IE数据处理与常用公式
IE工程师工作指导（新手IE有必要了解下）
IE工程师工作指导（新手IE有必要了解下）工业工程技朮(Industrial Engineering)IE强调系统优化，以使整个系统效益最佳、IE充分考虑和重视人在整个系统中的作用。
改善无止境，没有最好，只有更好。
工业工程(IE)的职责：组织、管理、协调和服务工业工程(IE)的任务：追求更高的效率和生产率工业工程(IE)的目的(核心)：降低成本、提高质量和生产率工业工程(IE)的意识：成本和效率意识简化和标准化意识变革意识(问题和改革意识)系统意识(全局和整体意识)人本意识(以人为中心的意识)工业工程(IE)的目标：使生产系统投入的要素得到有效的利用，降低成本，保证质量和安全、提高生产率，获得最佳效益。
一.工业工程的四大基本职能1.规划：确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所采取的特定行动的预备活动。
包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施计划的制订。
2.设计：为实施某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作。
包括技术准则、规范、标准的拟订最优选择和蓝图绘制。
3.评价：对各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩，按照一定的评价标准确定活动包括各种评价指标和规程的制订、评价实施。
4.创新：改正现行研究，使其更有效的生产，服务和动作。
二.工业工程与现场改善1.工业工程------Industrial Engineering是一门应用科学，兼有管理及技朮的知识领域。
2.IE是以工程技朮为基础，配合科学管理的技巧来发现、解决、预防问题﹔3.IE的最终目的是：由管理的动作，使企业能获得最大的利益(与成本或经济效益有关4.IE的操作理论均婪能符合实际的需要﹔5.IE是运用重点管理的技巧，在任何问题上做重点突破。
三.IE的定义：美国工业工程师协会的定议：“IE-------是研究人、物料、设备、能源的消息组成的综合系统的设计、改善和设置的工程技术，它应用数学、物理学等自然科学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法来确定、预测和评价由该系统可得到的结果”。
IE 常见图文符号及运算公式
四．常用基本公式: 常用基本公式:
例:一天上班時間為480分,早會20分,生產過程中機器故障20分,模治具故障20分,一天共生產產品420sets,生產一個產品須時20分 ,流水線瓶頸工時為0.5分(含有寬放),不良率為5%,試計算: 1)總標準工時 2)作業效率 3)生產效率 4)設備綜合效率 解:根據以上介紹可知如下信息: 停止時間=早會20分 停機時間=機器故障20分+模治具故障20分=40分 總投入工時=480分 不良率=5% 1)總標準工時=420*0.5=210(分) 2)作業效率=(總標準工時/總使用工時)*100% =(總標準工時/總投入工時-停止時間-停機時間)*100% =[210/(480-20-40)]*100% =50% 3)生產效率=(總標準工時/總投入工時) *100% =(210/480)*100% =43.75% 4)設備綜合效率=時間稼動率*性能稼動率*良品率 時間稼動率=(總投入工時-停機時間)/總投入工時) *100% =[(480-40)/480]*100% =91.67% 性能稼動率=(總標準工時/負荷工時) *100% =[總標準工時/(總投入工時-停止時間)]*100% =[210/(480-20)]*100% =45.65% 良品率=1-不良率=1-5%=95% 故: 設備綜合效率=時間稼動率*性能稼動率*良品率 =91.67%*45.65%*95% =39.75%
S
1
三. 常見圖文符號
18种動素的定義及符號
動素分析是由美國工程師Frank Bunker Gilbreth(1862-1924)創立的,動作分析基本要素共有18种動作,也 有文獻定義為17种,本書設定為18种.(詳見下圖)
