中国企业人力资源管理模式
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
国内外企业人力资源管理模式对比
国内外企业人力资源管理模式的对比探究摘要：人力资源管理在不同国家、不同行业和不同企业会表现出不同特点。
着手解决“黑盒子”，探索不同管理模式的决定性因素，并找出内在的原因和影响因素是有意义的。
企业在人力资源管理模式的特点在于整理人力资源，要在企业方案的协助下以培养为主，进行人力资源管理时，结合人的情绪将其系统化成为类型；对人力资源的使用时，应采取有限进入和内部晋升的模式；在人员激励方面上，应达到物质保障和精神鼓励相结合。
关键词：人力资源管理；模式；对比探究中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01随着时代的进步，全世界范围内，一个社会的经济配置甚至社会结构已经发生巨大的变化，即工业经济和工业社会转向知识型经济和知识社会。
知识型经济和知识社会的概念已经表现出知识的吸收、消化，应用这一系列创造财富，并促进社会发展的知识处理过程的重要作用。
人类社会即将进入一个时代，与入住的重要因素，安装、生产、分配、使用(消费)的知识资源。
人类社会进入一个对知识资源占取、安装、生产、分配、消费的时代。
一、人力资源人力资源或人力资本并不是由人的数量形成的，人力资源的核心是健康状况、价值观念、知识存储和工人的技术能力水平。
人力资源或人力资本不是天生的，它是投资的结果。
在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以说：人力资本是人力资源开发的成果。
在这个时代，人力资源开发具有重要意义。
目前，人力资源管理已经成为了一个重要内容，从传统的人事管理已转移到战略人力资源管理，并促进成立了参谋部、实施部、战略部来推动企业的持续发展。
人力资源开发战略已成为许多著名跨国公司的发展战略的重要组成部分。
然而，由于人力资源管理的地位和功能在企业管理中不断加强，产生了许多新兴的相关问题，需要加以澄清和解决，如企业人力资源管理与效益之间应该是什么样的关系，如何建立人类资源管理政策和实践，如何平衡利益关系实现企业战略目标，所有这些问题急需解决。
不同国家人力资源管理模式比较
不同国家人力资源管理模式比较人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，不同国家的人力资源管理模式往往受到其国情、文化和经济发展水平等多方面因素的影响。
本文将对美国、日本和中国三个国家的人力资源管理模式进行比较分析。
首先是美国的人力资源管理模式。
美国是市场经济体制下的典型代表，其人力资源管理模式强调市场机制的作用。
在雇佣方面，美国企业更加注重招聘和选择，通常对员工进行面试和测试，以确保雇佣的员工具备足够的能力和技能。
薪酬方面，美国采取绩效工资制度，即将薪酬与员工的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作效率和质量。
此外，美国还注重员工的发展和培训，鼓励员工参加各类培训课程和职业发展计划，以提升员工的能力和职业发展。
其次是日本的人力资源管理模式。
日本是一个高度集体主义社会，其人力资源管理模式强调团队合作和员工忠诚度。
在雇佣方面，日本企业注重长期稳定的雇佣关系，通常采用一次性录用，即大学毕业生入职后长期任用的方式。
薪酬方面，日本采取固定工资制度，并提供一系列的福利待遇，如医疗保险、年金制度等，以确保员工的福利和安全。
此外，日本企业也注重员工的培训和发展，鼓励员工参加内部培训活动和分配到不同部门锻炼，以提高员工的专业技能和全面素质。
最后是中国的人力资源管理模式。
中国是一个发展中国家，其人力资源管理模式受到政策导向和文化影响较大。
在雇佣方面，中国企业通常采用用工合同制度，以确保雇佣关系的合法性和稳定性。
薪酬方面，中国企业采取基本工资+绩效工资的制度，将薪酬与员工的工作表现挂钩，同时也注重提供一些福利待遇，如商业保险、住房补贴等。
