新任主管角色转换
主管职责与角色转换
电话量100
愿意沟通 20% 有效拜访 5% 成交意向 2% 成交 0.5%
过程管理
过程管理的重要性:成功在与细节的把控 1 走动式管理
z
a、发现问题，及时解决 b、发现亮点，及时激励 c、煸风点火，良性竞争 d、营造氛围，激发潜能
2 数据化管理
a、善用表格，数据清晰明了 b、学会整理分析数据，发现问题的根本
主管的角色转换与岗位职能
主管的角色转换与岗位职能
z z z
“主管”的角色定位与转换 “主管”应具备的能力 “主管”应做的事情
主管角色定位
1、公司文化、销售策略的传达与执行者 2、团队员工与业绩增长的关键因素 3、公司发展方向的建议者
初期主管的角色转换
z
心态转换 行为转换
z
心态的转换
z z z
和大家分享我销售管理的一句话
★★★★★ 将有必死之心， 士无贪生之念！
育才能力
育才:一个团队长久稳健发展的有力保障 专业知识的培训； z 员工内在潜力的开发、挖掘； z 做人、做事、学习态度的培训； z 品质、修养、个人魅力的塑造； z 员工比较优势的发挥，员工在企 业价值的体现
z
主管应做的事情
z z z z z
目标管理 时间管理 过程管理 制度管理 文化建设
目标管理
z
武林盟主是这样产生的！
沟通能力
沟通可以解决99.9%的问题！ 作为基层管理干部随时随地需要沟通： z 解决冲突矛盾 z 积极主动沟通 z 上传下达 沟通的技巧： z 因人而异 z 因事而异 z 因时而异
协调能力
z
z z z z
资源整合的目的是提升团队效率，将现有资源 价值最大化 资源整合方式： 1、人员优势整合（知人善用，优势互补） 2、客户资源整合（整理分类，合理分配） 3、职能部门间协调（邻里和谐，事半功倍）
新任领导干部如何尽快适应角色转换
新任领导干部如何尽快适应角色转换随着干部人事制度改革的不断推进，一大批优秀的年轻干部走上了各级领导岗位，改善了干部队伍的年龄结构，同时也为实现干部梯队培养夯实了基础。
放眼观之，当前新任领导干部的整体状况较好，素质普遍较高，能够在较短的时间适应新的工作要求，找准位置，奋发有为。
但是，我们也要清醒看到，在实际工作中仍然存有少数同志不适应新工作、不胜任新岗位的情况。
对此，我们结合本单位干部队伍状况，就新任领导干部心态进行探讨，对如何调适心态，尽快转换角色，提升履职能力，谈点粗浅看法，以求商榷。
一、新任领导干部角色转换过程中的心理表现新任领导干部在革命化、知识化、专业化、年轻化方面提升很快，其学历高、知识储备量大是显著特点，干事创业激情高涨。
但也容易产生“燥、虚、骄、满”的心理振荡（一）急功近利——易产生“燥”的心理。
走上领导岗位，绝大多数同志是欣喜的，可欣喜之余会发现，新的岗位要求变高了，有的可能还是自己完全陌生的领域，旋即会感受到压力。
有的同志对于领导和群众的信任心怀感激，急于做出成绩来回报，可对于全新的工作领域，缺少专业素养以及驾驭能力，显得底气不足；有的同志对于竞争者的妒忌和旁人猜忌心存委屈，急于一展身手，可对于一些热点难点问题却一筹莫展，存在这种心理，必然心急气燥，欲速而不达。
（二）眼高手低——易产生“虚”的心态。
在新的岗位上，有的同志对于新的人际关系不知深浅，难以把握，面对错综复杂的局面和问题，有时会感到手足无措，难以招架，暴露出“新生一族”头重脚轻根底浅的弊病；部分领导干部由于受传统观念的影响，不易接受新事物，尽量迎合大众心理，不求有功，但求无过，不敢出格，害怕成为另类。
有这种心理的领导干部，畏手畏脚，贻误时机，必须影响工作。
（三）好高骛远——易产生“骄”的势头。
一些同志上任之初，以为自己是“天之骄子”，处处有优越感。
走上领导岗位后，管辖的围更广了，手中的权力更大了，觉得自己是领导了，于是说话的口气变了，不再谦虚谨慎；做事的方式变了，不再脚踏实地；与同事拉开差距，不再打成一片。
主管的角色转换与岗位职责PPT课件
13：30：午会（激励）10分钟：游戏、激励口号
14：00－17：00：陪访
17：00－18：00：激励短信、明确晚会时间和要求、晚会的培训话题
