国内工程总承包企业存在的问题
EPC总承包管理存在的问题及改进
EPC总承包管理存在的问题及改进摘要：EPC工程总承包模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
在这种模式下，企业通过成本控制，对企业中存在的各种影响成本的因素进行控制，寻找一切可能降低成本途径的过程。
相比于传统的承包模式，EPC承包模式具备诸多优势，但同时也带来了一些新的问题。
EPC工程总承包模式贯穿项目管理的各个环节，实现有效成本控制，才能将EPC工程总承包模式的优势充分发挥，从而促进企业良好发展。
关键词：EPC总承包；管理；问题；改进1 引言随着大型建设项目的增多，EPC总承包管理模式也被应用的越来越广泛。
EPC 总承包管理模式的应用为承包企业带来了巨大的经济利益，同时，也提高了建设项目的工作效率，加快了施工的进度。
但是，随着建设项目的逐渐增多，管理的难度也越来越大，这也给EPC总承包管理模式的应用带来了较大的挑战，其中一些管理问题也在逐渐的显现出来。
基于此，在进行管理的工作时，总承包方要对各个参与方进行严格的管理以及控制，并对其中出现的问题进行深入的研究，从而找到解决的办法。
2 EPC工程总承包的优势EPC工程总承包模式下，总承包商负责整体项目的设计、采购和施工，包括立项后的初步设计以及最后的试运行阶段，即总承包商直接负责工程的全过程和全生命周期的建设质量、安全、造价以及工期控制，有利于项目的统筹规划和协作运行，可以有效解决施工设计与具体施工操作之间的衔接问题。
该模式下的管理操作，可以最大限度发挥总承包商的管理优势，一切项目建设的内部工作都由总承包商负责，这样就能避免与业主之间出现责任推诿等各种问题。
另外，该模式下的工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险基本都被转移到总承包商方面，总承包商进行各项管理和事务安排的自由度很大，在承接工程时就会事先考虑进行管理可投入的成本、利润和风险等因素，相对来说工程造价水平比较高。
3 EPC 工程总承包管理问题的解决对策3.1创新思想观念对于建设项目而言，管理水平的高低是项目承包商能力的直接体现，特别是在EPC总承包模式下，由于管理程序相对简化，更需要创新管理理念。
浅谈国内工程总承包企业存在的问题
２０年 期 ０ 第３ ９
管理纵横
浅谈 国 内工程总 承包 企业 存在 的 问题
刘 成 增 ’ 张 建 萍
（、 １ 黑龙江华业建筑桩基础北方环保工程有限公 司， ５００ 、 黑龙 江 哈 尔滨 １００ ） ５ ００
摘 要： 探讨 了国内工程 总承 包企业在 内部和外部环境方面所存在的 问题。 关键词 ： 国内工程总承 包企业 ； 内部 问题 ； 外部环境 问题
项 目管理经验 ，能按照 国际通行项 目管理模式 、程序 、方法 、标准进 行管理 ，熟悉项 目管理软件 ，能进行 进度 、质量 、费用 、材料 、安全 五大控制的复合型 的高级项 目管理人才 ，且企业本 身也没有一套完备
的 人 才培 育 机 制 。
２ 企业外部环境存在的主要 问题 ２ 业 主认可程度低 ，市场发育不 完善。 目前 ．大多数外资项 目和民 ． １ 营项 目的业 主认 同工程总承包方 式 ，但不少 以政府投资或 国有投资为 业 项目 管理组织体系不健全 ，约有 ５％被调查单位 没有 建立完善的 主的项 目 主没有 充分认识到工 程总承包在工程建设中所能发挥的显 ０ 项 目管理体 系。很多企业管理职 能交叉 ，缺乏资源支持 。 序指 导文 著效 益。有些业 主只看到实施工程 总承包 以后 ，个人利益和权力受到 程 件 、管理手册 以及先进实用和 系统 的工 程总承包项 目 管理 软件 ，加上 了削弱，不愿采用 发包方式组织项 目建设 ，甚至还热衷于将工程肢解 项 目管理信 息技术 和管理手段落后 ， 难体现工程 总承包对 项 目全生 发包 。 很 命周期集成化的、符合环境 和历史 的目标要求。 ２２ 各级政府管理部 门认识不统一 ，对工程总承包 和项 目管理工作支 ． １ 项目 ． ４ 管理 目 标体系缺乏 持 不力，有 的建设 行政主管 自己认识 不清 ，只承认施工 总承包 ，不承 建 筑 工 程 总承 包 企 业 ，往 往 实 行 “ 司——分 公 司 ——项 目 认建设部颁发的工程 总承包资格证书 。 公 部——作业队”的四级管理模式 （ 集团公司为五级管理） 。管理机构庞 ２３ 工程总承包和施工总承包概念不 清 。叫法混乱 。有 的将工程 总承 ． 杂 、管理层次重复 、管理 职能交叉 。 目经理部作 为一级核 算组织 ， 包 与施工总承包混为一谈等 。 项 相对 “ 固化” ，责 、权 、利关 系的不 明确 ，严重制约 了施工项 目管理工 ２ 规 范管理建设市场 的政 策法规不健 全 。关 于总承包的管理法规 ， ． ４ 作 的规范运作 ，本该归属 于项 目 的各 项职能 ，经过 公司 （ 团公 除了 ｌ ８ 年 国家计 委 、建设部颁 发的 《 部 或集 ９４ 工程承包公 司暂行办法》 外 ， 司） 、分公司的层层 “ 过滤 ” ，到项 目经理时 已所剩无 几 ，致使项 目经 十多年来 ，再没有制定规范工程 总承包和项 目管理市场的规章和规定 ， 理及其他项 目部人员难 以开展正 常的工程管理 ；项 目 成本 核算的界定 几年来 ，也没有认 真总结经验 ，修改和制定相应的政策 。 ５ 模糊 和管理滞后 ，极易造成施工项 目的 “ 前盈 后亏”或 “ 明盈 暗亏” ２ ， ． 缺少配套 政策 。推进工 程总承包 和项 目管理工 作相关 的配套政 工 从而最终导致企业整体亏损 ；绩效考核 工作的缺位或不 到位 ， 成了 策 ，如 ： 程项 目融资 、财务担 保和税收政策 尚未颁布 ，缺少配套的 造 “ 干好干坏一个样”的大锅饭现象 ，项 目部人员缺乏责任 感和危机感 ， 支持政策 。 ２ 现有企业 资质不适应工 程总承包 的实际要求 。已颁发的 甲、乙级 ． ６ 工作能动性差，极易造成项 目 利润流失 。甚至 “ 目 项 腐败 ” 。 １ 融资能力不足是一大难题 ． ５ 总承包资格证书 ２６ 余家 ， 是从未 颁发总承包资质标 准。资格证书 ５０ 但 外资项 目的投入和 国家 固定 资产 投资体制 的变 化使得 项 目运作更 颁发九年来 未进行资质年检 。我国 目前形 成的资质就位与实际需求差 趋 于市场化 ， 目的垫资 、 项 前期投人 、 带资承包往往成为承包商入围的先 距甚大 ，工程监理 、咨询 、设 计、施工条块 分割 ，三权 鼎立 ，非常不 决 条件 ， 一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当 利于培育 和发展 工程总承包企业 和项 目管理公 司。即便从施工 阶段来 施 工分包的角色 ， 处于被动地位 ， 错失工程总承包的大好机会 。因此 ， 开 看 ，企业资质虽历经两次改革 调整 ，设置 了总承包 、专业承包 、劳务 展工程总承包业务 ， 特别是 承揽 国际工程 ， 需要 总承包 企业具备很强的 分包三个层次 ，但总包不强 ，分包不专 ，劳务市场滞后混乱的现象依 融资能力 。 同时 ， 我国银行对企业 的信贷额度较低 ， 国家控制外汇信贷规 模 ， 时间长、 审核 审批程序复杂。解决这一问题需要 国家 出台相关政策 ， 另一方面也对企业 自身如何建立宽泛的融资渠道 ， 提出了更高 的要求。 １ 缺少高素质 的人才 ． ６ 中国工程总承包企业在过 去同国外大型工程企业 的学 习过程中过 多地倾向技术专业 的学 习而忽 略了技 术管理 的重要性 ，造成在大量技 术人 才的团队中却找不到真正 的综合管理人才 。从 已调查 的 ２ 个行业 ２ ２６ ３ 家单位人 才构成状况分 析 ，均缺少 高素质 的、具 有组织 大型工程
工程总承包模式(EPC)存在的主要问题
工程总承包模式（EPC）存在的主要问题工程总承包模式作为新型建设工程组织实施方式，与传统的施工总承包模式相比，其降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量、优化资源配置、提升企业国际竞争力等优势逐渐为市场认知。
