案例三：企业战略与财务战略
企业财务战略规划与执行案例
企业财务战略规划与执行案例企业的财务战略规划与执行是保障企业可持续发展的关键环节。
本文将通过一个实际案例，介绍一个企业的财务战略规划与执行的过程，以及取得的成果和经验教训。
一、背景介绍该企业是一家中型制造业企业，主要生产和销售家电产品。
在市场竞争日益激烈的情况下，该企业意识到需要制定和执行一套科学合理的财务战略，以应对挑战并实现可持续发展。
二、财务战略规划1. 目标设定该企业首先明确了财务战略的目标，包括提高利润率、优化资本结构、降低成本、改善现金流等。
2. 资源调配在制定财务战略计划时，考虑到企业的实际情况和市场需求，该企业决定将更多的资源投入到研发和市场拓展上，以提高产品的竞争力和市场份额。
3. 风险管理该企业对财务风险进行了充分评估，并制定了相应的风险管理策略，包括多元化产品结构、合理融资结构、积极应对市场波动等，以降低财务风险。
三、财务战略执行1. 执行方案为确保财务战略的有效执行，该企业制定了详细的执行方案，明确了各项任务、责任人和时间节点，并通过内部沟通和协作，确保执行的顺利进行。
2. 绩效管理该企业建立了财务绩效管理体系，通过设定关键绩效指标和考核机制，实时跟踪和评估财务绩效，并及时调整战略执行方案，以保持良好的财务状况。
3. 监控与反馈为确保财务战略的顺利执行，该企业建立了有效的监控和反馈机制，通过定期检查和报告，及时发现问题并采取纠正措施，以保障财务目标的实现。
四、成果与经验教训1. 成果总结经过一段时间的努力，该企业通过财务战略的规划与执行，取得了一系列成果。
首先，利润率显著提升，市场份额逐步增加。
其次，资本结构得到优化，降低了财务风险。
还有，生产成本得到有效控制，提高了企业的盈利能力。
2. 经验教训在实施财务战略规划与执行过程中，该企业也遇到了一些困难和问题。
首先，规划和执行过程中缺乏有效的沟通和协作，导致执行的效果不够理想。
其次，对市场和竞争环境的分析不够充分，导致一些决策存在风险。
企业财务决策与战略规划技巧与案例
企业财务决策与战略规划技巧与案例在现代商业环境中，企业财务决策和战略规划对于企业的成功至关重要。
精确的财务决策可以帮助企业高效地分配资源，而有效的战略规划可以为企业提供明确的发展方向。
本文将探讨企业财务决策和战略规划的关系，并通过案例分析来展示相关技巧。
1. 资本预算决策资本预算决策是企业财务决策中的重要环节之一。
在面临多个项目选择时，企业需要确定投资哪一个项目或资产能够带来最大的回报。
这需要考虑项目的现金流量、风险和收益等因素。
例如，一家制造业企业在购买新设备时，需要评估该设备在其整个使用寿命内产生的现金流量以及其带来的生产效益。
2. 资金结构决策资金结构决策涉及企业如何融资以满足运营和投资需求。
企业可以通过债务融资或股权融资来获取资金。
债务融资可以提供更多的资本，但需要支付利息。
股权融资可以减少债务负担，但需要向投资者分享收益。
企业需要根据自身需求、风险承受能力和市场情况等因素来确定最佳的资金结构。
3. 经营绩效评估经营绩效评估是企业财务决策的重要依据之一。
企业需要通过定量和定性的指标来评估其财务状况和运营效率。
常用的财务指标包括利润率、资产收益率和现金流量等。
通过对企业绩效的监测和分析，企业可以及时采取调整措施并做出更明智的财务决策。
4. 战略规划的重要性战略规划是企业成功的关键之一。
它涉及确定企业愿景、使命和战略目标，并确定实现这些目标的方案和行动计划。
战略规划需要综合考虑内外部环境、竞争对手和市场趋势等因素。
通过对企业的全面规划，企业可以更好地应对变化和挑战，同时为财务决策提供明确的方向。
5. 案例分析：苹果公司的财务决策与战略规划苹果公司是一个成功的案例，它的财务决策和战略规划在业界广受赞誉。
苹果公司在推出iPhone之前，做出了一项重大决策，即将其核心业务由计算机转向消费电子。
这一决策使得苹果公司能够抓住移动互联网的浪潮，并实现巨大的市场份额和利润增长。
此外，苹果公司的资金结构决策也是其成功的关键因素之一。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
财务战略分析报告案例(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济体制改革的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业必须制定合理的财务战略，以实现资源的优化配置和经济效益的最大化。
本报告以某制造业企业为例，对其财务战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某制造业企业成立于2000年，主要从事机械设备的研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外市场。
企业现有员工1000余人，资产总额10亿元，年销售收入20亿元。
三、财务战略分析1. 财务战略目标（1）短期目标：实现销售收入稳定增长，提高市场占有率，降低成本，提升企业盈利能力。
（2）中期目标：实现企业可持续发展，提升企业核心竞争力，成为行业领军企业。
（3）长期目标：实现企业国际化发展，拓展国际市场，提升企业品牌影响力。
2. 财务战略内容（1）收入战略- 提高产品附加值：加大研发投入，提高产品技术含量，增强产品竞争力。
- 扩大市场份额：通过市场推广、品牌建设等方式，提高市场占有率。
- 拓展销售渠道：建立线上线下相结合的销售模式，拓宽销售渠道。