18：30－20：00：内容丰富的夕会
20：00以后一天的工作总结，个别员工的沟通
这是你的船——优秀电. 销主管实战课程
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主管的角色转换与岗位职责
初级主管的工作内容
主管的角色转换与岗位职责
主管的角色转换与岗位职责
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1
引言
主管的角色转换与岗位职责
优秀的领导来自于优秀 的初级主管！
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2
目录
主管的角色转换与岗位职责
一、主管的角色转换 二、主管的职责 三、初级主管的工作内容
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避免冲突 L 确保组员有足够的资源 M 寻求并给予属下回馈意见 N 了解每一位属下的工作 O 善于平抚争端
你认为
Sales认为
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主管的角色转换与岗位职责
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将有必死之心， 士无贪生之念！
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启
程
主管: 团队建设 团队激励 过程控制 团队作战 资源整合
通俗说，我是一名教练！！！必须通过团队拿结果！
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主管的角色转换
主管的角色转换与岗位职责
三、面临的挑战 ➢ 工作目标不明确或经常变动 ➢ 不能有效要求部属贯彻命令 ➢ 员工不了解主管的想法 ➢ 工作很忙但效率和品质不佳 ➢ 不能有效地发挥团队合作 ➢ 沒有培养部属的责任意识及问题意识 ➢ 缺乏自我要求（纪律）
试谈新任主管的角色转变
试谈新任主管的角色转变新任主管的角色转变一、引言在任何一家公司中，主管都扮演着至关重要的角色。
他们是整个团队的领导者和决策者，负责指导员工，管理资源，并确保任务的顺利完成。
然而，当一个人成为新任主管时，他们通常会面临许多挑战和变化。
这篇文章将试谈新任主管的角色转变，包括应对挑战以及适应新的角色要求。
二、挑战1. 权力与责任作为一个新任主管，他们将面临更多的权力和责任。
他们需要做出关键决策，管理团队，承担绩效责任等。
这个角色的转变可能会让他们感到压力和不安，因为他们需要适应新的角色，并处理更高的期望。
2. 团队管理主管通常需要管理一个团队，这涉及到协调不同个体的工作、激励员工、解决冲突等。
对于新任主管来说，他们需要学会建立良好的沟通和领导技能，以便与团队成员建立关系并实现团队目标。
3. 自我管理由于新的角色具有更多的责任和挑战，新任主管需要学会自我管理。
他们需要有效地分配时间和资源，集中精力处理重要的事务，并确保自己的工作和团队的工作都能顺利进行。
三、角色要求1. 领导者新任主管需要成为一位优秀的领导者。
他们需要提供明确的指导和方向，激励和激发团队成员的潜力，建立团队的凝聚力，并树立榜样。
2. 决策者作为一个决策者，新任主管需要在面临困难和复杂的问题时做出明智的决策。
这要求他们具备分析问题、权衡利弊、把握全局的能力，并能在压力下做出正确的决策。
3. 沟通者良好的沟通是一个成功的主管所必需的。
新任主管需要与不同的利益相关者进行沟通，包括员工、上级、客户等。
他们需要向团队清晰地传达信息并倾听反馈，以促进团队的合作和有效性。
四、应对策略1. 学习与发展新任主管应该明确自己的角色转变所需的技能和知识，并制定学习计划。
这可能包括参加培训课程、阅读相关书籍和文章、寻求教练和导师等。
通过不断学习和发展，他们将能够更好地适应新的角色要求。