市场对工程总承包模式已由不熟悉转为逐步认识并认可其优势，但是在项目推行过程中，还存在以下较为突出的问题：（一）建设单位对工程总承包的认知有待规范和提高。
许多建设方（业主）对如何管理工程总承包项目、所负责任有哪些等问题尚不清晰，包括应该在具备什么情况下可以招标、投标单位应具备哪些条件、合同文本是否符合要求等都不明确。
当前建筑市场逐步出现工程总承包泛化的倾向。
部分建设单位忽视项目具体情况和自身管理能力，一些建设内容不明确、技术方案不成熟的项目，也推行工程总承包招标，特别是个别项目在方案设计阶段采用工程总承包模式，发包人实施范围不清楚，功能需求及标准不完善，权利义务不清晰，导致后期设计变更多，合同纠纷多，突破投资概算，影响项目工期，也给项目实施带来风险，不符合建设部推行工程总承包的制度初衷。
（二）工程总承包企业的能力有待进一步提升。
一是企业项目管理能力不强。
许多工程总承包企业没有做好充分的组织、建设、人才准备等，不能对项目实施提供有力支撑。
二是对传统建设模式依赖性强，设计施工“两层皮”现象依然存在。
工程总承包项目设计施工以联合体的方式承包项目还停留在拿项目时的简单联合，不是真正的“利益共同体”，导致项目实施能力差异较大。
（三）工程总承包项目价格形成机制有待规范。
由于大部分工程总承包项目招投标阶段，缺少深化的设计图纸，发包人功能需求不明晰，为快速启动项目，招标的合同类型虽冠以总价合同的形式，但实际却以费率合同为主，即中标后工程总承包方依据审查通过的施工图纸及合同约定的下浮率编制施工图预算，最终合同金额以审核后的预算价为准，而施工图预算是以定额作为计价依据，遇有新技术、新工艺时，因缺乏计价依据发承包双方容易产生纠纷，同时还会产生无价材料定价争议、施工图预算突破合同价款、施工图预算审核周期长、进度款支付比例偏低、变更争议多结算难度大等问题，严重影响项目的施工质量和工期。
EPC工程总承包管理存在的问题与对策
EPC工程总承包管理存在的问题与对策摘要：经过不懈努力,我国已经实现了经济的正增长,在此过程中,建筑业仍然发挥着非常重要的促进作用。
为促进建筑业的健康可持续发展,政府部门颁布了一系列政策来帮助建筑企业完成项目管理模式改革。
自此,能够增效降本、促进建筑企业升级转型的EPC总承包模式成为当前应用最为广泛的项目管理模式之一。
当前,如何更好地发挥出EPC总承包模式的作用,提高整个建筑业的发展水平和质量,成为建筑业亟待解决的难题。
关键词：EPC工程；总承包；管理1 EPC总承包模式下项目管理的现存问题1.1 施工与设计相互分离在传统的项目承包模式下,施工与设计处于分离状态,这两个环节分别由两个不同的部门负责。
项目开展过程中,这两个部门往往存在交流较少、沟通不畅等问题,并且二者都以自身利益为出发点开展各项工作,难免存在意见不统一的情况,致使施工进度难以顺利推进。
理论上,EPC总承包模式的应用,能够有效消除传统项目承包模式下施工与设计相对分离带来的各种弊端,即该模式能够将设计与施工整合到一起进行统筹管理。
但在实际运用过程中,EPC总承包模式却很难真正解决这一问题。
例如,在EPC合同签署之后,中标单位通常会把工程设计分派给工程设计单位,而施工则依旧交给EPC合同签署单位负责,此时的项目管理又回归到分包形式。
因而项目推进过程中仍然会产生双方意见不同、交流不畅等问题,这不仅会造成施工周期延长、施工效率降低等问题,还与EPC理念相悖。
1.2总承包商的能力不足第一,EPC总承包模式下,总承包商要负责管控项目的运营,因此其必须建立数据信息库,对材料、装备等进行科学的评估,对此,总承包商收集和提供的经营资料必须全面、真实。
但从现有案例看,大部分总承包商都达不到这一标准,且普遍存在资料缺失、数据信息库不完整等问题。
第二,EPC总承包模式对项目资源的要求比较高,但大部分总承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力均难以满足相关标准要求。