A.工 作 有 效 推 進 的 動 作 動 素 定 義 分 類 符號 B.造 成 工 作 遲 延 的 動 作 C.動 作 本 身 不 能 推 進 作 業 NO 1 名稱 伸手 英文及縮寫 Transport Empty (TE) Grasp (G) Transport Loaded (TL) Assemble (A) Disassemble (D) Use (U) Release Load (RL) 符號說明 手中無物的形狀 分類 A 定義 空 手 移 動 ,伸 向 目 標 ,又 稱空運 手或身體的某些部位充 分控制物體 手或身體某些部位移動 物 品 的 動 作 ,又 稱 運 實 將零部件組合成一件物 體的動作 將零部物進得分離和拆 解的動作 利用器具或裝置所做的 動 作 ,稱 使 用 或 應 用 握 取 的 相 反 動 作 ,放 開 控 制物的動作
IE公式汇总范文
IE公式汇总范文IE公式是工业工程领域中常用的数学模型，它们用于描述和优化生产与运营系统的各个方面，如生产计划、库存管理、物流运输、设备维护等。
在本篇文章中，我将为您汇总一些常见的IE公式，详细介绍它们的含义和应用。
1.消耗率公式消耗率公式用于计算生产过程中所需的资源消耗率。
它可以用于评估和优化生产过程的效率。
消耗率（CR）等于单位时间内所使用的资源量（RC）除以单位产出量（OU）。
CR=RC/OU例如，如果一家工厂每小时消耗100千瓦时的电力，每小时生产100个产品，则消耗率为1千瓦时/产品。
2.经济数量公式经济数量公式用于确定最经济的订单或批量大小。
它需要考虑到订单或批量的固定成本（FC）和变动成本（VC），以及需求率（D）和库存维持成本（H）。
经济数量（EOQ）等于固定成本与需求率和库存维持成本之间的平衡点，计算公式如下：EOQ=（2*FC*D）/H3.周转率公式周转率公式用于衡量存货的转换速度。
它可以帮助评估和优化库存管理的效果。
周转率（TR）等于销售量（S）除以平均库存量（IAV）。
TR=S/IAV例如，如果一家超市每年销售1000台电视，平均库存量为100台，则周转率为10次/年。
4.马太效应公式马太效应公式用于描述生产过程中的累积效应。
它指出，当生产速度提高时，生产效率将比预期更好。
马太效应（ME）等于适应时间（AT）除于生产速度增长率（RG）。
ME=AT/RG例如，如果一项任务在提高生产速度后需要适应1天，而生产速度每提高10％，则马太效应为1天/10％=10天。
5.利润公式利润公式用于计算销售收入和成本之间的差额。
它可以帮助评估生产和销售活动的盈利能力。
利润（P）等于销售收入（R）减去成本（C）。
P=R-C6.供应链效率公式供应链效率公式用于评估供应链的整体效率。
它可以衡量供应链的流动性和灵活性。
供应链效率（SCE）等于供应链的货币价值（VC）除以供应链流动性（VL）和供应链灵活性（VF）之和。
IE数据处理与常用公式
IE数据处理与常用公式IE（工业工程）数据处理是指在工业工程领域中使用数据进行问题分析、优化和决策的过程。
通过对数据的收集、整理、处理和分析，可以帮助企业提高生产效率、降低成本、优化资源配置等。
下面是IE数据处理常用的公式和方法。
1.生产效率公式生产效率是指单位时间内生产的产品数量。
生产效率公式为：生产效率=（总产量-损耗）/生产时间2.完工率公式完工率是指生产过程中完成的产品数量占计划生产数量的比例。
完工率公式为：完工率=完成产品数量/计划生产数量3.制造周期公式制造周期是指完成一个产品所需要的时间。
制造周期公式为：制造周期=（开始时间-结束时间）/完成产品数量4.成本公式成本是生产过程中所需要的资源投入，包括物料、人工和设备等。
成本公式为：总成本=物料成本+人工成本+设备成本5.制造周期时间公式制造周期时间是指完成一个产品所需要的总时间，包括加工时间、等待时间和运输时间等。
制造周期时间公式为：制造周期时间=加工时间+等待时间+运输时间6.资源利用率公式资源利用率是指生产过程中所使用的资源占总资源的比例。
资源利用率公式为：资源利用率=生产所使用的资源/总资源7.效率公式效率是指生产过程中实际产出与标准产出之间的比例。