2. 寻求支持新任主管应该主动寻求和利用公司和同事的支持。
他们可以与已经担任该角色的经验主管交流，向他们请教和寻求指导。
新任领导干部的角色转换问题研究
新任领导干部的角色转换问题研究第二部分：新任领导干部角色转变的主要内容中存在的问题1、职务角色的转换，心理定位的转换，领导核心能力的提升这三部分的内容主要体现的是转变过程，要突出这一点。
可以从刚走上领导岗位的新任年轻领导干部和跨领域或行政系统内提升的新任领导干部两方面去写，也可以将他们合起来，不用分那么细。
这部分没给您修改任何的新任领导干部或者新入职的干部都会存在较为普遍的转换问题，不可能有太多的区分，而且我在修改过程中，感觉您对于新任，这个新字的限制过于严格了。
任何的职级提升都可以称之为新任，岗位的调换也可以称之为新任，行政机关到事业单位任职也是新任，如果只是界定在年龄上，那无疑只能使后边的内容缺乏创新点和延伸之处。
领导核心力这部分我个人认为是应该着重来写的，转变的过程并不明显，就好比一个干部的任用，人事部门肯定已经考察其具备了任职能力和素质，才会任用，领导核心力是一个循序渐进的增长过程，不存在任何的转变。
被领导者与领导者只能是身份的转换和思想意识的转变。
上述是我的一点建议，其实这一部分很多东西写出来都是要为后面进行铺垫的，如果内容变窄，思路被限制，后期的内容是不可能有创新之处的。
如果您已经有了一个整体的思路，能够使全篇文章层次分明、内容新颖，您可以提出来，然后按您的思路进行撰写。
在表明我个人观点的同时，也要向您致以歉意，一方面修改时间过长，另一方面对于一些修改要求，并没有能够完全按照您的意见。
同时也盼望咱们能够在全篇的高度进行创作，对于您的意见，本人已虚心接受。
有不满意之处，请回复或与售后联系。
第一章新任领导干部角色转换概述一、新任领导干部的范围界定领导干部的选拨任用是我国党政机关组织工作的重中之重，关系到党的稳定发展和国家的长治久安。
随着干部任用工作的不断推进，各级党、政机关中年轻干部、少数民族干部、民主党派干部比例不断增加，为党增添了活力，使政府管理效能得到有效提升。
干部的选拨、调动和任用是一个非常规范的系统流程，组织部门通过公开选拨进行领导干部人才的考察是目前较为集中的一种领导干部选拨任用方式。
新任领导干部如何尽快适应角色转换
新任领导干部如何尽快适应角色转换随着干部人事制度改革的不断推进，一大批优秀的年轻干部走上了各级领导岗位，改善了干部队伍的年龄结构，同时也为实现干部梯队培养夯实了基础。
放眼观之，当前新任领导干部的整体状况较好，素质普遍较高，能够在较短的时间内适应新的工作要求，找准位置，奋发有为。
但是，我们也要清醒看到，在实际工作中仍然存有少数同志不适应新工作、不胜任新岗位的情况。
对此，我们结合本单位干部队伍状况，就新任领导干部心态进行探讨，对如何调适心态，尽快转换角色，提升履职能力，谈点粗浅看法，以求商榷。
一、新任领导干部角色转换过程中的心理表现新任领导干部在革命化、知识化、专业化、年轻化方面提升很快，其学历高、知识储备量大是显著特点，干事创业激情高涨。
但也容易产生“燥、虚、骄、满”的心理振荡（一）急功近利——易产生“燥”的心理。
走上领导岗位，绝大多数同志是欣喜的，可欣喜之余会发现，新的岗位要求变高了，有的可能还是自己完全陌生的领域，旋即会感受到压力。
有的同志对于领导和群众的信任心怀感激，急于做出成绩来回报，可对于全新的工作领域，缺少专业素养以及驾驭能力，显得底气不足；有的同志对于竞争者的妒忌和旁人猜忌心存委屈，急于一展身手，可对于一些热点难点问题却一筹莫展，存在这种心理，必然心急气燥，欲速而不达。
（二）眼高手低——易产生“虚”的心态。
在新的岗位上，有的同志对于新的人际关系不知深浅，难以把握，面对错综复杂的局面和问题，有时会感到手足无措，难以招架，暴露出“新生一族”头重脚轻根底浅的弊病；部分领导干部由于受传统观念的影响，不易接受新事物，尽量迎合大众心理，不求有功，但求无过，不敢出格，害怕成为另类。
有这种心理的领导干部，畏手畏脚，贻误时机，必须影响工作。