此外，中国企业也在不断完善员工培训和发展机制，鼓励员工参加各种培训计划和学习交流活动，提升员工的专业素质和创新能力。
综上所述，不同国家的人力资源管理模式受到其国情、文化和经济发展水平等因素的影响，各有其特点。
美国注重市场机制的作用，强调招聘和选择、绩效工资和员工发展；日本强调团队合作和员工忠诚度，注重长期稳定的雇佣关系和固定工资制度；中国注重政策导向和文化影响，采用用工合同制度、基本工资+绩效工资和员工培训发展等模式。
外企与中国企业人力资源模式的不同
中国企业人力资源管理方面特点
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的， 所以很难对公司决策发挥实质性作用。 职务分析功能及人事测评技术正在逐步推广中级阶段，尚需再实践总结、创 新；绩效评估系统体系适用性尚未达到成熟阶段 是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事 的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式 和目的是“控制人”； 将人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制
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是职能部门各组织中的的重要伙伴，提高了人力资源部门在决策中的地位 是某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门的关系不大 以制度化管理为先导，注重制度的执行，在制度的设计中强调人的潜力挖 掘（以详细职务分工为基础的制度化管理）。 管理文化层次面： A、个人主义 B、冒险、开拓、富有创新精神 C、自由、平等精神 D、实用主义、物质主义 制度建设不力，缺乏管理制度，即便有制度但在执行过程中，随意性又过大， 传统中的人治现象突出 A、以人为本，以德为先 B、重视群体的合作精神，倡导个人对家庭、社会、国家的责任感 C、重视人和、注重协调人与人、人与物乃至人与自然之间的关系，主张一种和 谐、协调的总体观念 D、主张从总体上去把握事物，强调用个人的直觉和内心的感情去认识世界 E、重义轻利
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差异性
三、总结中国企业的人力资源优势及向外企学习的几个大方面：
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有发财致富的激情动力，赶超先进的学习精神，应付变化的灵活行为 劳动市场资源充足，劳动力丰富。
工程师，技工数量多，工种齐全。
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根据特定的人文环境，改革激励机制，借鉴美国的绩效管理 和绩效文化； 学习德国企业严谨的品质。 学习日本企业的团队精神和培训机制。
华为人力资源管理五大制度
华为人力资源管理五大制度
华为是一家著名的中国科技企业，人力资源管理一直是它成功的重要因素之一。
以下是华为人力资源管理的五大制度：
1. 激励制度：华为有一个高效的激励制度，包括年度奖金、股票期权、员工持股计划等。
此外，公司还鼓励员工自主创新，提供专利奖励等激励措施。
2. 招聘制度：华为注重选拔人才，采用多种方式招聘，如校园招聘、社会招聘、内部员工推荐等。
同时，公司还注重培养和挖掘内部人才潜力。
3. 培训制度：华为非常注重员工的培训和发展，每年投入数百万用于员工培训。
公司提供多种形式的培训，包括内部培训、外部培训、留学和定制培训等。
4. 绩效管理制度：华为采用KPI（关键绩效指标）制度，对员工的工作进行量化评估。
同时，公司对员工的绩效进行全面考核，并根据绩效给予相应的奖惩措施。