效率公式为：效率=实际产出/标准产出8.容量公式容量是指生产过程中单位时间内能够完成的工作量。
容量公式为：容量=总资源/单位时间9.平均停留时间公式平均停留时间是指在生产过程中产品在其中一工序的平均停留时间。
平均停留时间公式为：平均停留时间=生产时间/生产数量10.时间效率公式时间效率是指单位时间内完成的工作量。
时间效率公式为：时间效率=完成工作量/单位时间以上是IE数据处理常用的公式和方法。
通过对数据进行准确的收集、整理、处理和分析，可以帮助企业发现问题、优化流程，并做出合理的决策，以提高生产效率和降低成本。
IE数据处理与常用公式
步骤六：改善过程
1、装配线人员定岗、定置作业
a) 固定岗（作业员）与移动岗区分 （移动岗位：修理员、物料员、拉长、多能工） b) 由员工自已离岗去拿物料，变为专人配送物料到岗（编
岗位物料配送清单，明确数量/次、频次/天）； c) 员工的作业范围要规划合理，减少不必要的走动； d) 员工离岗，设定顶岗人员机制（多能工配置）。
出勤时间
8H（28800S）或10H（36000S）（是否倒班）
出勤方式
单班/两班/三班
步骤一：现状数据调查
实际节拍时间
=实际出勤时间/实际产量
目前人均时产量
人员配置
出勤方式
步骤二：实物数据分析
1. 编制生产节拍测定表
能够看出每个岗位中的作业内容和作业顺序，所需物料、工作工具都列明
步骤二：实物数据分析
➢实施强制节拍（在自动生产线上） ➢虚拟强制节拍（在手推滚筒线上） ➢岗位之间“一个流”传递（作业台传递）
4、动作浪费改善
使用最低级动作作业
➢改善瓶颈岗位的浪费动作（明显+细小）
➢改善每个岗位的浪费动作（明显→细小）
浪费动作消除后，平衡也会打破，需重新调整生产平衡
步骤六：改善过程
常见的12种动作浪费：
活动程序
PD AC
PD AC
P-Plan D-Do C-Check A-Action
活动基本步骤
改善对象选定
现状调查
总结及标准化
效果确认
改善实施
问题点提出 设定改善目标 改善案确立
步骤一：现状调查
选定改善对象
XX工段XX生产线（班） 针对XX品号（系列）进行改善
计划产量
XX台/8H（或XX台/10H）
IE常用计算公式及报价成本计算 (1)
毛利率 （不含税单价-制造成本）/不含税单价 毛利率 制造成本*（1-测算毛利率） 测算 (测算等级：10%,13%,20%,25%,30%)
16
销售费用
期 间 17 财务费用 指结算帐期、材料付款方式等因素占用资金所发生的成本。 =（不含税单价*占比比率） 费 用 18 管理费用 指平台部门费用，与产品的销量、单价、合作方式、材料占比等因素有关= （不含税单价*占比比率） 19 20 税前利润 税费 目标价格减去成本和期间费用后的利润 =（毛利润-期间费用）
事业部内部发生的各项费用，报价时按年度费用预算占年度收入预算的比例计 =（不含税单价*占比比率）占比比率指占销 售收入
税 后 21 利 所得税 润 22 净利润 23 24 注意事项
内销报价仅指所得税，外销报价除所得税外还要核算出口退税损失。出口退税损失指增值税17％与退税率之间的差额造成 的损失。 税前利润*税率 当净利率大于目标净利率时，“接受报价”，当净利率小于0时，“不接受报价”，当净利率介于0与目标利率之间时“请 综合评估”。=（税前利润-税费） 外销报价单内17％的出口退税率是当前退税率，退税率会随着税收政策变动，报价时退税率不确定时，需要向财务部确 定； 当某一产品的净利率低于目标净利率时，需要综合考虑产能、年度利润目标、营业目标等因素，综合评估后进行报价。
常用成本IE技术的基本概念汇总
