第八章 物流系统规划实施过程中的控制
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物流系统规划
按照物流范围的不同,物流系统可以构成一个完整的层次秩序,即国家一级物流系统→省市一级物流系统→企 业物流系统。高一级的物流系统包含低一级的物流系统，在进行物流规划时应该表现出这种层次性。其主要表现 在：
第一，国家一级的物流规划,应是着重以物流基础设施和物流基础络为内容的物流基础平台规划,应当和国家 基础设施建设的国策相吻合。
但是，我们常见到的是：企业经营状况好，想不到物流系统规划的重要性：企业状况不好，顾不到物流系统 规划的必要性。或者是，在进行物流系统规划过程中，完全放任下面的人员进行决策，没有产生监督控制的作用。
感谢观看
面临问题
物流系统规划实施过程中，可能会遇到很多影响因素，包括内部因素和外部因素。在内部因素中，包括：组 织结构、规章制度、管理流程和项目实施计划等，其中最重要的是人的因素，人的意识和人的积极性将占重要主 导作用：另外，外部因素，如环境的变化、市场的波动和技术的发展也会带来影响作用。经验表明：组织的高层 领导对系统的重视、期待和参与程度是系统实施成功的关键因素。因此，在系统规划实施过程中，企业高层领导 的作用是非常重要的。其重要性表现在如下6个方面：投资项目的决策力、推进员工的思维方式和行为方式的改变、 保持项目的较高有限级别、组织协调和推进项目的发展、对项目实施的最终成功负责任及其管理控制和反馈调整。
基本原则 1、要坚持发挥优势、整合资源的系统性原则 2、要坚持可行性原则 3、要坚持高效率、低成本原则，具体体现在： 物资题
1、客户服务目标设计
当要求的客户服务水平高时，可以保有较多的库存，利用较昂贵的运输方式，特别是当服务水平接近于企业 能力的上限时，物流成本的上升比服务水平上升得更快。因此，物流系统规划的首要任务是确定客户服务水平。
物流系统规划
第一，国家一级的物流规划,应是着重以物流基础设施和物流基础络为内容的物流基础平台规划,应当和国家 基础设施建设的国策相吻合。
但是，我们常见到的是：企业经营状况好，想不到物流系统规划的重要性：企业状况不好，顾不到物流系统 规划的必要性。或者是，在进行物流系统规划过程中，完全放任下面的人员进行决策，没有产生监督控制的作用。
感谢观看
面临问题
物流系统规划实施过程中，可能会遇到很多影响因素，包括内部因素和外部因素。在内部因素中，包括：组 织结构、规章制度、管理流程和项目实施计划等，其中最重要的是人的因素，人的意识和人的积极性将占重要主 导作用：另外，外部因素，如环境的变化、市场的波动和技术的发展也会带来影响作用。经验表明：组织的高层 领导对系统的重视、期待和参与程度是系统实施成功的关键因素。因此，在系统规划实施过程中，企业高层领导 的作用是非常重要的。其重要性表现在如下6个方面：投资项目的决策力、推进员工的思维方式和行为方式的改变、 保持项目的较高有限级别、组织协调和推进项目的发展、对项目实施的最终成功负责任及其管理控制和反馈调整。
基本原则 1、要坚持发挥优势、整合资源的系统性原则 2、要坚持可行性原则 3、要坚持高效率、低成本原则，具体体现在： 物资题
1、客户服务目标设计
当要求的客户服务水平高时，可以保有较多的库存，利用较昂贵的运输方式，特别是当服务水平接近于企业 能力的上限时，物流成本的上升比服务水平上升得更快。因此，物流系统规划的首要任务是确定客户服务水平。
物流系统规划
物流项目管理物流项目管理(第8章)18.1 第一节 物流项目计划概述
2019/11/22
江西财经大学工商管理学院
8.1物流项目计划概述
8.1.1物流项目计划的定义
物流项目目标描述 描述项目目标的准则有以下几条： （1）能定量描述的，不要定性描述。 （2）应使每个项目团队成员都有明确的目标。 （3）目标应该是现实的，不应是理想化的。 （4）目标的描述应尽量的简化。
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• 按计划的时间界限划分：全期计划（全生命周期计划）、中期计划 （过程性计划）、短期计划（具体实施计划）。
• 按技术制订者的层次划分：物流项目总体计划（高层管理者）、物流 项目管理计划（中层管理者）、物流项目作业计划（基层管理者）
• 按运输环境内容划分：运输计划、仓储计划、搬运装卸计划 • 按计划制订的过程划分：概念性计划、详细计划、滚动计划
• （4）何时做
• （4）在哪做（Where）
• （5）花费多少
• （5）什么时候做（When）
• （6）做到什么程度
• （6）为什么做（Why）
• （7）如何协调
• （8）物流项目实施有何风险，如何控制和应对
左表中（1）、（2）、（3）属于物流项目范围计划的内容；（4）属 于物流项目进度计划的内容；（5）、（6）、（7）、（8）分别属于物 流项目成本计划、物流项目质量计划、物流项目沟通和信息管理计划及 物流项目风险管理计划。