建设工程总承包常见问题及应对措施
建设工程总承包常见问题及应对措施摘要：目前，我国建筑行业发展迅速，建设工程总承包模式将业主从繁重的技术工作中解脱出来，同时也能保证投资概算不超的有利优势，也有利于提升企业核心竞争力，有利于发挥专业优势，管理工作协调效率更高，责任明确等诸多优点，但在国内采用此模式进行建设的过程中，还是发现了一些问题。
通过分析其原因，针对性地提出了应对措施，提升总承包企业核心竞争力，发挥校企合作的协同优势，强化风险意识等措施建议。
关键词：施工；建筑；项目管理；建设；工程；总承包引言总承包模式在当下国内的建筑工程中应用非常广泛，而且能够展现出较强的应用价值，为了更好实现总承包模式的落实，必须要使得承包方都能够围绕各个阶段进行详细化的控制，在设计、采购材料、项目施工等不同环节上，加强管控力度，提高项目建设的流畅性。
1总承包模式概述总承包模式是一种一体化的建筑工程管理模式，将建筑工程施工中的前期勘察、设计、材料设备采购、具体施工以及竣工验收等全过程或若干阶段交由总承包单位负责，并根据工程要求拟定承包合同。
承包单位全方位、全过程负责项目合同规定的内容，合同内容包括具体的方针政策、施工要求、施工内容、管理责任等。
总承包单位再依据委托责任与承包合同规定的内容，通过公开招投标将建设项目的部分工作交由具有相应资质的分包商，分包商按照合同约定开展施工，对总承包单位负责。
按照总承包模式，工程项目分为4大主体，具体包括项目业主方、承包单位、分包商以及工程合同。
承包单位根据自身的专业知识与经验实施工程管理，编制项目可行性报告、开展施工图纸设计与工程造价，把控工程建设的全流程，能够更好地弥补业主单位在施工专业领域存在的缺陷或不足，使施工的各个环节协同联动、高效连通，统筹规划整个工程项目，合理整合建设资源，从而保障工程建设质量与施工安全。
同时，还有利于把控工程施工进度以及工程造价，实现工程项目管理的各项目标，推动高效化、集约化、一体化管理。
2建设工程总承包模式存在问题2.1企业间协同优势不能完全体现国内的建设工程总承包模式刚刚由其他模式转变过来，设计单位、施工单位及材料供应商与业主或多或少都存在着某些联系，在选择分包单位时，总承包单位不具备完全的自主权。
工程总承包存在问题及对策的思考
工程总承包存在问题及对策的思考摘要：工程总承包试点期间，聚焦工程总承包招标投标活动及企业内部管理中存在的问题，落实建设单位的首要责任、工程总承包单位的主体责任及行业、企业主管部门的监管责任，开展工程总承包工作调研，发现问题并提出建议举措，为建筑业高质量发展营造良好市场环境。
一、存在问题或现象（一）招标人的责任落实不到位部分招标人以不是专业人员为由，对项目招标是否合法合规不认真把关，对项目实施疏于管理，对一些违法违规现象放任不管，存在现象有：1.建设单位因为资金使用有时限要求、民生应急项目、社会效益等原因，先开工后补办施工许可。
2.工程总承包项目前期准备不足、实施范围考虑不周全、可研估算不合理、频繁调整方案，造成工程量和价增加较大或超概算，造成工期延后。
3.项目土地、资金未解决就先启动项目实施，造成工程项目履约出现问题。
4.财审时限较长。
部分项目招标后在工程量清单及财审报告未出具的情况下立即开工，造成部分项目超概算及工程结算长时间拖延。
5.部分项目招标人没有高素质的专业管理人员，且在项目实施过程中频繁调整方案，延误工期，增加造价控制难度；招标人对工程总承包认知度低，投资控制还是以招标人为主，且仍按施工标进行管理，造成工程总承包企业自主性不够。
（二）工程总承包中标人项目实施能力有待提高工程总承包试点期间，工程总承包中标人对工程总承包项目管理能力不足，存在现象有：1.工程总承包试点期间，工程总承包企业缺乏工程总承包实施经验。
2.实际操作中，设计、采购和施工仍是相互独立，相互之间没有深度融合，协同性不强，没有统一的目标和行动，从而导致没有充分发挥EPC模式的优势，存在突破造价或压减建筑工程量情况。
3.总承包企业自主性不够，目前投资控制还是以业主方为主，部分项目在实施过程中业主频繁调整方案，建设规模较中标时增加，造成造价增加。
