从产品营销到产业营销
产品网络营销策划书5篇
【导语】营销是要讲求策略的，尤其是服装这种商品，没有⼀个好的营销策略就达不到营销效果，反⽽⽵篮打⽔⼀场空。
以下是整理的产品络营销策划书，欢迎阅读！1.产品络营销策划书 ⽆论是拥有庞⼤传统服装营销渠道的⼤型企业或是处于起步成长阶段的服装品牌商，电⼦商务都是⼀个市场前景⼴阔、充满机遇的企业必备战略之⼀。
⼀、服装企业主⾯临的困难 市场品牌竞争激烈，利润率下滑，⼩批量、多品种⽣产需求增加，成本提升，库存周期缩短的压⼒不断增⼤，传统市场准⼊门槛提升，国产品牌服饰不断发展壮⼤，市场竞争⽇趋激烈；在竞争和成本的双重挤压下，众多服装⼚商的平均利润率下滑；终端消费⼈群需求不断细分，⼩批量、多品种⽣产需求增加。
与此同时，消费端对质量、款式、设计⽣产周期的要求也在不断提⾼；原材料、⽣产资料、渠道成本提升，库存周期缩短在成本控制中成为⾸要解决的问题之⼀；市场竞争激烈，规模效应、品牌建设成本等因素进⼀步提⾼了传统服装⾏业市场的准⼊门槛。
⼆、服装业开展电⼦商务的根本⽬的 服装业信息化建设已经为企业主们所关注，ERP、供应链管理系统、各类进销存管理系统在协调企业内外部资源调配、节约企业成本⽅⾯起了极为重要的作⽤。
马可站优化认为当互联发展深⼊到直接影响我们的⽣活和⽇常购买⾏为时，电⼦商务蓬勃发展起来。
区别于早期信息化建设的⽬标，服装业络营销电⼦商务的根本⽬的在于以下四⽅⾯： 1.络渠道实现、提升服装产品销售额，加速抢占络营销市场份额，进⽽提升传统市场品牌影响⼒，催化整体市场占有率； 2.建⽴起极致压缩中间渠道的营销模式，降低渠道成本； 3.加强⼚家与消费端的接触，获得即时市场信息，进⽽根据反馈在设计⽣产环节对市场信息做出快速反应，压缩设计、⽣产、库存周期； 4.绕过庞⼤的⽣产资料投⼊与渠道开发门槛，以低成本短周期电⼦商务模式切⼊服装领域。
三、⼏个核⼼关键点 如何选择、设计、开发、导⼊络营销电⼦商务平台，迈开络营销的第⼀步？如何通过有效的信息数据交换，将电⼦商务平台的销售数据与企业ERP、SCM整合，提⾼效率、节省成本、整合应⽤企业资源？如何通过络营销提⾼销售额，实现有效的客户关系管理，塑造企业品牌？ 四、平台主要功能需求与实现 服装业电⼦商务平台涵盖互联络应⽤技术、络安全及系统安全技术、数据库及应⽤集成技术，平台建设必须为企业ERP 等后端系统⽆缝连接，并为络营销⽅⾯做充分的考量。
分销渠道和营销渠道
市场营销策划方案范文大全5篇
市场营销策划方案范文大全5篇市场营销策划方案范文大全1一、市场分析。
1、需求分析。
对文具行业销售情况进行分析，可以发现，品牌产品的销售份额集中程度越来越高，随着零售业的发展和竞争，行业已经进入调整期，到了深耕细作分销渠道和追求卓越服务的时代，可看出市场对文具的需求量大。
2、特点分析。
公司现有的产品类别主要有：铅笔、钢笔、圆珠笔、文具盒、文件夹等。
每一类别下又有多种规格和型号。
公司认为这样的产品组合比较单一，不能迎合当前市场上个性化的需求，公司想进一步完善这种单一结构，提供更加丰富多彩的产品品种。
随着竞争的加剧，文具企业开始注重产品的细分。
3、趋势分析。
中国办公用品行业获得了迅速发展，但是，即使是大公司当前的市场份额也不是很高，行业内缺乏举足轻重的强势领导者。
随着零售业的发展和竞争，行业已经进入调整期，到了深耕细作分销渠道和追求卓越服务的时代，可以看出中国文具市场拥有非常广阔的前景。
4、竞争分析。
广东、福建、浙江、上海、江苏等5个省市的企业比例超过了70%。
此外，文具行业经过多年的市场竞争，涌现了一批优秀的品脾。
，可以看出文具企业的竞争还是很激烈的。
二、目标市场选择。
1、市场细分。
根据消费者的职业不同，企业计划将市场分为一般员工市场、个体户市场、学生市场、公务员市场、管理人员市场以及其它市场。
2、选择目标市场根据案例给出的分析，学生是文具消费的最主要群体，所以选择学生市场作为企业的目标市场。
三、市场营销组合策略1、产品策略。
采取统一品牌策略，继续采用“百花”品牌，扩大品牌影响力，提高产品质量设计出单支和套装两种不同的包装规格。
2、价格策略。
为了扩大市场占有率，由于学生的消费价格接受能力有限，决定进入中低端市场，采用渗透定价策略。
3、渠道策略。
采用长而款的渠道策略，有厂家指定代理商，然后又代理商批发给批发商，最后在文具店、超市和便利店等场所进行销售，已达到方便购买的目的。
4、促销策略。
采取以下广告方式，进行宣传(1)制作以突出品牌形象为主的广告片。
市场营销基础知识
市场营销基础知识1.市场：是指一种货物或劳务的所有潜在和现实购买者的集合需求。
2.市场包含三个主要因素：1) 人口 2) 购买力 3) 购买欲望3.市场营销活动与销售活动的比较：市场营销活动销售活动目的不同满足顾客需求，同时实现企业目标推销产品出发点不同从顾客的需求出发从企业已有的产品出发活动的起点不同从产前环节开始，从需求调查从产后环节开始，产品选型、产品设计开始从产品销售开始结果满足需求的同时企业实现自身目标单纯的销售产品顾客反应不同需求被满足，满意强制性接受产品，可能不满意4.市场营销：是通过市场促进交换以满足人类需要和欲望的活动。
5.如何正确理解市场营销的定义？答：〔一〕市场营销是在动态环境中通过产品创新、分销、促销、定价、服务等加速相互满意的交换关系的一切个人和组织的活动。
〔二〕市场营销是为满足人类的需要和欲望通过市场创造交换的活动。
6.市场营销理论发展的历史并不长，它产生于20世纪初的美国。
7.市场营销的基本原理是：通过顾客需要促进交换，最终实现企业目标。
8.市场营销的作用：〔一〕解决生产与消费的矛盾，满足生活消费和生产消费的需要。
〔二〕实现商品的价值和增值。
〔三〕防止社会资源和企业资源的浪费。
〔四〕满足顾客需求，提高人们的生活水平和生存质量。
9.市场营销观念的核心是企业如何处理：企业、顾客、社会三者之间的关系。
10.市场营销观念大体上可分为5种：1) 生产观念、2)产品观念、3) 推销观念、4)现代市场营销观念、5) 社会营销观念。
生产观念、产品观念和推销观念都是以产品为中心；现代市场营销观念和社会营销观念是以消费者为中心。