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8.1物流项目计划概述
8.1.1物流项目计划的定义
物流项目计划需要解决3个问题 （1）目标的确定 （2）达到目标的行动时序的确定 （3）行动所需的资源比例的确定
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8.1物流项目计划概述
物流系统规划第8章
LN
储存区域面积再需考虑叉车存取作业所需通道面积即可。
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③托盘货架储存计算法
假设货架为L层，每托盘占用一个货格，每货格放入货物后的 左右间隙尺寸为P′，前后间隙尺寸为P″，每托盘约可码放N箱， 若公司平均存货量为Q，存货需占的面积为D，则存货面积(D) 为：
平均存货量
Q
求柱子间距： Wc＝W×N十Ct×(N-1)十2×Cg
计算例： 货车宽W＝2.49m，货车N＝2台，货车间距Ct ＝l m 侧面间隙尺寸Cg＝0.75m，求内部柱间距尺寸： Wi＝W×N十Ct×(N-1)十2×Cg
＝2×2.49十l×1十2×0.75 ＝7.48m
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(2) 根据储存设备的种类及尺寸确定柱子间距
堆垛机械：低层自动化库一般 使用叉车等；中高层自动化库 使用有轨巷道堆垛机、无轨巷 道堆垛机或桥式堆垛机
配套机械
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3、自动化仓库的分类
[1]、按照建筑形式分类
——整体式自动化仓库：一般高度＞12m；货架与仓库建筑物构
成一个整体；结构重量轻、整体性好、抗震性强。
——分离式自动化仓库：一般高度＜ 12m；施工安装灵活方便
A＝D/(1-35％)
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②托盘多层叠堆
假设托盘尺寸为P×P平方米，由货品尺寸及托盘 尺寸算出每托盘平均可码放N箱货品，托盘在仓库 内可堆码L层，若仓库平均存货量约为Q，则存货 面积需求(D)为：
平均存货量
D
托盘尺寸
平均每托盘堆码货品箱数 堆码层数
Q
＝
(P P)
6
(1) 荷重计算法
物流系统控制概述
利用微分求极值的方法可以求得最小值时的经济订货批量。
23
Cz
1 2 C1Q
C2 D Q
(6 1)
令一阶导数为0，得到：
dCz dQ
1 2
C1
C2D Q2
0
由上式得到经济订货批量：Q* 2C2D C1
❖订货费 ❖保管费 ❖缺货损失费
10
1．订货费
订货费：指为补充库存，办理一次订货发生的有关费用 。
订货费包括订货过程中发生的订购手续费、联络通讯费、 人工核对费、差旅费、货物检查费、入库验收费等。
❖ 当生产企业自行组织生产时，订货费相当于组织—次生产所必须 的工装夹具安装、设备调整、试车、材料安排等费用。
(4)最高库存量S。在提前订货时间可以忽略不计的存储模型中， S指每次到货后所达到的库存量。当存在提前订货时，S指发 出订货要求后，库存应该达到的数量。
(5)最低库存量。一般是指实际库存的最低数量。 (6)平均库存量。库存保有的平均库存量。 (7)订货间隔期T。两次订货的时间间隔或订货合同中规定的两次
／件*月或元／件*日) C2—每次订货的订货费(元)； t一提前订货时间，如为零，表示订货后瞬间全部到货
。
21Biblioteka (2)建立模型存储量变化状态图如图6-3所示。
图中存储量斜线上的每一点表示在该时刻的库 存水平，每一个存储周期存储量的变化形成一 个直角三角形。
一个存储周期内需要该种物资Q＝DT；
一个存储周期的平均存储量为1／2•Q；
记录
计法
有关技术措施
网络或期量标准 生产报表等反馈 网络图及甘特图 信息
调度措施
精确度和粗糙度
检测结果
控制图，散布图 检修调整设备 和工装
23
Cz
1 2 C1Q
C2 D Q
(6 1)
令一阶导数为0，得到：
dCz dQ
1 2
C1
C2D Q2
0
由上式得到经济订货批量：Q* 2C2D C1
❖订货费 ❖保管费 ❖缺货损失费
10
1．订货费
订货费：指为补充库存，办理一次订货发生的有关费用 。
订货费包括订货过程中发生的订购手续费、联络通讯费、 人工核对费、差旅费、货物检查费、入库验收费等。
❖ 当生产企业自行组织生产时，订货费相当于组织—次生产所必须 的工装夹具安装、设备调整、试车、材料安排等费用。
(4)最高库存量S。在提前订货时间可以忽略不计的存储模型中， S指每次到货后所达到的库存量。当存在提前订货时，S指发 出订货要求后，库存应该达到的数量。
(5)最低库存量。一般是指实际库存的最低数量。 (6)平均库存量。库存保有的平均库存量。 (7)订货间隔期T。两次订货的时间间隔或订货合同中规定的两次
／件*月或元／件*日) C2—每次订货的订货费(元)； t一提前订货时间，如为零，表示订货后瞬间全部到货
。