（三）工程总承包企业内部承包管控有待加强存在现象有：1.项目内部承包占比较大，存在以包代管现象，项目内部承包模式应进一步优化。
我国EPC工程总承包现状分析与对策
我国EPC工程总承包现状分析与对策工程总承包对于建筑行业的发展具有重要意义，对于业主实现投资管理控制目标具有显著的综合效益。
本文对工程总承包模式在我国建设工程领域的现状和问题进行了深入分析，并对相关管理政策、招标、合同等方面提出一些操作层面的对策。
标签：EPC；工程总承包；对策1、我国EPC工程总承包现状分析（1）法律法规不健全，制约工程总承包的规范化开展。
目前，我国现行的投资管理体制，均是基于设计、施工平行发包（DBB）模式管理理念设计与制定的，经过长期发展，项目管理各个层面法规制度基本健全，项目实施各环节均形成了规范的文件范本和有效的管控机制。
而工程总承包在我国已推行多年，但一直没有专门的法律法规予以规范。
工程监理、咨询、设计、施工企业资质划分过细，形成行业壁垒，限制总承包企业业务开展范围；在现行工程招投标管理办法中，对工程总承包模式招投标也没有明确条款说明，也没有适用于工程总承包模式的招标文件范本及标准合同文本；施工许可、质量安全监督、竣工验收备案等政府监管配套程序尚未及时更新对接。
所以客观上使得国际通行的工程承包形式，由于国内相关法律、法规的不完善及相关政策的缺乏，难以短时间内成为国内建筑市场主流承包模式。
（2）操作层面的指导规范缺失，操作难度大，政策风险、管理风险较大。
对于政府投资项目，项目管理、资金使用的规范性、合理性要接受投资部门和管理部门的监管，纵观我国固定资产投资项目管理法规制度，均无工程总承包方面的制度表述，更没有相关费用取费标准，概算编制要求及工程总承包费用的成本列支等系统、细化的管理要求；工程总承包项目的发包有原则性意见，可以选择设计单位牵头，也可以选择施工单位牵头，也可以采用联合体，不同的模式对于资格设置、评标办法有不同侧重要求，选择结果对项目后期管理質量至关重要，而相关具体原则、规范、要求、标准缺少操作层面的指导规范；工程总承包合同可以采用总价合同或者成本加酬金合同，具体模式的选择应用原则仍在实践过程中摸索；总承包介入是在可研之后还是初步设计之后更为合适，如此等等一系列问题需要业主在前期统筹考虑，业主对于后续项目管理面临着巨大的不确定风险，面对具体操作处于手足无措的尴尬局面，限制了业主的积极性。
建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究
建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究建筑工程总承包项目管理是一个复杂的系统工程，涉及到人力、物力、财力等多方面资源的协调和管理。
在实际施工过程中，总承包项目往往会面临各种问题和挑战，需要及时采取对策来解决，以确保项目的顺利进行。
本文将从项目管理中存在的问题和对策两个方面进行研究。
一、存在的问题：1.管理混乱建筑工程总承包项目跨度大、工程量大，涉及的交叉工程多，因此项目管理十分复杂。
如果项目管理不到位，就会导致管理混乱，各个部门之间的协调配合不畅，影响项目的进度和质量。
2.成本控制困难由于项目涉及的工程量大，资源消耗多，很难做到成本的精确控制。
在项目执行过程中，往往会出现预算超支的情况，给企业带来较大压力。
3.技术创新不足由于建筑工程总承包项目在设计和施工的初期规划不足，缺少技术创新，导致施工过程中很难出现创新的技术手段，影响工程质量和效率。
4.安全隐患建筑工程总承包项目涉及到的工序繁多、危险性大，如果安全管理措施不到位，很容易引发安全事故，给施工单位和投资方带来损失。
5.合同管理问题由于总承包项目牵扯到多个合同，如果合同管理不到位，往往会导致工程款项的纠纷和争端，影响项目的正常进行。
二、对策研究：1.加强项目管理针对管理混乱的问题，应加强对项目管理人员的培训和管理，建立科学的管理体系和规范的工作流程，健全内部协调机制，提高项目管理水平。