11.现代市场营销观念：它认为企业实现各项目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争对手更有效地传送目标市场所期望的产品或服务。
12.现代市场营销观念是以顾客需求和欲望为导向的全新经营哲学，其思想在20世纪50年代中期。
13.社会营销观认为：企业不光要满足消费者的需要和欲望并由此获得利润，而且要符合消费者自身和整个社会的长远利益，要正确处理消费者欲望、企业利润和社会整体利益之间的矛盾，求得三者之间的协调与平衡。
推行“三产融合模式”实现全产业链高质量发展
3【作者简介】史永革（1965—），男，高级工程师（研究员级），硕士，九三粮油工业集团有限公司。
【通讯作者】李运美（1982—），女，高级经济师，硕士，九三粮油工业集团有限公司，研究方向：大豆等农产品领域产业政策、战略规划与行业发展。
推行“三产融合模式”实现全产业链高质量发展史永革 李运美* 董春晖（九三粮油工业集团有限公司）【摘要】 九三粮油工业集团有限公司（以下简称“九三集团”）以大豆加工为主营业务，多年来，九三集团聚焦主业，延伸产业链条，持续推进一二三产融合发展，形成了独特的“三产融合模式”，取得了显著的经营成效，实现全产业链高质量发展。
本文从模式构建背景、模式内容介绍、未来探索与思考三个方面阐述了九三集团“三产融合模式”，为粮食产业高质量发展提供借鉴参考。
【关键词】 三产融合模式；全产业链；高质量发展一、模式构建背景2001年中国加入了WTO，大豆成为中国市场最先开放的农产品，中国大豆产业开启了国际化发展进程。
2008年全球金融危机的爆发，大豆产业的全球化竞争加剧，国际粮商国际粮食市场控制力逐步形成。
九三集团在几十年的不断发展壮大过程中，也积累了一些体制上、机制上的顽疾，2015年以来，九三集团进行了“自我开刀”式手术，围绕打造“全产业链”，走农业产业化发展之路，实施了一系列市场化改革举措，促进企业转型升级，并通过推行“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的有效机制，使得全员劳动生产率显著提高，实现了营业收入和利润双提升。
二、“三产融合模式”介绍什么是农业产业化？农业产业化是国家倡导的一种自我发展、自我积累、自我约束、自我调节的良性发展轨道，实质就是“龙头企业+基地+农户”的发展模式，用龙头企业拉动农民增质增收。
现代农业产业化具备市场化、区域化、专业化、规模化、一体化、集约化、社会化和企业化的基本特征。
九三集团“三产融合”的产业化发展模式将这些特征蕴含其中，全貌展示。
在近年来的发展过程中，作为中国农业产业化龙头企业，九三集团积极践行龙头企业责任，充分发挥资源、布局、规模、资金和品牌五大优势，全力打造大豆全产业链。
产品营销与服务营销2篇
产品营销与服务营销2篇产品营销一、产品营销概述产品营销是企业在市场营销中的一个重要组成部分。
从本质上讲，产品营销就是为了满足客户需求而开发产品，并通过市场环境中的各种手段，使其能够找到目标客户并实现销售的过程。
产品营销包括的方面非常广泛，涉及到产品研发、生产、销售等方方面面。
而其中，最为核心和重要的，就是市场营销。
二、产品营销的依据产品营销的核心就是市场需求，市场需求是指客户对产品的需求程度以及愿意为其付出的代价，包括了产品的功能、质量、价格、服务等多个维度。
因此，在产品营销时，必须充分了解市场需求，明确产品的定位以及目标市场，有的放矢地开发产品和推销产品，才能赢得市场认可和实现销售。
三、产品营销的策略产品营销策略是指，针对目标客户群体、市场情况和产品特点等因素，制定出的一系列推销方案和计划。
在制定策略时，需要充分考虑客户、竞争者、渠道和产品四个要素。
其中，客户要素主要是围绕着客户的需求、购买习惯、消费心理以及对产品价格和品质的态度等方面，进行细致的分析和研究；竞争者要素主要是分析目标市场中的竞争对手和他们的优势、劣势和市场策略；渠道要素主要是围绕着产品的销售渠道和营销方式等方面来设计产品的推销方式，最终实现产品与客户的有效联系；产品要素主要是针对产品的特点、功能、质量、定价等方面，进行细致的分析和研究，确保产品能够满足市场需求，在市场中赢得优势。
四、产品营销的方法产品营销的方法非常多样，根据不同的目标客户、市场环境和产品特点等因素，可以采取不同的方案。
一般来说，产品营销的方法主要分为下面几种：1.广告宣传：包括电视广告、报纸、网络媒体等多种形式，通过展示产品的特点和形象，吸引客户的注意力，提高产品的知名度和信誉度。
2.推广活动：包括促销、试用、满减等多种方式，通过优惠活动吸引客户，提高购买率和重复购买率。
3.销售代理：将产品委托给各种销售代理，通过销售代理的渠道和资源，在市场中拓展渠道和销售量。
产品营销的策划方案5篇
产品营销的策划方案5篇产品营销的策划方案5篇营销方案是一个以销售为目的的计划，指在市场销售和服务之前，为了达到预期的销售目标而进行的各种销售促进活动的整体性策划。
那么你知道活动方案怎么写吗?下面是小编为大家带来的产品营销的策划方案，希望大家能够喜欢! 产品营销的策划方案1一、项目简介:凤凰城项目位于郑州房地产市场的东南板块，在郑汴路路南，凤凰东路、凤台路(在建)和青年路三条路呈型将社区同周边的商品大世界、名优建材市场等分开。
凤凰城现有的物业形态由连排别墅、普通现房多层和在建的小户型多层组成。
一期连排别墅市场定位发生失误，出现了销售障碍。
一期5#、7#、9#、11#、13#、15#六栋多层吸取了别墅的教训，以超低价位入市，顺利的实现了。
现在，一期多层尚有37套现房、准现房，销售额850万元。
其中159.7m2的三室两厅有23套，以五、六楼为主;127m2的三室两厅7套;这两种房型的销售金额占一期余额的90.4%。
二期小户型总销售金额预计2800万元，临街商铺1700万元，合计4500万元。
预售许可证预计_年5月底办下。
由此可见，目前凤凰城的可售资源由三种不同的物业组成:期房小户型、现房大户型和商铺。
其中二期小户型占所有可售金额的52%，一期大户型销售额16%，二期临街商铺占32%。