21Biblioteka (2)建立模型存储量变化状态图如图6-3所示。
图中存储量斜线上的每一点表示在该时刻的库 存水平，每一个存储周期存储量的变化形成一 个直角三角形。
一个存储周期内需要该种物资Q＝DT；
一个存储周期的平均存储量为1／2•Q；
记录
计法
有关技术措施
网络或期量标准 生产报表等反馈 网络图及甘特图 信息
调度措施
精确度和粗糙度
检测结果
控制图，散布图 检修调整设备 和工装
《物流系统工程》习题与思考题参考答案
《物流系统工程》习题及参考答案王长琼武汉理工大学物流工程学院目录（2）系统的整体性可以直观地理解为系统是一个整体的对外联系的单元，系统内部的各组成要素只有在整体中才具有意义。
系统的整体性说明，系统各要素之间存在一定的组合方式，各要素之间必须相互统一、相互协调和配合，才能形成一个系统，才能发挥系统特有的功能；且系统整体的功能大于各组成要素的功能总和。
（3）相关性是指组成系统的各要素之间是相互联系、相互作用的，它用来说明这些要素之间的特定关系。
相关性可用来描述系统整体性的原因，是系统整体性的根据。
（4）系统作为一个相互作用的诸要素的总体，可以分解为一系列的子系统，子系统还可进一步分解为更低一级的子系统，并存在一定的层次结构，这就是系统的层次特性。
（5）系统的目的性是指系统都具有某种目的和一定的功能。
（6）系统的环境适应性说明，系统是作为一个整体与外部环境发生联系和作用的，因此，外界环境的变化必然会起系统内部各要素的变化。
系统必须通过内部结构的调整，使系统具备新的功能，以适应外部环境的变化。
2．系统的三个基本属性是什么？答：第一，系统是由两个以上的要素组成的整体。
要素是构成系统的最基本的部分，没有要素就无法构成系统，单个要素也无法构成系统。
第二，系统的诸要素之间、要素与整体之间、以及整体与环境之间存在着一定的有机联系。
要素之间若没有任何联系和作用，则也不能称其为系统。
345答：系统层次是一个基本的概念，它有两方面的含义。
第一，是指各种各样的系统在不同时空中的存在。
第二，是指从不同角度、不同层面观察系统时的存在。
系统的层次结构一般可以划分成如下几类：（1）空间层次结构；（2）时间层次结构；（3）功能层次结构。
6．分析实体系统与概念系统的关系，并举例说明。
答：（1）凡是以矿物、生物、机械等物理意义下的实体为构成要素的系统称之为实体系统。
凡是由概念、原理、方法、制度、程序等不具备物理属性的非实体物质所构成的系统称为概念系统。
第八章_物流系统控制机制的分析与设计
关系以利于全局化的实现； ❖ 改变了递阶控制结构同级实体之间信息不能交流
、单点失败等缺点； ❖ 进一步强调了下级自主性和自适应性。
1 物流系统设计中的常见控制机制
1.3 混合控制
（1）适度递阶控制
计划
功能
协调 N层
N-1层
计划 功能 协调
计划 功能 协调
物流系统分析与设计
计划 功能 协调
适度递阶控制机制
物流系统分析与设计
1.3 系统控制的分类 （1）开环系统 ❖系统的输入决定系统的输出，而系统的输出对系 统的输入不存在反馈控制作用。 ❖系统过去的活动不能调节将来的活动，系统不检 测其本身的活动，也不对本身的活动产生反应。
1 系统控制理论
物流系统分析与设计
1.3 系统控制的分类 （2）反馈系统/闭环系统 ❖有一个闭合的回路结构 ❖这个回路结构使系统过去的活动结果返回调节系 统将来的活动，即系统的输出对系统的输入有影响 。
b. 删除（exclude）:去除某个holon.
c. 归纳（inversion）:把多个holon中归纳出共同的要 素，然后将它们组织起来，形成一个新的holon
d. 分离（split）:把一个holon分解成两个或多个
e. 替代（substitute）:用更新的holon替代旧的holon
1 物流系统设计中的常见控制机制
1 系统控制理论
物流系统分析与设计
1.2 系统的控制调节过程 系统的控制调节过程由目标、信息的传递和反
馈、控制作用等要素组成。 ❖信息的传递和反馈是系统控制的基础； ❖目标是系统控制要参照的对象； ❖控制作用是控制主体与控制客体之间的一种相互 作用，即控制主体给客体世家的一系列调整过程。
1 系统控制理论
、单点失败等缺点； ❖ 进一步强调了下级自主性和自适应性。
1 物流系统设计中的常见控制机制
1.3 混合控制
（1）适度递阶控制
计划
功能
协调 N层
N-1层
计划 功能 协调
计划 功能 协调
物流系统分析与设计
计划 功能 协调
适度递阶控制机制
物流系统分析与设计
1.3 系统控制的分类 （1）开环系统 ❖系统的输入决定系统的输出，而系统的输出对系 统的输入不存在反馈控制作用。 ❖系统过去的活动不能调节将来的活动，系统不检 测其本身的活动，也不对本身的活动产生反应。
1 系统控制理论
物流系统分析与设计
1.3 系统控制的分类 （2）反馈系统/闭环系统 ❖有一个闭合的回路结构 ❖这个回路结构使系统过去的活动结果返回调节系 统将来的活动，即系统的输出对系统的输入有影响 。
b. 删除（exclude）:去除某个holon.