5. 职业发展制度：华为提供完善的职业发展体系，员工可以通过晋升、跨业务领域挑战、海外分支机构经验等方式实现职业发展。
此外，公司还会根据员工的职业发展和业务需求进行定制化的职业规划和培训计划。
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现代人力资源管理操作模式
现代人力资源管理操作模式
一、招聘
招聘模式是现代人力资源管理的重要组成部分。
正确的招聘模式可以帮助公司招聘到合适的人才，确保企业获得最佳的人力资源，为其未来的发展奠定基础。
目前，招聘模式大致可以分为内招和外招两种方式。
内招是指企业通过招聘广告或自身的人才库，寻找本单位有潜力的员工或把离退休的员工重新调回单位，担任更重要的职务；外招是指从外部社会招聘有才能的人才，使之加入企业，以满足企业的业务发展和人才需求。
二、培训
培训模式是现代人力资源管理中重要的实践环节。
它可以激发员工的自觉性和创新能力，促进员工的职业发展，提高员工整体素质。
现代企业通常以案例、讲座、改变观念等方式进行培训，以提高员工的能力，增强员工的成就感，建立共同的企业价值观。
企业也可以利用培训和开发的方式促进员工职业生涯管理。
为了更好地满足企业和员工的需求，企业也可以利用信息技术举办线上培训，使培训更具有可塑性和高效性。
三、考核
考核是企业为提高员工素质和能力，改善组织绩效而实施的一种重要手段。
各国人力资源管理模式的比较
3、与此同时，任意就业政策、详细的职 务分工、严格的考评手段等对于提高企业 的竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业 的成本都起了重要的作用
4、一般来说，美国模式在技术与市场变 化急剧的行业中更具竞争力
3、劳资对抗、决策权的过度集中也显示 出较大的弊病在这种竞争高度激烈、环 境瞬息万变的市场上，如果缺乏有效而 充分的授权和严密系统的管理，员工必 然缺乏高度责任心和自觉件，就艰以对 市场做出敏捷的反应，其成功也是难以 想象的
中国人力资源管理模式
评价：
符合中国国情，顺应时代发展，借鉴他国经验 传统文化和价值理念的影响根深蒂固 缺乏管理机制设计的制度环境 管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进 劳动力市场建设不规范，社会保障水平偏低，企业进人和出人
成本太高
不同人力资源管理模式在企业中的体现
德国人力资源管理模式
特点： 一、德国的人力资源开发与管理
德国企业的人力资源开发与管理 实施“双轨制”的职业培训，对在职人员继续教育和再培训 既务实又重视人性管理的薪酬与绩效管理制度，如岗位细分、 轮流制度 科学的人才选聘
二、德国社会的人力资源开发与管理 德国的成人教育 应用型人才的培训 远程高等教育
特点：
1、人 力资 源配 置的 市场 化。
2、人 3、人 4、人 5、人 6、人 7、人力资 力资 才资 力资 力资 力资
源管 源管 源使 源薪 源管 源管
理理 理上 用的 酬的 理中 理专
念追 的制 能力 刚性 劳资 业人
求国 度化、 化和 化和 关系 员的
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三、日本 丰田人力资源管理 的特点 1、丰田公司的模 糊管理
中国式人力资源管理-中国式管理 转载
中国式人力资源管理-中国式管理2011-10-26 09:59:39来源: 中国管理传播网作者: 曾庆学跟贴0条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网中国式管理也好，中国式人力资源管理也罢，其中“中国式”不是代表一种地域属性，也就是说，“中国式”不单纯属于中国，她仅仅是指发源于中国，在发展演变的进程中，她越来越属于全世界，越是中国的，越是世界的。
中国式管理和西方式管理，属于管理的阴阳两面，西方式管理属“阳”，实施硬性管理和控制，以事为本，强调管理的科学性，在道、法、术中属于法和术的范畴。
