公司组织的顶层设计建架构搭班子定机制

公司组织的顶层设计：建架构、搭班子、定机制

战略落不了地，经营管理问题千百象无从着手，企业

每每遇到此尴尬境地。“头痛医头脚痛医脚”，反而给问题

打了死结，最终导致全局困境。想要系统把脉，回到原点

解决问题，就一定要从组织管理的顶层设计入手。组织的

顶层设计效率水平决定了经营管理运行的效率，大部分运

营问题根子都出在顶层设计层面。可是，审视企业高管们

的职能及时间分配，大量时间消耗于具体问题的救火补漏，而鲜有经历倾注于“组织管理顶层设计”领域。管理者要

明晰自己的二八分配原则，抓住管理的要害，切勿让战术

上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。组织管理的顶层设计包括

三大主线：建架构、搭班子、定机制。架构相当于人体的

筋骨。架构设计根据战略目标的需要进行，对职能进行安

排及切分。一个好的职能设计，一是要将战略目标在各维

度中清晰地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。

在架构层面要进行合理划分，部门及岗位分别承担何种职能。二是需要规定彼此的内在联系，如何协作、如何汇报、权责安排，具体体现在流程、秩序安排、管控及分权关系等。班子相当于人体的血肉。一个好的班子，才能保障企

业战略执行的质量，才能不断地反思创新、持续变革。成

熟企业倡导“依靠组织做事业”，要弱化个人英雄主义对企．业的影响。这是组织持续追求的目标，但从实际情况，在

一个企业走向成熟的漫长时间内，企业要先通过精英创造

这个组织，沉淀经验，打造企业的人才梯队，构成一个企

业的样板和模型，再到依靠组织成就事业。所以，如何建

立一支专业精进、团结有力、分工明确的的核心团队，是

企业家的关键工作。机制相当于人体的神经系统。机制围

绕着战略经营计划展开，描述完成企业的战略经营目标的

落地方法及实施状态。经营责任、会议管理、监控系统是

企业管理机制的三大重点。这三者构成一个循环，完成了

目标制定到实施管理的体系化。建架构

职能与架构设计职能的设计首先要符合企业经营的战略。

战略是一个完整的目标结果，但却落脚于不同的实施载体。

在价值链上落脚于研产供销，在支撑功能上落脚于人力、

财务、、企管等。因此，对应战略，需要先描述具体需事IT 先的职能，再描述如何将这些职能通过何种方式进行分工。架构的搭建必须符合企业的核心价值，体现企业的核心竞

争力。比如说，在企业的发展初期，团队组成往往体现职

能分工的特点，专长于市场开拓的人选择专业生产的人搭

班子，有技术资源的人往往找销售背景的人搭班子。同时，这个阶段往往产品单一，市场单一，因此将每个环节做深

做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等），

就成为这个阶段企业核心竞争力的构建方向。这种情况下，企业往往对价值链进行纵向切分，设计职能型架构。很多

大型组织在遇到关键管理问题后，也会倒回去进行职能化变革。如企业在地产界快速扩张，为了抢占市场，跑马X 圈地，而采取了更为灵活的地域型架构。但问题也同时出现，专业沉淀不深导致各地的运营管理出现大量隐患，且出现资源重复配置、浪费等情况。栽了跟头的企业，往往痛定思痛重新回去夯实管理，通过职能线严密监控、提升每个环节水平，放缓增速，这也是常见状况。职能与架构设计不是静态的存在，从一个形态向另一个形态的演进状态才是常态。根据战略目标的指引，职能及架构明确了新的方向，从“现在状态”向“未来状态”演进，不断深化新职能及新架构的推行，逐步释放效率，最终达到新的职

能及架构所能释放企业效率的峰值。管理者要能聆听得到

组织变革过程中的脚步声，对何时职能与架构需要调整，

何时出现了僵化，现阶段是效率释放阶段还是效率束缚阶段，了然于胸。否则，在效率释放的阶段频繁调整架构，

在束缚阶段却不断强化架构，便南辕北辙，不仅劳民伤财，更耽误了企业的发展大计。越是在多种形态间推进变革，

操纵难度也加大。越是市场环境频繁变化的行业，对架构

的灵活性要求越高。快速成长的企业，职责分工不应过细。过分迷恋管理工具，过分细化职责梳理，会带来结果导向

和本位主义，扼杀职能断点上的补位精神。企业组织在快

速发展中本身会涌现大量新职能和流程断点，需要通过组

织合理分工来把握。谁做什么事情，这个事情在整个组织

里面，扮演什么样的角色，这种联动性要注意。流程及管控体系职能及架构明确后，需要将关键流程及管控体系进行落实。职能间需要流程进行串联，以使得组织发挥内在联动性。职能的分解需要匹配资源的分配，以使得组织能够高效运转。一旦产生了分工协作，执行者间就容易产生矛盾和摩擦。特别在关键部门及系统间，需要着重观察，哪些战略性的职能安排在落地时没有理顺内在的协作流程关系，而最终导致了落不了地；哪些系统间存在因工作分工而产生的矛盾，这些矛盾是良性还是恶性。良性矛盾，如生产和销售，如机会获取和风险防控，在良性的协作矛盾中提升公司整体效益；恶性矛盾，导致职能出现了配合