c. 归纳（inversion）:把多个holon中归纳出共同的要 素，然后将它们组织起来，形成一个新的holon
d. 分离（split）:把一个holon分解成两个或多个
e. 替代（substitute）:用更新的holon替代旧的holon
1 物流系统设计中的常见控制机制
1 系统控制理论
物流系统分析与设计
1.2 系统的控制调节过程 系统的控制调节过程由目标、信息的传递和反
馈、控制作用等要素组成。 ❖信息的传递和反馈是系统控制的基础； ❖目标是系统控制要参照的对象； ❖控制作用是控制主体与控制客体之间的一种相互 作用，即控制主体给客体世家的一系列调整过程。
1 系统控制理论
物流系统决策
第二步，从右向左计算各点的期望收益值。
点4：210×0.9×7-40×0.1×7=1295（万元） 点5：-40×7=-280（万元） 点2：1295×0.7+210×0.7×3-280×0.3-40×0.3×3=1227.5（万元） 点8：210×0.9×7-40×0.1×7-400=895（万元） 点9：90×0.9×7+60×0.1×7=609（万元） 点6是个决策点，比较点8和点9的期望收益，选择扩建。 点6：895（万元） 点7：60×7=420（万元） 点3：895×0.7+210×0.7×3+420×0.3+60×0.3×3=1247.5（万元）
需求量准备的空舱量
（100）
（150）
（200）
（250）
（300）
（100）
2000
2000
2000
2000
2000
（150）
1000
3000
3000
3000
3000
（200）
0
2000
4000
4000
4000
（250）
－1000
1000
3000
5000
5000
（300）
－2000
0
2000
4000
同理，节点11移到节点6。 （3）确定决策方案。由于节点2的期望值比节点3大，因此最优决策应是购买专利。
1
2
3
4
5
这是一个多阶段的决策问题，考虑采用期望收益最大为标准选择最优方案。
第一步，画出决策树图。
1
6
60
60
90
-40
210
-40
物流系统规划和决策制定过程讲义
审核准则。
物流系统规划和决策制定过程
学习目标
1.了解物流规划的决策模型以及常 用的方法。
2.了解物流战略规划成功实施的阻 力。
物流系统规划和决策制定过程
4.1 物流决策三角形
物流系统规划和决策制定过程
4.1.1 决策和物流决策的概念
决策就是人 们为了达到某一 种目的而进行的 有意识、有选择 的行动。
物流系统规划和决策制定过程
4.3物流规划制定的决策过程
物流系统规划和决策制定过程
4.3.1物流规划决策过程的组织
物流系统规划的组织和人员配备： 物流系统规划机构的设置和人员的配 备不应当有固定的模式，组织可以根 据自己的实际情况，如组织规模的大 小，来确定组织物流系统规划的机构 和人员。 组织在确定物流战略规划的机构和人 员时可以采用上下结合、虚实结合的 方法 。
物流系统规划和决 策制定过程
兄弟国际
由于兄弟国际内部对欧洲地区零配件供 应系统运作不满的呼声不断增强，马丁·克 罗斯利出任了零部件经理 。他到来以后发现 欧洲公司存在很多问题，他该从哪里着手他 的工作？他知道现有的收益水平不会被公司 认同，建立一个有效的物流网络系统，是一 件迫在眉睫的事,他应该怎样决策？分析完各 种条件信息后，他提出了若干个选择方案， 而且必须拿出有说服力的论据，因为这关系 着公司以后的发展。
物流系统规划和决策制定过程
战
略
库
存
运输战略
库存水平 库存分布 控制方法
客户
服务目 标
选址战略
运输方式 运输路线/时 刻表 运输批量/合 并运输
设施的规模、数量和位置、 确定存储点的供货点、需求 分配给各存储点或供货点、 仓储
物流系统规划和决策制定过程
物流系统规划和决策制定过程
学习目标
1.了解物流规划的决策模型以及常 用的方法。
2.了解物流战略规划成功实施的阻 力。
物流系统规划和决策制定过程
4.1 物流决策三角形
物流系统规划和决策制定过程
4.1.1 决策和物流决策的概念
决策就是人 们为了达到某一 种目的而进行的 有意识、有选择 的行动。
物流系统规划和决策制定过程
4.3物流规划制定的决策过程
物流系统规划和决策制定过程
4.3.1物流规划决策过程的组织
物流系统规划的组织和人员配备： 物流系统规划机构的设置和人员的配 备不应当有固定的模式，组织可以根 据自己的实际情况，如组织规模的大 小，来确定组织物流系统规划的机构 和人员。 组织在确定物流战略规划的机构和人 员时可以采用上下结合、虚实结合的 方法 。
物流系统规划和决 策制定过程
兄弟国际
由于兄弟国际内部对欧洲地区零配件供 应系统运作不满的呼声不断增强，马丁·克 罗斯利出任了零部件经理 。他到来以后发现 欧洲公司存在很多问题，他该从哪里着手他 的工作？他知道现有的收益水平不会被公司 认同，建立一个有效的物流网络系统，是一 件迫在眉睫的事,他应该怎样决策？分析完各 种条件信息后，他提出了若干个选择方案， 而且必须拿出有说服力的论据，因为这关系 着公司以后的发展。
物流系统规划和决策制定过程
战
略
库
存
运输战略
库存水平 库存分布 控制方法
客户
服务目 标
选址战略
运输方式 运输路线/时 刻表 运输批量/合 并运输
设施的规模、数量和位置、 确定存储点的供货点、需求 分配给各存储点或供货点、 仓储
物流系统规划和决策制定过程
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关键比值
• 在大的物流系统规划项目实施中，可以通 过计算一组关键比值来加强控制分析。
• 关键比值计算如下： • （实际进度/计划进度）×（预算成本/实际
成本） • 其中：（实际进度/计划进度）称为进度比
值；（预算成本/实际成本）称为成本比值。 关键比值由进度比值和成本比值组成，是 这两个独立比值的乘积。
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◆要求
• 了解以下内容： ● 物流信息系统的控制反馈作用