如何解决可售资源过于分散的障碍，是我们面对的重大挑战之一。
二、市场概况及基本竞争格局:a、东南板块及郑汴路商圈。
郑州房地产市场的东南板块主要由三部分组成:郑汴路沿线、东明路南段沿沿线、航海东路与107国道沿线。
郑汴路沿线主要由建业、英协、百合花苑、东方明珠等中高档楼盘组成。
在郑汴路商圈的支撑下，这里已经成为明确的高尚住宅区。
凤凰城位于这一区位之内。
与英协、建业几乎是一路之隔。
但凤凰城在操盘过程中，没有除理好商务环境与居住环境的品牌区分与借势，纯粹以低价位的品牌内涵介入竞争，不仅没有收获天然的地段价格优势，而且为二期、三期制造了品牌障碍。
产品营销策划文案
产品营销策划文案（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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从产品营销到产业营销作者：史贤龙来源：《现代企业文化·综合版》2011年第05期能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。
也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。
这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。
产业营销战略模式并非规模企业的专利，而是可以为所有类型的企业提供帮助。
对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱致强的规模型企业，即企业三个关键发展阶段都具有战略指导性。
由小到大度过创业期的企业，如何快速做大？如何跑得比对手更快一些？传统营销模式推崇水平增长（扩大销售范围、渠道、目标人群），但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。
竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理，不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。
糖果行业的“金丝猴”，其很多产品都模仿了同类糖果企业。
但是金丝猴做了中国其他糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精耕和市场下沉。
为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI（绩效考核体系）。
饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二三四级市场的运营能力。
同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。
金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。
只有把握住这个关键竞争要素，才能成功。
格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。
格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。
格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模OEM 的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。
同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高中低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。
格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。
中国彩电业长虹、康佳、TCL 等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。
但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。
没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业整合。
行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。
娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——渠道而不是创新产品（品类），价格产能而不是品牌。
并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘，成为行业翘楚。
通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀：重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。
各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。
不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素（KSF）均不相同。
需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。
成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。
由弱致强实现了初步规模化之后，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。
也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。
这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。
