核电工程项目全面进度管理浅述

发表时间：2018-07-24T15:54:54.100Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第7期作者：李雪涛王国旺

[导读] 通过经济全面发展的带动下，我国的基础设施建设发展迅速。核电项目作为一个重要的驱动力

李雪涛王国旺

中国核电工程有限公司江苏连云港 222000

摘要：通过经济全面发展的带动下，我国的基础设施建设发展迅速。核电项目作为一个重要的驱动力，与人们的生活密切相关。在核电工程中，有效管理核电项目的整体进度，确保核电项目的全面发展，这是时代发展的要求，也是人们安居乐业的前提。关键词：核电工程；项目管理；进度

前言

核电工程建设的宗旨在于通过对水资源的合理使用推动人类社会全面发展，因此，核电工程项目全面进度管理有效提高是核电事业更上一层楼的重要环节，也是当前我国经济发展中的重要任务之一。核电工程项目全面进度管理是推动核电工程发展的重要保障，目前在实际发展中核电工程项目全面进度管理仍然还存在些许不足，阻碍核电工程建设施工管理质量控制的全面发展。笔者就核电工程项目全面进度管理发表自己观点。

1全面进度管理的内涵

所谓的全面进度管理，是根据具体的实际情况，制定出一个科学、合理的生产目标计划，并通过这个制定的生产目标计划的进度要求，进行其相应的控制与管理工作，最终达到作业标准与工序能力之间的平衡关系。全面进度管理主要是对生产过程中的每一个环节与阶段进行全面的控制与管理。通过对项目的全面进度管理，既可以对生产过程中的实际作业能力有一个清晰的掌握，同时还能够清楚实际生产与目标计划之间发生偏差的原因，并对其进行分析，采取其相应的措施，最终保证项目的顺利进行。

2全面加强核电工程项目进度管理的重要性

核电工程项目的特点决定了对其加强全面进度管理的必要性。首先，核电工程项目中所涉及的核安全，对周围环境的要求非常高，而且公众的敏感性也比较强，因而对核电工程项目建设过程中的安全与质量的控制也要非常严格，由此可见，安全管理是核电工程项目最明显的一个特点，同时也决定了对核电工程项目加强安全进度管理的重要性。其次，一个完整的核电工程项目往往会涉及核岛、电厂配套设置等，以及十多万项的作业、接口等，可以说核电工程项目是一个包含了高技术特点的接口众的系统工程，无论工程中的哪一个环节出现疏忽，都将会为核电工程项目的质量带来安全隐患，因此，高技术、高难度是核电工程项目管理的第二个显著特点；核电工程项目第三个特点是，整个项目工程的建设周期长，涉及的资金强度大，从而导致了核电工程项目在建设过程中将会面临众多不确定的因素。因而对整个核电工程项目的投资控制与进度控制提出了更高的要求。总之，由于核电工程项目本身对安全与质量有着非常高的要求，因而有必要加强项目的全面进度管理。

3核电工程项目全面进度管理的特点

3.1系统性

核电工程项目涉及的内容比较多，同时业主的责任制也决定着业主需要监管的任务是繁重而又复杂的，例如在进行核电工程项目建设过程中，设备的制定与采购、材料的供应、接口的协调等这些方面之间都有着相互的联系与影响，并在核电工程项目的进度中存在着许多可预见与不可预见的因素，因此，核电工程项目的全面进度管理是全面而又系统的。

3.2长期性

每一个核电工程项目的建设过程中都会涉及不同方面的内容，从而也决定了核电工程项目的建设周期非常长，同时核电工程项目的全面进度计划的编制也呈现出长期性的特点。

3.3分级管理

由于核电工程项目所呈现出的全面性、系统性与长期性的特点，决定了核电工程项目的全面进度管理具有繁杂性，因此，从客观的角度上来分析，需要对核电工程项目的全面进度管理实行分级管理制度。通常情况下，业主会把监控分为一级进度与二级进度，并根据核电工程项目具体的实际情况对相关目标计划进行调整，而三至六级的进度计划，则常常是由各自的承包商或者分包商进行编制，值得注意的是，下级进度计划的编制不得与上级计划有冲突现象出现。

3.4程序化

因核电工程项目投资金额大、建设周期长、风险大、接口多等的特点，而使得核电工程项目的全面进度管理需要实行程序化，通过把进度管理工作的程序化，可以有效地落实责任，做到凡事有人负责、有章可循的良好局面。