中国式管理属“阴”，实施软性领导，以人为本，强调管理的基本功（即管理内功），属于道和智慧的范畴。
管理不需要去单纯玩概念游戏，因此，管理实践中，不存在绝对的中国式管理和西方式管理，两者的充分结合，取长补短，方可构建有效的管理体系。
一、中国式管理的提出（一）管理是什么我们不想分析、研究、争论中国式管理是否真的存在，世界上本来就没有绝对的好和坏，存在和不存在。
一切事物都是美好的，概念本身是没有意义的，真正有价值的是能不能有效的推动人类社会进步和发展。
因此，我们只谈论管理中蕴含的真正智慧，以及如何更好运用管理的智慧来指导管理的实践。
首先谈谈管理的科学性与哲学性。
管理是一门科学，这是西方提出来的，说得具体点，最开始是由泰勒提出来的。
搞清楚管理是科学，那么我们应该知道科学的概念是什么。
科学是什么，从字面意义上来解释，科学就是分科之学，重点在“分”上，只有“分”，才能研究并发现规律，这种规律的总结和提炼就构成了我们所说的“知识”。
“分”到最后，就分崩离析、支离破碎了。
所以，科学的更新换代速度是非常快的，我们已经进入了知识爆炸的年代。
科学就是知识。
科学与知识属性，决定了科学和知识具备不连续性，不可遗传（传承）性。
所以，我们要不断的学习，初中学了，高中继续学，大学再学，最后读研究生，读博士。
学得满腹经纶，学富五车，可是到头来，学得越多，脑袋越复杂，想得越多，分析越多，证明越多。
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巨人集团总裁史玉柱承认：
这是些什么性质的问题？ 为什么会犯这样的错误？
• 是因为他们不够聪明吗？ • 是因为他们能力不强吗？ • 是因为他们没有关系吗？ • 是因为竞争对手过于强大吗？
是自己打败了自己 一个最大的敌人是自我 自我的膨胀导致决策的失误
研究失败
• 苹果电脑公司的遭遇 • 阿迪达思与耐克之争 • 瑞士钟表业的困境 • 马林银行的倒闭 • 王安实验室（电脑）的盛衰
• 高层造势 • 中层做实 • 基层做事 • 高层出思想 • 中层出方法 • 基层出效率
判断一个管理者的真正价值，不仅在 于他是否做出了成绩，而且在于他如何做 出了成绩。
通过下属的成长来做出成绩，是管理 者天职。
因此：
• 管理者更像教练，而不是选手 • 更像导演，而不是演员 • 更像指挥，而不是乐手
近年业中国企业的经验与教训
• 沈阳飞龙集团 • 珠海巨人集团 • 济南三株集团 • 郑州亚西亚 • 北京红高梁 • 山东秦池 • 河南双汇
我的错误 ——沈阳飞龙董事长 姜伟 • 决策的浪漫化 • 决策的模糊性 • 决策的急躁化 • 没有一个长远的人才战略 • 人才机制没有市场化 • 单一的人才结构
荷兰壳牌公司的研究结果
• 跨国公司的平均寿命是40——50年 • 绝大多数公司在50生日之前就夭折了 • 1970年《财富》全球500强的公司，到
1982年有1/3销声匿迹了。 • 在许多国家，40%的公司活不到10年。 • 所有公司的平均寿命只有12.5年。 • 多数公司能活过最初的10年，这10年是
彼德·杜拉克
一个组织如果只能维持今天的视野、今天 的优点和今天的成就，必将丧失其适应 能力。世事沧桑，一切都在变化中。所 以，维持现状必然导致在变动的明天难 以生存。
安德鲁·葛洛夫
• 一个公司的成败取决于其适应变化的能 力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最 后一个适应变化的人。
• 在企业经历巨变时，现有的管理人员要 想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来 客观地看待形势，他们必须挣脱还必须 感的羁绊，走过战略转折点。
的感觉 • 阶段四：部门之间的协调增加，官僚 • 阶段五：心理难以相容
领导方式
• 阶段一：独裁式，专制式，协商式 • 阶段二：集权式，专家式 • 阶段三：协调，目标管理，参与式 • 阶段四：授权，目标管理，战略管理 • 阶段五：委员会制
变革重点