（三）好高骛远——易产生“骄”的势头。
一些同志上任之初，以为自己是“天之骄子”，处处有优越感。
走上领导岗位后，管辖的范围更广了，手中的权力更大了，觉得自己是领导了，于是说话的口气变了，不再谦虚谨慎；做事的方式变了，不再脚踏实地；与同事拉开差距，不再打成一片。
《新晋管理者的角色转换与管理技能提升》2天
《新晋管理者的角色转换与管理技能提升》2天新晋管理者的角色转换认知与技能提升课程背景：许多新晋升的团队管理人员，对于如何才能够从专业/业务/技术的角色顺利过渡到管理者角色，显得非常茫然，管理角色的错位、缺位、越位等现象也屡屡出现。
同时对于初次进行“管人”、“带团队”也缺乏足够的方法和技巧，往往自己累的半死，但团队成员的满意度和团队的业绩都不能有效提升。
因此，本课程针对这种情况，量身定做地开发出了角色转换、定位与认知、如何提升高效招聘、培训、绩效管理能力等的实战课程，帮助新晋团队管理人员迅速转变角色，提升管理能力。
课程特色：1、实战性：案例与素材均来自企业管理实践，老师有丰富的管理、咨询、培训经验；2、以学员为中心，关注学员学习的难点和兴趣点，采用交互式现代学习方式；3、实操性：培训内容易于学员学习和践行，提升学员的管理效率。
课程收益：1、认清、理解从业务/专业到管理的过程中，管理角色如何进行转变，并在工作中能够迅速转换，快速适应新的角色；2、掌握如何进行高效招聘的技巧、技能，提高招聘能力；3、掌握如何进行有效培训下属的方法和技巧，让自己变成一个合格的领导者；4、掌握如何进行高效绩效管理的理念、方法和技术，从而打造团队业绩飞轮，促进部门目标的实现。
课程时间：2天，6小时/天授课对象：本课程适用于新晋管理者，高潜员工、骨干员工课程大纲第一讲：从业务到管理——角色的转变与认知一、管理者角色转变的对比1、专才——通才2、英雄——领导3、个人努力——借助他人4、具体业务——组织管理5、技术性强——管理认同感6、面对事——人与事的平衡二、业务高手与管理者的区别1、组织中位置2、职责范围3、工作对象4、工作技能5、评价标准三、从纵向看管理者的角色认知1、上级的好帮手2、下级的领路人3、同事的好伙伴四、从横向看管理者的角色认知1、规划师2、人力资源管理者3、教练4、队长5、监督者6、布道者第二讲：管理职能的范围和关键内容一、管理的范围1、管理的对象范围——计划、组织、协调、控制2、先管人还是先理事3、是艺术还是科学二、目标和计划管理1、将目标刻在钢板上1）德鲁克：目标管理2）衡量目标好坏的SMART原则2、目标如何进行分解3、如何制定科学合理的计划——计划六步曲三、学会进行有效的监督检查1、检查是不信任吗？2、检查的五部曲3、检查以后做什么——三不放过原则4、检查的种类与运用四、学习有效地自我管理1、唯有自律方能有真正的自由2、培养自己的职业精神和职业习惯3、做好有效的自我时间管理第三讲：慧眼识才——如何才能招聘到合适的人才一、重新认识招聘1、招聘的本质——通过一个案例来深度探求2、主流招聘外的三大另类方法1）内部补缺法2）任务结构调整法3）流程调整法2、哪种人才才是最好的——冰山素质模型的应用案例研讨：销售人员一定要外向和口才好吗？3、有效招聘需求的确定——科学招聘的前提和关键1）招聘需求应当如何确定2）确定招聘需求的三个方法二、招聘面试方法与技巧1、直线经理一定要了解的面试类型和原理2、如何超快速进行简历分析3、面试过程中的几个误区4、结构化面试的方法与技巧5、无领导小组面试法6、STAR面试技巧与应用7、面试中的“相人”原则三、人才招聘与甄选三大原则1、以需定招——认真分析需求才能准确招到合适的人2、多方考察——从KAS三个角度判断是否合适，切莫有晕轮效应3、宁缺毋滥——不合格的坏孩子会带坏好孩子第四讲：培育部属——下属成长自己才能有更大进步案例：GE公司的人才盘点与升职一票否决一、新进人员的培训内容与培训计划1、新进人员面临的“五不”问题2、新员工培训内容的设计方法3、培训计划如何制定与实施二、培育部属的三个维度1、态度（愿不愿）2、知识（懂不懂）3、技能（会不会）三、五种工作教导的类型1、在岗带教（OJT）2、脱岗培训3、自我启发4、行动学习5、传帮带案例分析：有趣、有料！