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引子：Harbor Freight Tools公司扩 建其配送中心规模
• 自1968年以来，Harbor Freight Tools公司 通过其零售商销售出了各式各样大量的产 品。在美国，它现已成为最大的工具与设 备编目录零售商之一，拥有500多万客户。 Harbor Freight Tools公司设在Dllon的配送 中心以其高效的生产率为零售店带来了好 收益。当初，配送中心开张之际只有44家 客户零售店，而仅仅三年过后，配送中心 现在的客户数就达到100个，这个数字仍然 在继续增加。
• 这一阶段实现的功能建立在前面两个阶段 的基础上，因为分析模拟需要大量数据的 支持，而这些数据大多来源于前两个阶段 的工作，是前两个阶段辅助管理决策的高 级阶段。
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第2节 物流系统规划实施中的控制方法
• 8.2.1物流系统规划实施控制原理 控制活动就是指采取人工和自动化相结合的方 式，监督系统的执行过程，评测并比较系统实 施的性能，找出偏差，采取纠正措施，确保系 统按照管理标准成功完成的过程。
• 没有人可以代替组织的高层领导来对物流 系统规划的实施结果负最终的责任。
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二、工作准则和工作流程
• 工作准则是关于企业运作的指导原则，它 并不告诉人们如何去做某件事情,但要指明 每项工作的目标、责任和衡量标准。
例如,对于接收采购原材料的业务活动,工作 准则并不指明每一步应当如何去做,但是,它 应指明在多长时间内完成安装、作出接收 或拒收的决定,在多长时间内将有关数据录 入系统等。
• 比如：UPS仍然恪守着创始人詹姆斯·凯西 的严格准则：礼貌待客、诚实可靠以及全 天候服务。
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• 第二阶段：实现物流系统的管理控制过程。 这一阶段所应完成的任务包括物流信息系 统的建设和整合。
• 这一阶段是物流系统非常重要的一个部分， 它主要通过计算机网络通讯和各种先进的 信息处理技术来实现。
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• 这种层级计划制订系统的思想最集中的体 现就是在工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）中。WBS中的元素必须 是可管理的，指定职权和职责、与其他元 素相独立、综合起来成一个整体、从进度 上讲是可测量的。应该说，WBS是对任务 分解思想的有层次的贯彻。它的一个重要 应用就是对将来下一步或相似工作做成本 控制标准。一旦建立了WBS，大项目“开 始”实施，增加或减少活动或由于成本控 制改变报告水平都要付出很高的代价。
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• 位于新泽西州的Wadley-Donovan-Gutshaw咨询 公司，向Harbor Freight Tools公司在原址选择上 提供了帮助，他们做了大量深入的研究，公司执 行副主席Jerry Dammeier说:“当我们在估测设施 地址时，Dillon County有很多吸引我们选择的地 方，比如: South Carolina温和的气候， Charleston和Wilmington的港口都是使我们做出 最后决定的因素。”
• 在2000年，就在配送中心即将开建的时候，公 司总裁Gaskell最终决定将其从California迁至 Dillon。从运营观点上，Gaskell称他支持原先的 Dillon选址决议有三个原因：诸如运输可行性、是 否邻近主高速公路、是否邻近港口和劳动力可得 性，他赞成Dillon的扩建而非在某地再建一个辅助 配送中心。
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• 工作流程指完成一项特定的任务所应采取 的步骤,它要指明从任务的第一步到最后一 步之间的所有步骤,且应足够详细。工作流 程应遵循工作准则的指导原则,而且对于工 作准则所涉及的每项任务,均应有相应的流 程。
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三、外部影响因素
• UPS利用外界环境不断发展壮大的例子。
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• 第一阶段：实现基本的物流系统建设过程。 这一阶段所应完成的任务包括各种物流基 础设施的建设或完善，如自动化仓储系统 中的高层货架、堆垛机、出入库台、缓冲 站和仓库周边输送设备，包括各种有轨输 送车，棍子机等。
• 这是物流系统中执行物流各种作业的基本 条件，是实现物流系统完成物流服务的基 本基础。
一般地，实现物流系统规划控制的三个基本步 骤包括：寻找偏差；原因与趋势分析；采取修 正行动。
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开发出与项目本身进展密切相关的项目信息 管理与控制系统。并主要从以下两个方面着 手进行：
（1）项目控制文件：包括有合同，工作范围细则， 职责划分细则，项目程序细则，技术文件和计划 文件。
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第1节 物流系统规划实施中面临的问题
• 8.1.1 实施中的影响因素
一、企业领导在物流系统规划实施中的作用
企业高层领导的作用的重要性表现在如下六个方 面：
➢ 投资项目的决策力、
➢ 推进员工的思维方式、
➢ 行为方式的改变、
➢ 保持项目的较高有限级别、
➢ 组织协调和推进项目的发展、
第八章