断点，导致恶性竞争、相互抵触怠慢等，造成了组织风险

的累积。需要特别指出，协作的过程不一定“一碗水端平”，

大多数组织要根据发展阶段将职能分出主次，有时均衡状

态的协作也存在问题。同样，执行者需要基于一个资源完

整的平台上开展自身工作，特别是中高层管理者。这包括

其拥有的计划制定、财务及人事、经营决策等系列权限，

在管理过程中的汇报关系及直属层级。是否具备这些权限，

不仅决定了其能否在合适的资源平台上开展工作，也决定

了其心态和站位。这里要指出的是，权限的松紧，与组织．内的状态、外部经营环境存在诸多联系。团队成熟度低强

调收权，外部环境竞争大强调授权，这些都是具体分寸的

把握。“建架构”中，一幅组织架构图所包含的信息量巨大。从企业的战略，到职能安排，管控关系，据此可解读出企

业的职能战略及当下安排。但是，图形背后的运行机理，

协作及管控权限，又是架构中反映不出的。同一副架构图，可以是强管控，也可以是弱管控；可以是强生产，也可以

是强营销。特别在架构过渡过程中，许多职能就是要在主

次清晰的基础上保持多头汇报。这就是管理度的把握，是

架构图中微妙的地方。“建架构”要力求清晰，但清晰化本身又是一个辩证的问题。过分清晰会破坏组织活力。所以，架构图绝不是在图纸上作画，背后的运行机理和分工及权

限需要细细梳理。管理者要在职能和架构的设计背后，掌

控流程配合间孰强孰弱，层级前孰轻孰重，像控制一辆马

车般把握手里力道分寸。搭班子一批想干事并能干事的班子成员，是企业运行层面的决定要素，比一切外部资源都更为可靠，甚至在关键时刻能超越战略的边界，完成几乎不可能完成的任务。从这个意义上说，搭班子具有战略意义。下面，在三个层面上讨论班子构成及效率问题——结构及专业度、影响力、分工和授权。结构及专业度我曾对资本市场近千家民营企业的班子成员（包含了董事会及高

管这两个群体）进行了研究分析。从专业背景、年龄构成、．男女比例、学历背景、是否有相关行业经验、是否有留学

或海外生活经验、是否存在董事会及总裁班子的换届及频率等角度出发，并将所有这些我们称之为管理赋值的结果

与公司前后三年的各项业绩指标做数据上的比对，得出若干重要结论：、竞争前景的复杂性和不确定性使得企业决1策很难仅仅依靠总经理个人的能力，高管团队的组合效率决定了企业长期的成功。

、企业在考虑总经理继任者时，需要从任期、司龄和学历2等角度出发，考虑高管团队的配置，以确保继任后的高管团队的组合效率。

、从公司治理角度，以董事长为首的董事会需要在专业上3与以总经理为首的高管团队形成有效配合与控制关系。

不可低估以上几点对企业带来的长期影响，这就是企业班子构建的“达芬奇密码”。从短期看，这样的班子对投资者、

资本市场、企业的估值，都有重要意义。在搭建班子前，

可以先通过两个工具检验自己企业的班子：第一，模拟董

事会对运营班子进行分管，判断能否实现对口管理。如果

董事会无法分管企业绝大多核心职能及业务，那么就要警

惕在结构效率上存在重大隐患。董事会除了发号施令外，

更重要的是对关键经营事项的判断力、对重大事项的管控

和评价。有效控制及支持的前提是具备对等的专业穿透力，

否则董事会与运营队伍间就存在不可调和的矛盾。专业不

对等常常导致上对下的疑虑及下对上的抵触，管理损耗往

往出自于此。第二，根据企业的战略目标，盘点企业的有

效决策及运营力量。对企业战略、商业模式的实现路径进

行细化，将目标和管理职能进行对应，并明确差距。如果关系无法对应，则战略与组织间仍未匹配。如关系对应，基于对问题的理性识别及执行人的客观评估，将解决路径与经营团队进行对应。多数企业常见的状态，一半左右的问题找到了对口负责人，但评估完成的可能性却不高。这就是组织顶层设计中团队功能的结构缺失。搭建班子的时候，在次序上，需要从上至下地梯度完成，通过第一梯队的组建第二梯队，再发育和培训更基层的梯队。“问题出在前三排，根子却在主席台”。在埋怨企业中层管理队伍不给力、后备队伍不能有效跟进的时候，一定要去审视企业班子是否在一个正常运行水平上。在结构上，我们需要细化

讨论核心管理层分管业务、分管管理的人数构成、专业背

景构等。年时，民营企业核心管理层中财务背景人员2008占了总数的近三分之一。而年后，管理副总比重明显2010增多。当然，每个企业核心管理层的结构绝不会一成不变，需要根据每个企业的行业特征、企业价值链运行模式、发

