其他部门；质量人员
或质量部门对所有产品/材料有自行做出发放/拒绝的权利， 并对最终决定负有责任
质量目标： 1.产2.顾客满意率≥95%，
今后年递增率0.1%； 3.产品合规率100%。
KE1-领导（能三力）--家P&G庭19作要素业
部门职责+岗位职责 质量目标分解 1.各部门针对本部门建设及管理合理制定--质量目标
2.有效实施与执行--质量记录 完成时间：9月20日17:30
质量或质量数据相关的员工有足够的培训和经验来完成赋予给他 们的工作 3. 必须有系统去确保新员工在开始工作之前已知道自己的工作职责 和期望 4. 培训讲师应是考核合格的老师，适当地，培训老师应在培训技巧 方面也是考核合格的 5. 培训效果必须通过笔试或实地评估进行检验 6. 未经考核的员工不应被允许去执行或参与任何与产品质量或质量 数据的工作，除非在考核合格的人员的直接监督下
无（在多个系统中有关键的或重复发生的主要缺陷） 无
(#KE>8) + 0.5(#KE=6) - (#KE<4)
质量保证能力= ------------------------------------------------ X 100%
被评估的关键要素总数
KE1-领导（能三力）P&G19要素
工厂高级管理层必须发挥个人领导能力和制定要求以鼓励 质量文化的建立，个人和集体应该因及时生产高质量的产 品和预防质量问题的出现而受到认可和奖励
宝洁系列培训资料.ppt
二
大店管理的重要性
2.3 重要客户利润来源
从现在生意状况分析： 批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点， 因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就 很有挑战性了。 小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用， 盈利较少。 大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对 稳定：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润， 通常占到客户总体利润50%以上。
四 大店管理运作系统 人员管理
1要有积极进取、百折不挠的工作热情和 精神 由于大店店内形象、库存、收款等问题 都比较突出，而且需要不断跟进，加之 促销活动日益增多，很易使销售代表在 压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积 极进取的工作态度是非常重要的。
四 大店管理运作系统 人员管理
2要有较强的沟通能力和客户渗透能力 大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多， 竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店 负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理 往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观 念不容易、。因此若我们的销售代表对大店情 况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都 不如商店清楚），就很难在商店经理面前树立 “专家“形象，销售难度会加大很多。
大店概述---1.2大店特点
4产品线：应比较齐全。一般至少有食品、 洗涤用品等日用消费品，能够有机会达 到或超过C点零售标准。 5营业地点：商业区或居民稠密的小区内， 有较大的消费群。 6营业能力：同附近小店相比，无论在店 堂环境，产品系列，还是竞争能力都应 有较大的优势。
大店概述---1.3大店类型
四
大店管理运作系统 人员管理
4.3销售人员管理 销售人员是执行分销商对商店政策，帮 助商店达到P&G公司零售标准的宝贵资 源，管理好销售代表，具有非常重要的 意义。
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KE2-培训（三）P&G19要素 再培训
培训回顾 培训记录 培训实施 培训计划
第 17 页
KE2-培训（三）P&G19要素
KE7： 清洁卫生、害虫控制和维护 KE8： 起始材料 KE9： 制造操作 KE10：包装操作 KE11：成品的储存和管理 KE12：实验室控制 KE13：工艺控制 KE14：半成品和成品的发放和控制 KE15：记录
KE16（-1一9 ）P&G19要素概要
KE16：自我提高系统 KE17：投诉 KE18：质量系统的跟踪和提高 KE19：供应商的责任
KE1-领导（能三力）P&G19要素
标准要求： 1. 工作职责明确，记录在案，并且明白无误的传达给当事人 2. 领导的表现和行为表现出对质量的承诺 3. 确保所有业务领域的质量角色有足够的人员 4. 质量部应独立与制造、研发、物流等其他部门；质量人员
或质量部门对所有产品/材料有自行做出发放/拒绝的权利， 并对最终决定负有责任
Check
• 检查是按照策划的 发生了吗?
Plan
• 做什么? •(“目标”)
• 如何做? •(“程序”)
Do
• 按照策划实施
KE1-（6 一）P&G19要素概要
KE1：领导能力 KE2：培训 KE3：设计、建筑和安装 KE4：配方卡、规格和标准 KE5：书面程序 KE6：有效性鉴定
KE7-（15一）P&G19要素概要
Step 6 第六步
•目的
• 适用 范围
• 权责 区分
• 工作 程序
•引用 文件
•质量 记录
PDC（A一循环）P&G19要素概要
P:领导能力 +培训系统 +成功计划
（关键要素KE1-6）
D:标准实施 （关键要素KE7-15）
CA:结果的评估和持续提高 （关键要素KE16-19）
Act
• 下次如何改进?