物流系统规划实施过程中的 控制
本章目录
• 第1节 物流系统规划实施中面临的问题 ✓实施中的影响因素 ✓物流规划实施中的关键要素 ✓物流规划实施的阶段方法 • 物流规划实施中的控制方法 ✓物流系统规划实施控制原理 ✓物流系统规划的控制方法
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本章目录
• 物流系统规划的修正 ✓物流系统规划的控制反馈 ✓物流系统规划实施的调整程序 • 物流系统规划修正的原则
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知 识 点：
● 物流系统规划实施中的影响因素 ● 物流系统规划实施的控制方法 ● 物流系统规划实施的调整程序
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难 点：
● 规划实施中的控制方法 ● 规划实施的控制修正的方法
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◆要求
• 熟练掌握以下内容： ● 实施中的关键要素 ● 实施的三阶段方法 ● 成本控制、质量控制和项目审计控制 ● 控制反馈的类型和异同 ● 控制修正的原则
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• 在加州，Camarillo零售店拥有其它两个配 送中心，一个专门服务于美国西部，另一 个专门解决编目录执行工作，尽管如此， Dllon配送中心仍是公司计划发展的中心。 至2005年4月，配送中心预计完成1500万 到1700万的扩建投资款，它将是公司发展 战略的一个关键因素。在西部，Harbor Freight Tools公司的客户数正以每月2.5个 百分点的速度递增，公司计划至少在五年 内保持这种发展水平。
• 在成本控制过程中通常采用这样几个步骤。
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• 1、职责分配 用明确的职责分配表来明确每个人在项目 过程中的责任。无论是出现什么偏差，都 可以落实到每个责任人身上。这样便于对 偏差以及产生偏差的原因进行追溯和项目 分析。 比如亚当·斯密关于制针的论述；土耳其政 府修建总统欧塞尔的墓地。
（2）项目控制会议：控制会议的主要内容是检查和 评估上一阶段的工作，分析问题，寻找对策，并 明确下一阶段的主要任务和目标。具体包括：里 程碑完成情况，计划未实现的原因，工作进度掌 握情况，是否采取纠偏措施，何时才能回到计划 轨道，下一步的活动里程碑计划等等。
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要实现项目的有效控制，建立的控 制系统至少应包括以下五个要素：
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偏差分析
• 偏差是指实际成本、进度或质量指标 对相应计划间的偏离。由于控制的反 馈性，组织中各管理层都经常利用偏 差来验证预算和进度系统。
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• 成本和进度偏差的数学公式为： • CV = BCWP – ACWP （负数CV表明
出现超支；反之。则节余） • SV = BCWP – BCWS （负数SV表明
• （1）建立系统（目标）标准； • （2）获得最新情况； • （3）偏差分析、评价； • （4）采取纠偏措施； • （5）通知有关部门。
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• 常见的项目控制分析工具主要有：偏 差分析、趋势预测、关键比值、因果 分析。而这四种分析工具中最常用的 分析工具是偏差分析和趋势预测。
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因果分如延期问题或超预算问题； ➢查找产生该问题的原因。为从系统角度充
分认识各方面原因，应组织具有代表性的 人物，如各级高层领导，并采用头脑风暴 方法进行； ➢确定各原因对问题产生的影响程度； ➢画出带箭头的鱼刺图。如图8-3所示
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8.1.2 物流规划实施中的关键要素
• 物流规划实施中的关键因素有三个： 设备 技术 信息和人
➢ 就重要程度来说, 以上三项关键因素的排列 次序应当是：人、信息、设备和技术
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8.1.3 物流规划实施的阶段方法
• 保证系统的正常实施，我们强调以下两点： 不能操之过急，原因在于需要做的事情太多，
•
CVP = CV/BCWP
•
SVP = SV/BCWS
• 其中：CVP为成本偏差率，SVP为进度偏 差率。
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趋势预测
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• 图8-2给出的是根据实际与计划的偏差进行 的趋势预测。对系统中某一特定的任务， OPS代表计划中的预算、所得值或进度， OAS是实际中的统计数字，S为当前时刻。 管理者根据实际的偏离情况并假设对已发 生的偏差不采取纠正行动，预测实际将沿 SF轨迹运行才能按预期实现系统的最终目 标。对于新的计划轨迹，管理者应该考虑 是否存在实现问题、应采用哪个替代方案、 成本和资源需求如何、要完成哪些任务等 等。
关键比值
• 在大的物流系统规划项目实施中，可以通 过计算一组关键比值来加强控制分析。
• 关键比值计算如下： • （实际进度/计划进度）×（预算成本/实际
成本） • 其中：（实际进度/计划进度）称为进度比