序 大 号 项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 毛 利 13 测 算 14 15 加 工 费 细项 总括 材料成本 总括 直接人工 常用报价说明 报价单分内销、外销和EMS。内销：国内销售报价，外销：出口产品报价，EMS：EMS报价；报价单内，需输入数据包括材料 （EMS报价单不含材料）、标准工时、点数、各费率(元/标准小时)、固定费用分摊、目标单价和目标净利率7项数据.（以 黄色标识） 根据BOM清单，按电子料、结构料和包装材料填列。其中进口材料应根据即期汇率转换为人民币，损耗单独在材料构成列 明； 加工费包括人工和费用，加工费中点数由SMT部提供，标准工时由工程部提供；各制造部门各类费率具体见附件中“费率” SMT直接人工=产品单位点数*对应制造部门直接人工费率(元/标准小时) 后段直接人工=产品后段单位标准工时 * 对应制造部门直接人工费率(元/标准小时) 制造费用 SMT制造费用=产品单位点数*对应制造部门制造费用费率(元/标准小时) 后段制造费用=产品后段单位标准工时*对应制造部门制造费用费率(元/标准小时) 固定投资 指模具、认证费等专项费用，按总的订单数量分摊 分摊 加工费率 制造成本 不含税单 价 含税单价 不含税单价*17% 毛利 不含税单价-制造成本 单位制费费率+单位人工费率 材料成本+加工费（直接人工+制造费用）+固定投资分摊
服装IE常用计算工式
IE 方面的一些计算公式：
单一工序测时效率=单道工序的SMV/
*100%绩效的计算=实际产量
*一件衣服的总SMV
*100%加浮余后的时间（总人数*总工作时间）-NPT时间
目标产量的计算=总人数*总工作时间
*目标效率实际效率的计算=实际产量
*一件衣服的总SMV
*100%一件衣服的总SMV总人数*总工作时间
小时目标产量的计算=
总人数*总工作时间
/工作时间NPT率计算=总
NPT时间
*100%一件衣服的总SMV*目标效率总工时
小时效率的计算=
小时产量
*100%达成率=实际产量
*SMV
*目标效率目标产量*目标效率目标人数*目标工时-NPT
数据分析=单道工序时间
/每线总人数平衡率=测时工序时间相加的总时间数*100%（线平衡人力计算）总SMV工序时间最高的工序
100%目标目标总件数
*100%不平衡率=（总工序数*堆积工序工时）-工作总工时*100%率件数=目标效率总工序数*耗时最多的工作点标准工时
最大产出率=测时最大产出件数
*100% 100%目标率件数。
IE常用概念,定义,公式
宽放率
宽放率（%）=(宽放时间/正常时间) X100%
宽放时间=正常时间X宽放率
标准时间=平均操作时间X评比+宽放时间
生产线平衡 瓶颈 :生产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈\产出的速度取决于时间最长的工站
标准时间
作业指导书上所要求的作业时间
实测时间 节拍
作业者完成操作的实际时间 根据生产计划所得的一个工程所需的时间
2
（公式四）
由相对误差公式（公式三）
S Z 1 P nP
得观测次数
n
(1 P)Z PS2
2
（公式五）
无效时间
指花费在进行与生产不是有直接关系的活动之时间,如:开会,培训,消防演习,健康枪查,5S等.
生产
是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程，是人们创造物质产品的有组织的活动
时间序列模型 以时间为独立变量，利用过去需求随时间变化的关系来预测未来的需求
用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值
每件标准时间=总时间*工作比率*平均绩效指针/总生产量*(1+宽放率)
可供时间:上班时间内,为某产品生产而投入的所有时间
投入工时=可供工时-计划停线工时
ห้องสมุดไป่ตู้
稼动率=投入工时/可供工时 *100%
计划停线工时=计划停线时间*人数
计划停线时间=无计划时间+换线时间+判停时间
所有机器效率 人工利用率 = 人工操作时间*目标产能/工作时间
=Total S.T*Output/
机器稼动率 = 机器作业时间*目标产能/工作时间
（可利用时间* MFG效率=实际产量/除非计划停机损失后可生产数量
机台数） 总生产效率=实际产量/可生产数量
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1. 两手空闲的浪费 2. 一只手空闲的浪费 3. 动作中途停顿的浪费 4. 拿的动作中途变换的浪费 5. 动作之间配合不好的浪费 6. 不懂作业技巧的浪费
7. 动作幅度太大的浪费 8. 动作角度太大的浪费 9. 伸背、踮脚动作的浪费 10. 弯腰动作的浪费 11. 步行的浪费 12. 重复动作的浪费