行动学习创佳绩四、工作带教高效四步法1、讲给他听2、做给他看3、让他试试看4、指导与反馈现场演练：如何通过四步法让员工掌握一项全新技能？五、如何推进部门的培训计划1、做好公司的三级培训体系和本部门的对接2、资源运用：建立内部讲师制互动分享案例：一份有趣的年度部门培训计划第五讲绩效管理——打造团队业绩飞轮一、企业绩效管理现状与存在的不足分析1、绩效管理的现状：绩效考核代替绩效管理2、绩效管理的误区二、企业绩效管理发展脉络分析三、企业绩效管理各种方法的拆解与分析1、关键绩效指标KPI2、平衡计分卡BSC3、OKR4、360度考核5、德能勤绩廉四、绩效管理的目的、意义五、绩效管理的PDCA循环六、新晋管理者应当如何进行日常绩效管理？1、目标有效分解的方法——三位法2、如何制定高效的绩效计划3、对绩效考核体系中关键要素的理解1）指标体系的组成2）指标的权重与误区3）考核周期4）考核指标的构成与原则4、如何进行有效的绩效面谈。
新任主管如何转型
新任主管如何转型通过自已多年在基层的班组管理工作, 好不容易走上中层管理之路, 然而很多人却因为适应不了新的工作岗位，不得不离开原来的公司．主要原因是缺乏管理的技能，不能胜任现在的工作所致．要提高自身的管理技能，就需要进行质的转变，即由原来的业务型工作向管理型工作的转变．那么如何向管理型的工作转变呢？我认为要从以下几个方面做起：首先要搞清楚主管的主要工作任务，摆正自己的位置，站在什么样的立场，才不至于“错位”．主管要观察部门动态，统领全局事务．要具备领导的能力，激励下属完成任务，组织训练下属的工作能力，要培养他们具有好的职业道德和素养，提高他们的专业技术和能力，共同完成部门内部的绩效事务。
二是学会时间管理．列出自已的工作计划，做重要的事情，做能够体现工作绩效和成果的事情，同时分清哪些事情需自已亲自动手才能完成的，哪些事应该授权给别人去做的，使自已不忙乱，从而提高做事的效率。
一般简单重复的事情可以交给下属去做．三是学会与各级人员沟通，尤其和下属的沟通，了解下属的心里所想，利用非正式场合沟通效果更为明显，可以减轻或消除其防范心理．一般可选择中休或下班的时间．针对心态不端正的人员要倾心长谈，而且就事论事，及时指正其不足之处．要了解每个下属的个性，不能用同一种方法来管理所有的下属，如此才能使整个团队有向心力．四是要学会培育下属。
培育其技术能力和工作水平，以及相应的工作品德和职业情操，把自已所知道的知识和技能复制给下属，使下属能很快“上道”，能独挡一面，提高其独立处理事情的能力，自己才会慢慢脱离事务性工作，也可腾出精力做关键重要的事情，以后自已有事暂不在岗或晋升时也有可有人接班。
五是学会有效激励下属．在薪水．受重视．福利等方面，员工最希望的并不是薪水，而是工作受到重视．要懂得摸索员工所需，然后采用适当的激励方法激发员工的工作热情，使其不断开发自身潜能．激励的方法并非需用金钱去实现，一句适时的表扬或一句关心的话语也能调动员工的工作积极性和主动性．精神上的激励是最好的激励方式．六是学会有效委任工作．将各项工作目标及指标委派给下属去完成，在追求结果的同时，需对过程进行监督、检查，达到理想的目标。
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• 这个神话故事在心理学中演化成著名的 期望效应。即一位有影响力的人物（比 如教师之于学生、上级之于下属、恋爱 中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和 认可，会极大地提升个体的自信心，个 体会努力向着优于一般表现的方向发展。 • 在一个组织中，管理者向下属明确 地表达出由衷的赞美，下属会受到有效 的激励，真得变成为管理者所希望的优 秀员工。反之，管理者如果认为下属愚 笨懒惰，那么他的下属也会很敏感地察 觉到这种意识，从而容易丧失信心，真 的变得不思进取了。
个人发展、进步的機会
实地指导的其他益處?