值；（预算成本/实际成本）称为成本比值。 关键比值由进度比值和成本比值组成，是 这两个独立比值的乘积。
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◆要求
• 了解以下内容： ● 物流信息系统的控制反馈作用
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引子：Harbor Freight Tools公司扩 建其配送中心规模
• 自1968年以来，Harbor Freight Tools公司 通过其零售商销售出了各式各样大量的产 品。在美国，它现已成为最大的工具与设 备编目录零售商之一，拥有500多万客户。 Harbor Freight Tools公司设在Dllon的配送 中心以其高效的生产率为零售店带来了好 收益。当初，配送中心开张之际只有44家 客户零售店，而仅仅三年过后，配送中心 现在的客户数就达到100个，这个数字仍然 在继续增加。
• 这一阶段实现的功能建立在前面两个阶段 的基础上，因为分析模拟需要大量数据的 支持，而这些数据大多来源于前两个阶段 的工作，是前两个阶段辅助管理决策的高 级阶段。
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第2节 物流系统规划实施中的控制方法
• 8.2.1物流系统规划实施控制原理 控制活动就是指采取人工和自动化相结合的方 式，监督系统的执行过程，评测并比较系统实 施的性能，找出偏差，采取纠正措施，确保系 统按照管理标准成功完成的过程。
• 没有人可以代替组织的高层领导来对物流 系统规划的实施结果负最终的责任。
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二、工作准则和工作流程
• 工作准则是关于企业运作的指导原则，它 并不告诉人们如何去做某件事情,但要指明 每项工作的目标、责任和衡量标准。
例如,对于接收采购原材料的业务活动,工作 准则并不指明每一步应当如何去做,但是,它 应指明在多长时间内完成安装、作出接收 或拒收的决定,在多长时间内将有关数据录 入系统等。
• 比如：UPS仍然恪守着创始人詹姆斯·凯西 的严格准则：礼貌待客、诚实可靠以及全 天候服务。
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• 第二阶段：实现物流系统的管理控制过程。 这一阶段所应完成的任务包括物流信息系 统的建设和整合。
• 这一阶段是物流系统非常重要的一个部分， 它主要通过计算机网络通讯和各种先进的 信息处理技术来实现。
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• 这种层级计划制订系统的思想最集中的体 现就是在工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）中。WBS中的元素必须 是可管理的，指定职权和职责、与其他元 素相独立、综合起来成一个整体、从进度 上讲是可测量的。应该说，WBS是对任务 分解思想的有层次的贯彻。它的一个重要 应用就是对将来下一步或相似工作做成本 控制标准。一旦建立了WBS，大项目“开 始”实施，增加或减少活动或由于成本控 制改变报告水平都要付出很高的代价。
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• 位于新泽西州的Wadley-Donovan-Gutshaw咨询 公司，向Harbor Freight Tools公司在原址选择上 提供了帮助，他们做了大量深入的研究，公司执 行副主席Jerry Dammeier说:“当我们在估测设施 地址时，Dillon County有很多吸引我们选择的地 方，比如: South Carolina温和的气候， Charleston和Wilmington的港口都是使我们做出 最后决定的因素。”
• 在2000年，就在配送中心即将开建的时候，公 司总裁Gaskell最终决定将其从California迁至 Dillon。从运营观点上，Gaskell称他支持原先的 Dillon选址决议有三个原因：诸如运输可行性、是 否邻近主高速公路、是否邻近港口和劳动力可得 性，他赞成Dillon的扩建而非在某地再建一个辅助 配送中心。
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• 工作流程指完成一项特定的任务所应采取 的步骤,它要指明从任务的第一步到最后一 步之间的所有步骤,且应足够详细。工作流 程应遵循工作准则的指导原则,而且对于工 作准则所涉及的每项任务,均应有相应的流 程。
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三、外部影响因素
• UPS利用外界环境不断发展壮大的例子。
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• 第一阶段：实现基本的物流系统建设过程。 这一阶段所应完成的任务包括各种物流基 础设施的建设或完善，如自动化仓储系统 中的高层货架、堆垛机、出入库台、缓冲 站和仓库周边输送设备，包括各种有轨输 送车，棍子机等。
• 这是物流系统中执行物流各种作业的基本 条件，是实现物流系统完成物流服务的基 本基础。
一般地，实现物流系统规划控制的三个基本步 骤包括：寻找偏差；原因与趋势分析；采取修 正行动。
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开发出与项目本身进展密切相关的项目信息 管理与控制系统。并主要从以下两个方面着 手进行：
（1）项目控制文件：包括有合同，工作范围细则， 职责划分细则，项目程序细则，技术文件和计划 文件。
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第1节 物流系统规划实施中面临的问题
• 8.1.1 实施中的影响因素