（2）成本战略- 优化生产流程：通过技术创新、设备更新等方式，提高生产效率，降低生产成本。
- 严格控制费用：加强费用预算管理，严格控制各项费用支出。
- 优化人力资源配置：通过招聘、培训、考核等方式，提高员工素质，降低人力成本。
（3）投资战略- 加大研发投入：持续加大研发投入，提升企业核心竞争力。
- 拓展产业链：通过并购、合作等方式，拓展产业链，实现多元化发展。
- 优化资产结构：通过资产重组、剥离等方式，优化资产结构，提高资产回报率。
（4）融资战略- 保持合理的资产负债率：通过优化融资结构，保持合理的资产负债率。
- 优化融资渠道：拓展多元化融资渠道，降低融资成本。
- 提升企业信用：通过良好的财务状况和经营业绩，提升企业信用等级。
3. 财务战略实施（1）建立财务战略实施体系- 成立财务战略实施领导小组，负责制定、实施和监督财务战略。
高级会计实务案例-企业战略与财务战略
第一章企业战略与财务战略【案例分析题一】主要考核波特五力模型、总体战略、职能战略选择甲公司是一家成立于上世纪90年代初的手机制造商，目前为亚洲地区多个国家和地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
主要产品为普通手机，甲公司通过其“全球计划和直销模式”，以统一的标准向客户提供定制的成套服务和支持，逐步发展成享誉全球的手机品牌，尤其在PC业务中，更是首屈一指。
2010年到2011年，受金融危机的影响，甲公司将其国外市场的业务缩小，进而转向中国市场，为稳固在中国市场的份额，甲公司对市场的现状进行分析：（1）目前中国市场的竞争激烈，苹果、三星、小米、联想等品牌手机都在争抢市场份额，此外，中国新兴的本土品牌手机异军突起，也想分一杯羹；（2）不少竞争对手通过对甲公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对甲公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像京东、苏宁、国美、亚马逊等电子商务公司进行网上直销，对甲公司产生一定的威胁；（3）现在手机行业，大屏智能手机日趋热销，尤其对于青年消费者来说，大屏智能手机更受欢迎。
其他竞争对手已经着手推出自己的大屏智能手机品牌。
由此可见，大屏智能手机挤进已经竞争白热化的手机行业并夺取普通手机市场份额的趋势已经明显；（4）由于在中国手机行业有着太多的手机品牌，顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价的能力。
甲公司除拟定较低的销售价格外，还选择较好的售后服务来赢得顾客。
为缓解低价带来的压力，甲公司在选择原材料供应商方面也极尽苛刻，甲公司多选择与供应商长期合作的方式，在不同的生产地区与不同的供应商签订供应合同，不存在对某一供应商绝对的依赖，且能够控制其价格。
以往商用手机只是甲公司手机业务中的一部分，2011年，甲公司借助其在手机业务中的龙头地位优势加强了商用手机市场领域的开发，拟设计4G终端功能，通过与移动通信商的通力合作，引进移动通信商新开发的4G功能软件，实现高速上网、视频通话、电视/视频、音乐、在线游戏、手机阅读、手机导航/路况/定位、家庭视频监控、家庭多媒体电话、远程医疗监控、移动医疗护理等功能，提升其现有商用手机的竞争地位。
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
财务战略案例分析
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对 在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批 “销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在 全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战 役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一 次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产 品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各 大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发
中。
二、巨人集团的经验教训
1.公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心， 从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公
司的长期稳定发展。
巨人集团未能很好地控制企业发展的规模，盲 目贪大，使企业迈入成长即意味着扩大规模的误
区，导致其实力与资源难以为继。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用
7、利用募股和配股资金，转还银行贷款；
8、主业发展受限，一时难于寻找到高效益的投资项目；
９、上市公司的收益率低于银行贷款利息率
海尔----真诚到永远
•
海尔是海
•
资本是船
•
领导是舵
•
名牌是帆
•
人才是本
•
文化是魂
海尔文化激活“休克”鱼
• 一次成功的兼并 • 独特的“海尔理念” • 奇妙的“海尔文化” • 如何开发新产品?