展阶段等量身打造。班子成员本身也有个逐步更新的过程。影响力在搭建专业互补的班子的基础上，需要最大化地传

播班子对内对外的影响力。对内而言，班子的影响力决定

了全员的努力、态度和忠诚度。如果在企业中发现执行不力、谣言四起、士气低落，要先从班子中找问题原点。此外，企业内部层级过多、信息沟通机制不明确、管理过程

不透明，都是减弱班子影响力的原因。举两个客户的例子，

一家客户处于竞争激烈、人才流动率大的行业，管理层IT 特别推行了“内部营销”的管理模式。高管定期面向关键

员工群体进行“战略”宣讲，将外界积极信息传播至中基层，直接从上至下贯彻公司精神及目标。而另一家客户，

则充分运用手段，通过论坛、董事长分享、高管微博ITIT 等，绕开传统的科层制，通过构建更开放分享、可自由交

流的平台，促进组织扁平化，增强影响力。同样，班子也

要格外注重对外部的影响力。核心班子需要将信心对外传播，成为吸引资金、消费者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手机，在短短年不到的时间内，2构建起千人的队伍。真正让客户及人才感兴趣并建立信心

的，是其看似光鲜的黄金班子。注重企业家的个人形象及

人格塑造，打造一个个性鲜明的企业家强势品牌形象，可以成为班子对外影响力的核心。对于人才圈，企业也可以定期地进行资源积累。有的企业定期发布“人才发展报告”，对外部人才的加入、内部人才的成长进行总结，甚至包含平均收入涨幅、个性化福利等信息。也有些企业定期在行

业报刊、网络、论坛、会议中进行传播，甚至聘用猎头机构定期宣传，不是因为当前有具体需求，就是为了在行业

内造势。需要注意的是，随机的、想一出是一出的零散式传播是没有效果的，甚至是负面的。具体可以观察阿里巴巴、万科等企业，其高管在用人理念、价值观、人才观等

口径高度统一，这是公司内部机制的具体安排。所有对外

传播的公司报道、管理者采访等等图景，都必须体现公司

统一的用人理念，反复宣导，既能体现公司对此问题的重视，也能体现公司管理层的统一。分工及授权核心班子的

运作，而必须以清晰的分工授权为基础。班子的分工协作，决定了整个组织的协作态度，对其授权安排，也决定了组

织中基层的效率释放。在讨论如何分工授权前，我们需要

先关注这个群体的一般性需求。企业通常会关注于中基层

员工的发展需求，但对于班子的诉求，却往往成了企业的“灯下黑”。企业的核心班子通常有两个明显需求：第一，成就感。成就感的实现，需基于较持续稳定的职责分工。

许多企业家习惯于将高管当做救火队，哪里问题大就安排

在哪里。长此以往，频繁的调动会伤害管理者的长期可雇佣性，更看起来有一些功绩，但又不能绝对地归因于自身努力，无法有效塑造其对内对外的个人及专业形象。主业不突出，专业不聚焦，成就不明显，这是许多企业高管的共同问题。第二，自主性。这是班子成员塑造权威、实现

企业家精神的必备要素。而也恰恰是企业家不由自主想去触碰的敏感地带。名义授权，实则不断插手干预，最终会

导致高管的不作为心态。这点格外考验企业家的管理艺术及用人智慧。总体来说，既要有做事的平台，更要有做梦的空间。基于高管的这两个诉求，重新考虑分工和授权，问题的情景则不同。高管的分工需“一专多能”，在某个领

域或某个版块相对稳定持续的基础上，实现其参与点的有

序扩大。而在其专业且专注领域，企业家要不遗余力地塑

造高管的权威，发挥专业优势，将争论限于班子内部。高

管的分工授权要慎重而清晰，敏感地捕捉高层的执行心态，处理好简单而又微妙的关系。这里有三个相关案例值得分享。对案例背后意义的解读，相信对于分工和授权的分寸

拿捏，是颇有启发的。一是华为的轮值制度。华为认CEO 为此制度是有益的探索尝试，成败未定论。但对于华为的

班子必定是有益的，这极大地锻炼其基于全局运营能力，

促进了高层大融合和企业家精神的塑造；二是创维的职业

经理人团队。黄宏生的经历使其有这样的感悟，“以前我更

多想冲上山顶争第一，但现在我希望我所有团队成员一起

冲上冲顶，哪怕在山脚下也愿意真心向所有团队成员加油”。

三是复星的郭广昌团队，将决策权下放给最专业成员，使

得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，

促进决策的群体智商高于个人智商。学习此三则案例，一

定不能照猫画虎，而要辩证地从案例企业中的管理情景出发，去思考其对分工授权的逻辑假设及分寸拿捏。定机制

企业家如何有效地管起一个企业，实现“该管的管，该放

的放”，往往是企业的大问题。急了，细到每个单子都要过

问。松了，战略都可以交给他人负责。围绕这个问题，各

个管理学家意见不一，角度不一，企业家也有各自不同的