一、企业领导在物流系统规划实施中的作用
企业高层领导的作用的重要性表现在如下六个方 面：
➢ 投资项目的决策力、
➢ 推进员工的思维方式、
➢ 行为方式的改变、
➢ 保持项目的较高有限级别、
➢ 组织协调和推进项目的发展、
第八章
物流系统规划实施过程中的 控制
本章目录
• 第1节 物流系统规划实施中面临的问题 ✓实施中的影响因素 ✓物流规划实施中的关键要素 ✓物流规划实施的阶段方法 • 物流规划实施中的控制方法 ✓物流系统规划实施控制原理 ✓物流系统规划的控制方法
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本章目录
• 物流系统规划的修正 ✓物流系统规划的控制反馈 ✓物流系统规划实施的调整程序 • 物流系统规划修正的原则
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知 识 点：
● 物流系统规划实施中的影响因素 ● 物流系统规划实施的控制方法 ● 物流系统规划实施的调整程序
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难 点：
● 规划实施中的控制方法 ● 规划实施的控制修正的方法
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◆要求
• 熟练掌握以下内容： ● 实施中的关键要素 ● 实施的三阶段方法 ● 成本控制、质量控制和项目审计控制 ● 控制反馈的类型和异同 ● 控制修正的原则
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• 在加州，Camarillo零售店拥有其它两个配 送中心，一个专门服务于美国西部，另一 个专门解决编目录执行工作，尽管如此， Dllon配送中心仍是公司计划发展的中心。 至2005年4月，配送中心预计完成1500万 到1700万的扩建投资款，它将是公司发展 战略的一个关键因素。在西部，Harbor Freight Tools公司的客户数正以每月2.5个 百分点的速度递增，公司计划至少在五年 内保持这种发展水平。
• 在成本控制过程中通常采用这样几个步骤。
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• 1、职责分配 用明确的职责分配表来明确每个人在项目 过程中的责任。无论是出现什么偏差，都 可以落实到每个责任人身上。这样便于对 偏差以及产生偏差的原因进行追溯和项目 分析。 比如亚当·斯密关于制针的论述；土耳其政 府修建总统欧塞尔的墓地。
（2）项目控制会议：控制会议的主要内容是检查和 评估上一阶段的工作，分析问题，寻找对策，并 明确下一阶段的主要任务和目标。具体包括：里 程碑完成情况，计划未实现的原因，工作进度掌 握情况，是否采取纠偏措施，何时才能回到计划 轨道，下一步的活动里程碑计划等等。
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要实现项目的有效控制，建立的控 制系统至少应包括以下五个要素：
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偏差分析
• 偏差是指实际成本、进度或质量指标 对相应计划间的偏离。由于控制的反 馈性，组织中各管理层都经常利用偏 差来验证预算和进度系统。
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• 成本和进度偏差的数学公式为： • CV = BCWP – ACWP （负数CV表明
出现超支；反之。则节余） • SV = BCWP – BCWS （负数SV表明
• （1）建立系统（目标）标准； • （2）获得最新情况； • （3）偏差分析、评价； • （4）采取纠偏措施； • （5）通知有关部门。
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• 常见的项目控制分析工具主要有：偏 差分析、趋势预测、关键比值、因果 分析。而这四种分析工具中最常用的 分析工具是偏差分析和趋势预测。
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因果分如延期问题或超预算问题； ➢查找产生该问题的原因。为从系统角度充
分认识各方面原因，应组织具有代表性的 人物，如各级高层领导，并采用头脑风暴 方法进行； ➢确定各原因对问题产生的影响程度； ➢画出带箭头的鱼刺图。如图8-3所示
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8.1.2 物流规划实施中的关键要素
• 物流规划实施中的关键因素有三个： 设备 技术 信息和人
➢ 就重要程度来说, 以上三项关键因素的排列 次序应当是：人、信息、设备和技术
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8.1.3 物流规划实施的阶段方法
• 保证系统的正常实施，我们强调以下两点： 不能操之过急，原因在于需要做的事情太多，
•
CVP = CV/BCWP
•
SVP = SV/BCWS
• 其中：CVP为成本偏差率，SVP为进度偏 差率。
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趋势预测
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• 图8-2给出的是根据实际与计划的偏差进行 的趋势预测。对系统中某一特定的任务， OPS代表计划中的预算、所得值或进度， OAS是实际中的统计数字，S为当前时刻。 管理者根据实际的偏离情况并假设对已发 生的偏差不采取纠正行动，预测实际将沿 SF轨迹运行才能按预期实现系统的最终目 标。对于新的计划轨迹，管理者应该考虑 是否存在实现问题、应采用哪个替代方案、 成本和资源需求如何、要完成哪些任务等 等。