2.优化成本控制在成本控制方面，应加强对项目成本的预测和评估，建立合理的成本控制预算体系，加强物资采购和施工管理，降低项目成本。
3.加强技术创新在技术创新方面，应加大对技术研发和创新的投入，建立技术创新的激励机制，鼓励企业在总承包项目中提出创新的技术方案，提高工程质量和效率。
4.加强安全管理对于安全隐患问题，应加强安全生产教育和培训，建立健全的安全管理制度和操作规程，提高员工的安全意识，确保施工安全。
5.规范合同管理在合同管理方面，应建立完善的合同管理体系，加强对合同的管理和执行，严格审核合同条款，及时解决合同纠纷，降低工程款项的风险。
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国内工程总承包企业存在的问题
[ 07-07-20 11:03:00 ] 作者：未知编辑：studa20
随着国际承包市场竞争的升级，我国企业的低成本优势逐渐丧失。
加之目前国际总承包市场上投资增速放慢，各国总承包企业的竞争日趋激烈，中国总承包企业这个国际建筑舞台上的新手能否经得起考验，已经成为人们关注的焦点。
提高我国总承包企业的国际竞争力已迫在眉睫。
根据一份调查显示，当前推进工程总承包和项目管理工作，在各企业内部和外部环境上都存在一些影响其正常发展的问题。
（一）在企业内部存在的主要问题
与国际型工程公司相比，企业内部存在如下问题：
1.企业的体制尚未彻底转变
根据我国工程总承包行业的发展沿革上来看，我国大部分总承包企业都是由原来的设计单位发展起来的，从被调查的工程承包企业来看，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际型工程公司模式进行运作的单位，约占被调查单位的15％左右。
企业定位不明确，什么都操作，但体现不出专长。
2.组织管理体制体系缺乏
与国际型工程公司相比，我国一些工程承包单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。
虽然部分大型建筑业企业（集团）成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，大多实行“总公司一级法人－二级法人公司-项目部”的管理模式。
调查发现，约有67％被调查的单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，只是设立了一个二级机构工程总承包部。
3.项目管理体系不完善
项目管理组织体系不健全，约有50％被调查单位没有建立完善的项目管理体系。
很多企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。
4.项目管理目标体系缺乏
建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重
复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。
5.融资能力不足是一大难题
外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。
因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。
同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。
解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。
6.缺少高素质的人才
中国工程总承包企业在过去同国外大型工程企业的学习过程中过多地倾向技术专业的学习而忽略了技术管理的重要性，造成在大量技术人才的团队中却找不到真正的综合管理人才。
从已调查的22个行业236家单位人才构成状况分析，均缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才，且企业本身也没有一套完备的人才培育机制。