知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同。
至2005 年，青岛啤酒（以下简称青啤）一直占据行业第一的位置，2006 年华润雪花第一次超过青啤，至2009 年，雪花啤酒销量超过青啤200 多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。
青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性才是其失败的根本原因。
就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。
中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。
显然，对于争夺规模主导权而言，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。
青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。
华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。
雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。
雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。
2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55 亿元，格力空调营收229.72 亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，画出了一道靓丽的风景线。
美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。
美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。
美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。
美的今天的成就，是积20 年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。
综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。
如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
产业营销战略错位的结果今天，市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。
2010 年，超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局——中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。
悦活品牌及产品设计精美，传播推广（与开心网合作）新潮且赚足眼球，但是实际销售却仅与花去的广告费持平，可以说是叫好不叫座。
母体资源雄厚，产品养眼，广告费投入超过1亿元，为何导致如此结局？原因是产品营销模式造成的“营销近视症”，没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。
悦活的基本战略是错位的。
在悦活的目标市场（一线城市）、目标终端（主渠道）里，高端纯果（蔬）汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、味全、可果美等冷链纯果（蔬）汁两大消费阵营。
悦活以常温产品的形态出现，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。
其广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者眼球，更多是消费水溶C100、营养快线等产品，大多数并不是悦活价格带的消费群，最多算是培养未来消费者。
品牌和产品策略也错位。
悦活采取“品牌统领产品群”的品牌-产品组合模式，不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质，造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。
如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘。
“好产品”就一定有市场，这只是短缺时代的现实。
在产业竞争的时代，不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的，而产品的设计、广告制作是否精美，市场投入大小，都不是决定产品成功的因素。
不符合产业营销战略的新产品推广，有钱没钱都一样会失败。
产业思维决胜未来从2011 年开始，中国市场就将面临下一个“黄金30 年”：充满了太多的挑战，又拥有太多的机会。
做企业，最重要的是机会与资源。
但是你有什么样的眼光，就会碰到什么样的机会，找到什么样的资源。
当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候，无论是创业者还是企业家，都将把握到新的机会，积累出新的资源。
决定机会与资源的，不是你现在拥有的东西，而是你对未来的战略思维。
因此，有必要重申产业营销战略模式最核心的两个论点：中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类，转移到产业，那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业，才是最后的赢家；产业营销战略思维及模式，是各种类型企业决胜中国经济新“黄金30 年”的有效武器。