∑CT=576.77 TT=13.58
作业时间 线内损失时间
CTmax=11.68
综合损失：46.2% 线内平衡损失：30.45%
TT CT
产线平衡率：69.55%
线外损失时间
产线平衡率=
∑CT 瓶颈节拍时间X工位数量
X 100%
步骤二：实物数据分析
几种生产性向上计算
系统平衡率= 产线平衡率= 工艺平衡率=
第二周(8~12号)
效果确认
OK OK OK
步骤六：改善过程
8、异常分析及低减
➢ 方法： ➢停线重新定义，要把停线种类目视化； ➢停线准确及时记录，精确到分钟； ➢建立停线时间管理的制度并实施； ➢停线原因分类，找出改善着眼点，成立项目 改善； ➢转产方法改善。
➢ 目的：减少停线时间，提高效率。
步骤六：改善过程
6 能率实绩
7 生产性实绩
取数方法
取该生产线所有人数(助拉以下人员)(各组件/工程不取) 该线所有借入人员的时间 该线所有借出人员的时间 按该线各组件：在“机种”工作表中求和取得 按该线各组件：在“机种”工作表中求和取得 计算公式：量产完成工时/直接工时(各线、系列适用) 计算公式：完成工时/投入工时(系列、机种适用)
浪费问题点展示 改善事例展示 IE基础知识展示 生产线改善效果及改善跟进展示 生产线平衡、作业效率、人均产能、等数据展
示
步骤六：改善过程
步骤七：效果评价
项目 生产方式 计划产量 目标节拍
改善前 手推滚筒线
XX台/8H 29S
作业者人数 直接 9 辅助
2
实测时间合计
157
生产线平衡率
62%
➢实施强制节拍（在自动生产线上） ➢虚拟强制节拍（在手推滚筒线上） ➢岗位之间“一个流”传递（作业台传递）
4、动作浪费改善
使用最低级动作作业
➢改善瓶颈岗位的浪费动作（明显+细小）
➢改善每个岗位的浪费动作（明显→细小）
浪费动作消除后，平衡也会打破，需重新调整生产平衡
步骤六：改善过程
常见的12种动作浪费：
作业者人数
直接
9
辅助
2
实测时间合计
157
生产线平衡率
62%
在制品数
13
瓶颈工序
工序 岗位1 时间
28S
单位产品生产耗时
5.08M
生产线长度/面积
长度
XX
面积
XX
步骤五：设定目标
以产量提升为目标，人员不变
目标节拍 =实测时间合计/直接人员
以人员减少为目标，产量不变
直接人员 =实测时间合计/目标节拍
从一个没有达到目标的节拍开始正式运行，逐渐增快节拍， 直至达到可以按照目标节拍进行生产的过程，称之为爬坡 （也就是不断将产量提升至目标水平的过程）
目标
332PCS/10H 334PCS/10H 336PCS/10H 338PCS/10H 340PCS/10H 342PCS/10H 345PCS/10H
时，质量是最不好的！適Fra bibliotek量浪费
0点
五五识别法
识别问题
what
where
when
why
who
how
做这个？ 在此处做？ 要此时做？ 由他做？ 要这样做？
从必要性发问 从空间、面积发问 从时间柔性发问 从多能、防呆性发问 从方法性发问
IE常用公式一览表
一. 绩效管理常用公式; 1.作业时间使用率=（投入工时-异常工时）/投入工时 =实际工时/投入工时
步骤六：改善过程 2、同期化线边生产
主线
1、预准线与总装的同期化生产，品质异常、生产异 常能及时发现，现场快速对应能力提高； 2、同期生产的实现需要打破固有思维，考虑最适合 生产的布局方式，减少搬运，减少中间在制品，提高 工序间的平衡； 3、物料的配送方式，配送工具要发生改变。
步骤六：改善过程
3、实施节拍控制
步骤六：改善过程
5、平衡调整
A、与线长、多能工一起讨论作业内容调整的合理性；
B、调整后所有岗位的工作量都要约等于生产节拍；
C、同时要考虑安装的先后顺序、松手不会掉的因素来调整岗位，确定作 业范围。
100
80
60
标准时间
40 20
遵守原则：按作业顺序，前紧后松
0
1工程2工程 3工程4工程 5工程N工程
2、物流图制作
物流图是对搬运（布局合理性）、中间库（库存、异常）两项内
。 容平面展示找出改善内容，加快物流，缩短生产周期
步骤三：实物流分析
3、瓶颈工序节拍分析
节拍分析的目的是找出非增值时间的比例，确定非增值项的改善