一、巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕 业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津
大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的 4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式 做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷 系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第 一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9 月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了
财务战略案例分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济一体化的深入发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定并实施有效的财务战略。
本文将以某知名企业为例，对其财务战略进行分析，旨在探讨其财务战略的制定与实施过程，以及取得的成效，为其他企业提供借鉴和启示。
二、企业概况（一）企业简介某知名企业成立于20世纪80年代，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成较为完善的产业链，产品远销全球各地。
企业秉承“创新、品质、服务”的经营理念，致力于为用户提供高品质的电子产品。
（二）行业背景电子产品行业属于技术密集型行业，具有高投入、高风险、高回报的特点。
随着5G、人工智能、物联网等新兴技术的快速发展，电子产品行业竞争愈发激烈。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须制定并实施有效的财务战略。
三、财务战略分析（一）财务战略目标1. 提高企业盈利能力：通过优化成本结构、提高产品附加值、拓展市场份额等手段，实现企业盈利能力的持续提升。
2. 保障企业可持续发展：通过加强资金管理、优化资产负债结构、提高资产运营效率等手段，确保企业可持续发展。
3. 提升企业核心竞争力：通过加大研发投入、培育创新型人才、打造品牌优势等手段，提升企业核心竞争力。
（二）财务战略措施1. 成本控制策略（1）优化生产流程，降低生产成本。
（2）加强采购管理，降低采购成本。
（3）加强人力资源管理，降低人力成本。
2. 收入增长策略（1）拓展市场份额，提高产品销量。
（2）开发新产品，提高产品附加值。
（3）加强品牌建设，提升品牌知名度。
3. 资金管理策略（1）优化资产负债结构，降低财务风险。
（2）加强现金流管理，确保资金链安全。
（3）拓宽融资渠道，降低融资成本。
4. 投资策略（1）加大研发投入，提高企业核心竞争力。
（2）优化投资结构，实现投资收益最大化。
（3）关注新兴产业，提前布局未来发展。
四、财务战略实施效果（一）盈利能力提升通过实施财务战略，企业盈利能力得到显著提升。
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财务战略管理的特征
◇ 以财务战略目标为导向
◇ 以企业竞争力为核心
◇ 将成本作为提升企业竞争力的主要参数 ◇ 以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评
价为内容
◇重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响
6
财务战略管理在企业战略管理体系中的地位
指 导
公司战略
支 持
(corporate strategy)
42
集团企业财务管理面临的挑战
（3）未形成系统的财务信息库
信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备 快速反应能力 信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据 信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的 信息分类和归集
19
Topic 4:
企业财务战略的决策与选择
成本领先战略 (Low-Cost Strategy )
措施：重构价值链，控制成本动因
基于竞争能力 的财务战略选择
差异化战略(Differentiation Strategy ）
措施：强化研发，突出产品优势
目标集中战略（Focus Strategy）
措施：设定具体目标和范围
20
低附加值战略(Low frills)
财基 务于 战经 略营 选行 择为 的
低价格战略(Low Price)
混合战略(Hybrid)
高附加值战略(High frills)
集中差别化战略(Focused Differentiation)
可能导致企业失败的战略(Likely failure)
可用“战略钟”图示
33
组织分析——集团财务战略
集团企业战略 财务管理研究
34
目录
一、集团企业财务管理面临的挑战
二、集团企业战略财务管理架构 三、集团企业战略财务管理核心问题
35
集团企业财务管理面临的挑战
世界经济已进入以集团企业为中心的时代
集团企业治理结构欠规范
集团企业战略导向错位 集团企业财务管理的主要缺陷
基于竞争力的财务战略管理研究
财务管理案例
1
引 言
财务管理大趋势 — 战略管理
记账、算账、报账
三分算、七分管
“4：4：2”，即战略、管理、会计
2
Topic 1: 财务战略管理的定位
企业战略管理的涵义及特征 财务战略管理的涵义及特征 财务战略管理研究视角的定位 财务战略学科体系的定位
组织问题的回答反映企业的优势或劣势 。
有价值的 稀缺的 模仿成本高的 组织系统化的 战略效果
否
是 是 是
否
否 是 是
否
否 否 是
否
否 否 是
处于劣势
优势等值 暂时优势 持续优势
17
Topic 3: 战略成本管理：
财务战略管理的分析工具
通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助
战略成本管理 的内涵
企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争 优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达
好
战 略 实 施
差 差
不确定 失败
成功 较差
好
26
战略制定
◇ 战略前导性与组织结构滞后性的协调 战 略 出现新的管理 问题 组织绩效 下降
组织绩效得到 改进
建立新的组织 结构
27
财务战略实施中的杠杆控制
◇ 诊断控制杠杆：着重于目标的控制 ◇ 交互控制杠杆：着重于动态控制 ◇ 边界控制杠杆：着重于行为的控制 ◇ 信念控制杠杆：着重于价值观控制
◆ 财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长 时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预 测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种 因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。 ◆ 财务战略管理是为实现企业战略目标和加强 企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具， 确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、 实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长 期性和创造性的谋划过程。