• 阶段一：招聘职业经理，建立正式结构 • 阶段二：克服僵化，鼓励进取 • 阶段三：集中政策，分散经营 • 阶段四：加强投资管理，流程重整 • 阶段五：信息集成，全球战略
• 管理首先是把简单的问题复杂化 • 通过习惯的养成，使复杂的问题程序化
和流程化 • 最终达到自觉化和自动化
中国管理者的双重任务
• 用人（制度） • 育人（文化）
管理者要分清 “管人”与“做事”
• 管理者不生产具体的“东西”，他们生 产构想、观念和看法。
• 管理者通过做事来影响别人
不同层次管理者的职能
文化指标的比较
• 特殊主义：法国、日 本
• 整合导向：法国、德 国、日本
• 集体主义：法国、德 国、日本
• 外部导向：瑞典、法 国、荷兰、日本
观念新浪潮
• 人力资源的价值与价格 • 手段与目的的关系 • 社会与个人的关系 • 组织与员工的关系
讨论：你同意这些观念吗？
• 一个好的管理者应该能够对其直接下属 可能提出的有关的工作的大多数问题马 上给予准确地回答。
死亡率最高的阶段。
不同阶段的优势
• 阶段一：有趣，对市场反应快，灵活 • 阶段二：效率高，晋升快 • 阶段三：管理动机强 • 阶段四：对资源的有效利用 • 阶段五：更大的自主性，行为导向
不同阶段的劣势
• 阶段一：创业者不能适应管理的要求， 老板太多
• 阶段二；机构臃肿，层级太多 • 阶段三：太多的自由，高层有推动控制
为什么要谈人力资源管理？
• 中国社会的特点 • 企业发展的要求 • 管理的实质
中国社会的特点
• 急速转型 • 机会太多 • 制度不完善 • 价值混乱 • 浮躁
中国人的特点
• 无信仰 • 无规矩 • 缺乏信任 • 缺乏自律 • 心理脆弱
中国没有企业管理
• 中国历史上的农业文明重农轻商 • 文化理念中的重义轻利 • 中国数千年的管理思想针对三种组织
人员任用的原则
文化冲击波 入世可能带来的文化冲击
• 个人主义与集体主义 • 能力主义与资历主义 • 结果导向与过程导向 • 理性与感情 • 守成与创新
可能的价值冲突
• 普遍主义与特殊主义 • 分析与整合 • 个人主义与集体主义 • 内部导向与外部导向 • 顺序处理与同时处理 • 赢得的地位与赋予的地位 • 平等或阶层
• 你是某大公司事业部门的主管，你的一 位下属最近经常迟到，而你知道他的家 庭出了点问题。你认为这位下属有权要 求你特别关照他吗？
上司与下属
瑞典10% 英国27% 法国53% 日本78%
美国18% 德国46% 印尼73%
观念
1、人的欲望是永无止境的 2、人的期望是随环境的变化而变化的 3、每个人都很关注别人对自己的看法 4、每个人都愿意认为自己是最的 5、每个人都在寻找机会表现自己 6、人的思想方法和行为方式总带着生活经
组织变革与人的变革
• 组织变革意味着运作模式的转变 • 组织变革意味着游戏规则的变化 • 参与游戏的每个员工都必须作相应的调
整
• 管理人员首当其冲 • 理解组织是前提条件
管理的实质
• 管理是通过虽人来实现预定的目标 • 管理就是自己不做事，让别人来做自己
想做的事
• 管理是“用人”
管理是渐进的过程
发展阶段与人才素质
发展阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 成长动力 创造 指导 授权 协调 合作 可能危机 领导 自主 控制 官僚 文化 人才素质 开拓 学习 规范 革新 职业
结论
企业的成长发展与人的成长发展一样， 是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷 阱。要想健康地成长，唯一的出路是不 断进行变革。
管理者的能力模式
• 高层 • 中层 • 基层
人
技
概
际
术
念
能
能
能
力
力
力
沟通能力
中国企业管理者的能力模式 • 工程师=销售员
• 为什么？
认识自我
• 我们都有惰性 • 我们都容易自以为是 • 我们容易站在自己的立场上看问题 • 我们容易安于现状，不思进取
专业技术人员做管理的弱点
• 思维方式（思维定势） • 行为习惯 • 兴趣爱好