对于公司来说：
促进所属区域 销售指标的达成
保证公司促销策略的执行
促进销售队伍内部的沟通，分享成功与失败 的 经验 共同承担销售职责，促进销售队伍的发展与完 善
Pygmalion 效应
• 塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。 他塑造了一位异常可爱的象牙少女雕像以致于爱 上了它。每天他都给盖拉蒂穿上金、紫色相间的 长袍。盖拉蒂是他给心上人所起的名字。他拥抱 它、亲吻它，但是它始终是一尊雕像。绝望中， 他来到阿芙罗狄蒂的神殿寻求帮助。他献上丰盛 的祭祀品，并且深情地祷告，祈求这位女神赐给 他一位如同盖拉蒂一样举止优雅的妻子。回家后， 他径直来到雕像旁。就在他凝视它的时候，雕像 开始有了变化。它的脸颊开始呈现出微弱的血色， 它的眼睛释放出光芒，它的唇轻轻开启，现出甜 蜜的微笑。盖拉蒂走向他的时候，皮格马利翁站 在那儿，说不出话来。她单纯、温柔、充满活力！ 不久屋子里响起她银铃般悦耳的声音。他的雕塑 成了他的妻子。
激励因素
保健因素
激励--保健理论
传统观点 满意 激励因素 不满意 保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
当代激励理论
ERG理论 麦克莱兰德的需要理论 认知评价理论 目标设定理论 强化理论 公平理论 期望理论
ERG理论
生存 existence
相互关系relatedness 成长 growth
麦克莱兰德的需要理论
2.如果员工对工作做出承诺，他能自我引 导和自我控制。 3.普通人能够学会接受甚至寻求责任
4.人们普遍具有创造性决策能力，而不只 是管理层次的核心人物具有这种能力
激励--保健理论
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 监督 公司政策 与监督者关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属关系
指 令 型
“ 按 我 说 的 去 做”
特 点 ：
对 标 准 、 质 量 的 控 制 快 速 反 应 员工的 自 信 较 低
适 合 的 场 合 ：
时 间 紧 张 决 定 做 出 的 理 由 需 保 密 新 员工 一 次 接 收 的 信 息 不 能 过 多
不 适 宜 的 场 合 ：
课程目的
认识从作业者到管理者的角色转换. 理解管理之内涵 讨论主管基本职责 掌握先进的管理理论和工具. 建设有效的沟通和工作团队. 学会指导和激励员工的方法. 提高你影响他人的能力.
管理职能的转变
非管理人员
专 才 完成具体任务 倚重个人努力 对技术性强的职业 有很强的认同感
管理人员
通 才 安排部门目标、日程 建立工作网络 倾向于对管理的职业 更有认同感
需 快 速 作 出 决 定 下属 经 验 不 足 ，不 了 解 情 况 经 理 因 害 怕 承 担 责 任 让 别 人 参 与
民 主 型
“问 题 在 这里 -你 做 决 定
特 点 ：
授 权，分享责任 信 任，赋 能 观察、监督
”
适 合 的 场 合 ：
发 展 有 经 验 的 下属 激 励 /评 估 有 能 力 的 员工 太 多 的 工 作 / 太 少 的 责 任
成 当 在 当 熟 你 培 经 、 需 训 理 独 要 与 需 立 接 训 要 性 受 练 更 强 的 下属 与 承 诺 时 多 的 资 讯 时
权 威 型
“这 样 去 做 因 为
特 点 ：
所 有 指 令 型 的 特 点 加 上 改 善 小 组 的 理 解 与 承 诺
…...”
专业管 理技能
前瞻性 创造性
中层经理人
高层经理人
沟通技能
业务与人员的活动比例
时间 业务活动 人员活动 高级行政人员
工人
管理
经理
职业发展要求的能力变化
各 种 才 能 的 重 要 性
专业才能 领导能力 策略和概念性能力
独立工作者 通过他人 进行领导 通过远景 进行领导
学习：
• 由于经验而发生的相 对持久的行为改变。 • 行为的变化表明了学 习的发生、学习是行 为的改变。
指 令 式
经 理 做 决 定 “告 诉” 下 属 监 督 结 果，加强控制
权 威 式
经 理 做 决 定 “解 释” 决 定
组 织 并 监 督
参 与 式
征 求 员 工 建 议 与 员 工 一 起 分 析 工 作 任 务 分 享 决 定 与 责 任
民 主 式
為什么經理需要進行实地指导 ?
這樣还能提供:
經理獲得對自己工作的反饋的機會 增进与下属的相互了解、关心下属 激勵團队成員的機會 討論个人志向與目標的機會 自我管理技能的提高
实地指导的其他益處?