内容。
步骤四：现状数据汇总
项目
现状
生产方式
手推滚筒线
产量
XX台/8H
目标节拍
29S
∑OCT ∑TT
X 100%
∑CT 瓶颈节拍时间X工位数量
∑VA VAMAX X 工位数量
X 100% X 100%
作业有效率=
∑VA ∑OCT
X 100%
工艺作业有效率 =
∑VA ∑TT
X 100%
步骤三：实物流分析
1、排拉图制作
排拉图是对生产过程做全面的了解，并掌握人员 配置情况。
步骤三：实物流分析
中间在库品
XXXX台
单位产品生产耗 时
1200S
生产线长度/面 积
长度
XX 面积
XX
改善后
改善幅度
谢谢
IE数据处理与常用公式
课题目录
➢ 识别问题 ➢认识节拍及计算 ➢ 作业效率的定义 ➢ 流水线改善步骤
识别问题
什么是浪费？
◊ 不增值的活动
◊ 增值活动，但所有资源超过“绝对最少”界限的活 动
浪费类别：
第一类：不增值和超出资源的浪费（八大浪费） 第二类：没有开发利用的浪费（人员的浪费）
第一类
第九种浪费： 第九种浪费“人员的浪费”，
12月份
第三周(18~22号)
第四周(25~30号)
1月份
第一周(4~6号)
第二周(8~12号)
效果确认
OK OK OK OK OK OK OK
目标
(5人作业)
3420PCS/10H
3600PCS/10H
3780PCS/10H
12月份
第三周(18~22号)
第四周(25~30号)
1月份
第一周(4~6号)
9、 转产作业标准化
方法： 制作产前准备事项清单: 4M确认（人员、工装 夹具、设备、物料、作业指导书等）； 明确准备提前期、放置区域； 建立岗位换线方法指导书； 建立作业内容切换、人员不变机制 上一个物料、工装夹具、设备、作业指导等归位 的管理。
目的：减少停线时间，提高效率。
步骤六：改善过程
10、效率改善看板管理
步骤六：改善过程
1、装配线人员定岗作业
a) 固定岗（作业员）与移动岗区分 （移动岗位：修理员、物料员、拉长、多能工） b) 由员工自已离岗去拿物料，变为专人配送物料到岗（编
岗位物料配送清单，明确数量/次、频次/天）； c) 员工的作业范围要规划合理，减少不必要的走动； d) 员工离岗，设定顶岗人员机制（多能工配置）。
出勤时间
8H（28800S）或10H（36000S）（是否倒班）
出勤方式
单班/两班/三班
步骤一：现状数据调查
实际节拍时间
=实际出勤时间/实际产量
目前人均时产量
人员配置
出勤方式
步骤二：实物数据分析
1. 编制生产节拍测定表
能够看出每个岗位中的作业内容和作业顺序，所需物料、工作工具都列明
步骤二：实物数据分析
2.按照表格内容测定实物数据
1、按工步测 2、5次时间均匀 3、不能打扰员工作业 4、测工时角度能看清员工所有作业 5、异常时间要记录问题点 6、新旧员工识别
步骤二：实物数据分析
3、制作节拍图
瓶颈岗位在哪里？
步骤二：实物数据分析
4、平衡率分析
CT表示完成一次单位作业需要的时间 TT表示实际生产一件产品需要的时间
2.作业者作业效率=产出量╳标准工时/(投入工时-异常工时) =总标准工时/实际作业工时
3.制造生产效率=产出工时/实际作业工时+异常工时 4.公司生产效率=产出工时/投入工时 5.出勤率=出勤人员/編置人员 6.加班率=加班时间/总工时
序 号
项目
1 在册人数
2 借入工时
3 借出工时
4 直接工时
5 投入工时
定义不是指人员配置多余的浪费， 而是 “仅仅利用了员工的体力， 而将员工的智力拒之门外的浪费”
识别问题
什么是3M
＜勉强---Muri＞ 超出能力的限界，一直处在重负担的状态
＜浪费---Muda＞ 虽然有能力，但一直从事能力以下的工作
＜不均---Mura＞
在工作能力的限界上下来回波动
勉强
不均
能
力
当处在勉强、不均、浪费三种情况
步骤六：改善过程
1、装配线人员定岗、定置作业
a) 固定岗（作业员）与移动岗区分 （移动岗位：修理员、物料员、拉长、多能工） b) 由员工自已离岗去拿物料，变为专人配送物料到岗（编
岗位物料配送清单，明确数量/次、频次/天）； c) 员工的作业范围要规划合理，减少不必要的走动； d) 员工离岗，设定顶岗人员机制（多能工配置）。