(低负债、高收益、中分配)
防御收缩型财务战略
(低负债、低收益、少分配)
24
要与经济周期的波动相适应
财务战略选择 的总体原则
要与企业发展阶段相适应 要与企业核心能力相适应 要与企业经济增长方式相适应
25
Topic 5 企业财务战略管理的实施与控制
财务战略实施的前期准备
◇
财务战略决策与实施效果的不同组合
财务
战略
管理 目标 战略 成本
与
选择
与
控制
与
评价
财务战略管理研究视角的定位—企业竞争力
8
Topic 2: 竞争力： 财务战略管理的核心
核心能力—形成企业竞争力的支撑点
核心产品 核心竞争力 战略活动 核心能力 如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力， 带来长久竞争优势的必要条件。
9
决定企业发展方向 竞争战略
(Competitive strategy)
进行经营中的战略选择 功能战略
(Functional strategy)
财务战略与其生产战略、研发战略、营销 战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现
7
财务战略管理研究的框架
核心
财务 战略 决策 财务 战略 实施 财务 战略 计量 竞争力
37
集团企业财务管理面临的挑战
2、集团企业治理结构欠规范
集团组建的主体错位 集团规模追求大而全 集团企业治理机制不健全 集团决策的责权利制衡机制存在严重缺陷 激励计划未能有效跟进
38
集团企业财务管理面临的挑战
3、集团企业战略导向错位
未以市场战略为导向：
没有按照“市场—产品—资产—产品—市场”的思 路和模式运作
29
Topic 6： 财务战略的业绩计量与评价
基于企业竞争力的财务计量与评价
◇
企业竞争力财务指标体系的设计
指数评价法
◇
企业竞争力的综合分析
功效系数法
无标准排序评价法
竞争基准分析法
30
VBM—基于企业战略价值的计量与评价
◇ 用VBM (Value-based Management)体系衡量企业战
11Leabharlann 环境分析—企业竞争力定位有效工具
环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、
竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞
争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将 企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环 境分析，做到“知己知彼，百战不殆”。 环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内 部(微观)环境分析
略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价 值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果 链，是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。
◇
现金流量模式是构建VBM系统的基础 ◈ ◈ ◈ ◈ 自由现金流量的计算 预测自由现金流量 计算企业的战略价值 价值动因分析
31
BSC—战略性业绩的综合评价
◇ 平衡计分卡的核心思想与指标
到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的
战略成本、竞争力、财务战略关系
18
战略成本、竞争力、财务战略关系
◇ 成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉
◇ 价值链管理：战略性成本管理信息的来源 ◇ 作业成本法：提高价值增值作业效率的手段 ◇ 产品生命周期成本管理：实现成本持续改善
的利器
◇ 质量成本管理：实现持续竞争优势的保证
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外部竞争环境分析
政治(politics) 经济(economics) 社会(society) 技术(technology)
外部环境的影响因素
外部环境分析也称为PEST分析
这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，
直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力 ◇主要外部环境因素及重要程度的确定 ◇主要环境因素的趋势分析
核心能力是“内力”；核心竞争力是 “外力”，两 种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市 场竞争环境中的综合能力。
10
核心能力的识别
知识性 价值性 异质性 动态性 盈利能力 现金创造能力 协调发展能力
反映和识别企业核心能力 的财务指标
核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞 争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。
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企业内部环境分析
通过采用资源配置矩阵(Boston Consulting Group, BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。
销 售 增 长 率
明星产品
问号产品
金牛产品
狗产品
相对市场份额
波士顿矩阵图
14
竞争力的综合分析与财务战略管理一体化
为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企
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的基 财于 务企 战业 略生 选命 择周 期
初创期的战略重点 ——吸引风险投资者
成长期的战略重点 ——提高资金运作效率 成熟期的战略重点 ——维持当前的利润 衰退期的战略重点 ——寻找新的利润增长点
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快速扩张型财务战略
财基 务于 战资 略金 选需 择求 的
(高负债、低收益、少分配) 稳健发展型财务战略
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集团企业财务管理面临的挑战
4、集团企业财务管理的主要缺陷 缺乏有效的资金管理
全面预算管理尚待完善
未形成系统的财务信息库
决策支持系统的构建与完善
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集团企业财务管理面临的挑战
（1）缺乏有效的资金管理
集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制 资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况 未能实现实时监控