這樣还可以帮助發展:
加深自我瞭解
向經理提供反饋的機會 瞭解經理怎样看待我!
特 点
：
鼓励、协作、约束；多 数 人 的 决 定 分享观点、意见；更 多 的 思 路 、 想 法 费 时 成 员 的 接 受 、 承 诺，分 享 责 任 .
适 合 的 场 合 ：
需 要 有 经 验 的 员工 接 受 与 承 诺 经 理 无 足 够 的 信 息 做 决 定
不 适 宜 的 场 合 ：
激励、能力、机会
绩
效
教导的定义
教导是一个讨论的过程，该过程
旨在发展个人能力，使其在某一组织
中发挥最大潜力，达到最高效率。
教导的目的
增强期望的行为 改进不完善的行为
就象一棵树…
实地指导
小组讨论：
• • • • 協同拜访的益處有哪些? 進行实地评估的益處有哪些? 对于销售代表、經理以及團隊的利益 对代表与经理的利益中，哪些利益是共同的？ 哪些可能存在着冲突点？如何消除这些冲突点？
公平理论
六种选择：
改变自己投入 改变自己产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离开工作场所
期望理论
个 人 努 力
个 人 绩 效
一种行为倾向的强度取 决于个体对于这种行为 可能带来的结果的期望 强度以及这种结果对行 为者的吸引力
组 织 奖 励 个 人 目 标
期望理论
努力－绩效关系 绩效－奖励关系 奖励－个人目标关系
自我 实现需要
尊重需要 社 会 需 要 安 生 全 理 需 需 要 要
道格拉斯· 麦格里格(Douglas McGregor)
提出了有关人性的两种载然不同的观点
X 理论和 Y理论
X理论和Y理论
道格拉斯.麦格里格
X:基本是消极的,假设较低层次 的需求支配着个人的行动 Y:基本是积极的,假设较高层次 的需求支配着人的行动
适 合 的 场 合 ：
下属 对 分 配 的 任 务 无 经 验 需 要 进 行 行 为 矫 正 公 司 的 决 定 / 管 理 计 划 需 沟 通
不 适 宜 的 场 合 ：
对 分 配 的 任 务 能 力 很 强 无 合 适 理 由 解 释 管 理 决 定
参 与 型
“让 我 们 一 起 做 决 定 ”
“皮格马利翁”效应告诉我们：使下属获得自信 心和高期望，是优秀管理者的重要素质。善待 人、培养人的自信心，是各级管理者的重要工 作，也是组织进步的重要方法。 当然，“皮格马利翁”的负面效应，也实在 让人沮丧。 与年轻人相比，老员工更为成熟和老练、他 们的自我形象容易固化，他们常常陷于其职业 记录中的自我形象。因此高期望所产生的热情 会衰减，“皮格马利翁”现象就不那么明显了。
后果管理决定行为
•正面
•负面 •中性
让原来的行为持续或增加发 生频率 让原来的行为停止或减少发 生频率 原来行为减少或增加
灵 活 的 领 导
艺 术
灵 活 的 领 导 艺 术
指 令 式
权 威 式
参 与 式
民 主 式
(由 经 理)
保 留 (与 员 工 ) 分 享
告 知 解 释 分 享
Flexible LEADERSHIP - 5 box drawing
学习理论
• 经典条件反射理论 • 操作条件反射理论 • 社会学习理论
什么是激励
通过高水平的努力实现组织目标的
意愿。这种努力以能够满足个体的 某些需求为条件。
激励的三要素
努 力
组织目标
需 要
早期激励理论
需求层次理论
X理论和Y理论
激励--保健理论
动机 (Motivation)
马斯洛 (Maslow)： 由需要产生。
成就需要
权力需要
合群需要
认知评价理论
内部激励因素与外部 激励因素的关系
目标设定理论
探讨目标具体性、挑战性和 绩效反馈的作用
目标的具体性本身就是一种 内部激励因素 自我反馈是比外部反馈更强 有力的激励因素
强化理论
行为结果之后，如果能马上跟随 一个反应，则会提高行为被重复 的可能性
公平理论
四种参照物： 自我－内部 自我－外部 别人－内部 别人－外部
X理论
1.员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作。
2.由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、 控制或惩罚，迫使他们实现组织目标。 3.员工逃避责任，并且尽可能地需求正式地 指导。