P&G19要素培训 KE1-2
本次培训时间：10:00-11:40 友情提示：
为了不影响别人的听课效果，培训开始前请各
位同事将手机关机，有事请从培训室后门出
入，谢谢您的配合！
体系文件编写的6大版块
Step 1 第一步
Step 2 第二步
Step 3 第三步
Step 4 第四步
Step 5 第五步
无（在多个系统中有关键的或重复发生的主要缺陷） 无
(#KE>8) + 0.5(#KE=6) - (#KE<4)
质量保证能力= ------------------------------------------------ X 100%
被评估的关键要素总数
KE1-领导（能三力）P&G19要素
工厂高级管理层必须发挥个人领导能力和制定要求以鼓励 质量文化的建立，个人和集体应该因及时生产高质量的产 品和预防质量问题的出现而受到认可和奖励
KE2-培训（三）P&G19要素
所有的设施配备了足够数目的经过培训和考核 的人员来确保合格产品被生产和分发，这个培 训根据工作特性并包括了质量保证相关的详细 内容和公司政策
KE2-培训（三）P&G19要素
标准要求： 1. 所有的人员必须就其特有的岗位功能接受培训和考核，培训要保
证每个人都了解他/她在研发、生产等中的职责 2. 必须有系统去确保所有（包括合同商、临时和兼职人员）和产品
KE2-培训（三）P&G19要素
高级要求： 1. 必须有一份标准操作程序来描述所提供培训的类型、培训对象、
培训频率和再培训，以及如何去记录 2. 培训和考核合格的人员应详细记录下来，并保存好记录 3. 每项培训的内容应应以书面形式并得到经过培训的、负责该项主
题的管理人员的批准（每间工厂都必须制定一位培训系统的负责 人，负责人对培训内容记录，培训内容与工作的相关性，充分性 和有效性负责） 4. 必须有系统存在来确保培训项目被定期回顾以保证信息是及时的 和所需的，按一定的基本规律提供更新培训 5. 所有的职责和工作应该被清晰定义和书以书面形式 6. 适当地，员工也应该接受一些特殊技能的培训和应用的概念，例 如：微生物，工艺能力，控制图，消费者/供应商的关系，做对 的事情，提高系统，和波动减少）
的进展情况 6. 有组织机构在位对员工参与质量和对质量结果做出贡
献进行认可
KE1-领导（能三力）--得P&分G1图9要素
职责明确 质量宣言 质量人员 独立权责
基本要求
质量培训 目标分解 有效实施
质量改进 持续提高 质量认可
中级阶段
高级要求
好好学习 天天向上
KE1-领导（能三力）P&G19要素
质量方针： 诚信兴业，以质为先，持续创新，客户满意
质量目标： 1.产品一次交验合格率≥95%，
今后年递增率0.1%； 2.顾客满意率≥95%，
今后年递增率0.1%； 3.产品合规率100%。
KE1-领导（能三力）--家P&G庭19作要素业
部门职责+岗位职责 质量目标分解 1.各部门针对本部门建设及管理合理制定--质量目标
2.有效实施与执行--质量记录 完成时间：9月20日17:30
质量或质量数据相关的员工有足够的培训和经验来完成赋予给他 们的工作 3. 必须有系统去确保新员工在开始工作之前已知道自己的工作职责 和期望 4. 培训讲师应是考核合格的老师，适当地，培训老师应在培训技巧 方面也是考核合格的 5. 培训效果必须通过笔试或实地评估进行检验 6. 未经考核的员工不应被允许去执行或参与任何与产品质量或质量 数据的工作，除非在考核合格的人员的直接监督下
每一个（关二键）要P素&G打的分评分标准
评分 10 8 6 4 2 0
实施执行
标杆/全部系统到位 全部系统到位 全部系统到位
部分（一个或多个系统缺失） 一些（一个或多个系统缺失）
无
效果
标杆、全部，系统执行有效 全部，但有一些小的不足
部分（在一个或几个系统里有小的不足） 部分（在一个系统中有关键的或重复发生的主要缺级要求： 1. 领导有为工厂设定质量方向的使命宣言 2. 工厂的质量方向被综合在质量培训的项目内，并且按
规定传达给所有在工厂工作的员工 3. 提高质量的计划及目标定期公布、沟通和更新 4. 授权给合适人员去控制和提高质量 5. 清晰设定质量改进措施的责任和时间并定期跟踪实施