4核电工程实施全面进度管理的有效途径

4.1施工各个环节的进度控制办法

施工前的进度控制途径。在核电工程的施工前期，特别是项目尚未全面启动时，即需要进行进度控制管理活动。对于施工的任何一个环节，像是管道的安装布置、设备以及材料的采购、土建的作业等，均应当实施科学合理的管控工作，以使核电项目得以顺利施工。施工前期阶段的进度管理活动，主要针对工程施工计划以及安全来实施编制，可保证总体控制的质量。之后需要对各伙伴所提供的进度计划，实施全面充分的审核，把其中可以相互关联的计划进行科学的整合、链接，形成一个整体施工过程的进度控制办法。施工过程中的全面进度管理活动，应确保前期所制定的施工计划得到有效的落实，并根据施工的具体情况来对进度管理计划进行科学的调整。同时还需要控制好设备和材料的采购，确保设备和材料可以跟得上施工工期，能够正常的投入到项目中。项目结束后的进度控制办法。在核电项目已经施工完毕之后，还需要进行进度管理工作，从而更为及时的组织项目资料交接以及项目验收活动。另外在核电工程的施工中会产生众多的资料，为此，在此环节需要收集、分类整理各资料，并将其归档。同时需要以项目的实际建设情况为基础，来适当调整具体的工作计划。由于在施工中难免会发生问题，针对这些问题应当实施细致且全面充分的考察，并通过有效的措施加以解决。

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

建设项目进度管理要点

建设项目进度管理要点浅析 [ 摘要] 建设项目的进度管理是施工管理中不可或缺的重要一环, 有着特殊的重要地位与作用。工程项目能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到项目经济和社会效益的发挥。 [ 关键词] 建设项目; 进度管理; 施工管理 [abstract] the schedule of the project construction management is construction management indispensable important link, has a special important status and function. the project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project of the economic and social benefits play. [keywords] construction projects; progress management; construction management 中图分类号：tu71文献标识码：a 文章编号： 1 引言建设项目管理中最关键的管理容是项目的施工质量和安全以及进度与投资控制。对于施工质量, 工程界历来是十分重视的, 尤其在近年国家设立了注册监理工程师制度, 推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制, 重点抓施工质量安全, 设立了注册造价工程师制度对投资进行控制, 业主对于投资的重视也到达了一个新的高度。然而, 建设项目的进度管理作为施工管理中不可或缺的重

(完整版)工程进度管理体系与措施

工程进度管理体系与措施 1.1总进度计划根据招标文件要求，本工程投标工期为150天，具体开工日期依据业主发出的书面通知（或合同规定期）为准。我公司承诺，如果我方中标，将提前工期在150天内完成全部施工工程，如有延误，将接受业主的处罚。 1.2施工进度计划表 1.3保证工程进度的技术措施（1）现场施工人员的配置和安排项目经理部：由项目经理牵头成立现场项目经理部，配备足够数量的管理、技术人员，其中包括施工项目经理、副经理、质检员、材料员、安全员、计划员。同时各专业施工队伍的专业管理人员，在项目经理部的统一指挥调度下安排各自的施工人员按照总进度计划的安排进行施工作业。施工现场工人的人数由项目经理部根据现场施工状态随时进行增减调整，以保证现场施工人数合理，人员不窝工，不怠工。我公司还准备了一支15人的预备队伍，在万一现场工作量增加时可以随时安排进场，以确保工期和质量。（2）施工进度技术保障措施本次工程，业主计划工期为150日历天，我公司在全面考察了现场和研究招标文件和具体工作量之后，确定我公司目标工期为150日历天，

为了确保在预定工期内能完成全部工作量并力争工期提前，必须从以下几方面做好工期的保障工作。 1) 施工前做好充分的准备工作，包括认真审图、组织人员、材料等后勤工作，并做现场勘察，安排好运输线路和施工通道。提前架设施工临时设施，如临时电等，并安排好施工材料仓库、办公区、加工区等。 2) 以合同规定的承包范围内工程的质量、工期、安全、文明施工等要求为原则，项目部编制详细、完善的施工组织设计，经甲方审核之后实施。 3) 以合同规定的总工期的要求，现场项目部根据现场实际情况编制用于实际施工的总进度计划表，以此有效的对工程进度进行总控制，以确保如期完工。 4) 针对本工程特点，制定切实可行的工期保证措施，结合图纸不同别墅的工程同时进行，如施工用材的备料方面，应根据现场进度尽可能的减少总备料次数，保证现场有充足的施工用材；合理调整工种配置，形成各施工段的流水施工和交叉施工，并使各个工种都能有自己的施工工作面和施工时段，使现场的采购、加工、制作等工作合理、有序的展开，以确保工期要求。 5) 对施工所用材料，特别是需要提前采购和加工的，如墙地砖、玻璃、地板等要安排材料部门提前介入，按照图纸及甲方的要求，及时安排选样定货和加工，并根据现场施工进度，提前三天组织材料进场，以保证现场施工的需要。 6) 现场管理人员对施工中可能发生的问题，如设计方案的变更、材料供应断档等要提前做好准备，并采取相应措施，对于需要与甲方协商解决的及时汇报并商定解决方案 7) 为保证工程按计划进度执行，在机械设备及工具方面，我公司后勤部门将

核电大修计划管理

核电站大修项目计划管理的新方法转载自：《项目管理技术》总第26期作者：大亚湾核电运营管理有限责任公司黄晓飞摘要：本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。关键词：核电站；大修；计划；P3E/C 一、前言核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）

工程项目进度管理论文

工程项目进度管理论文浅谈工程项目施工进度的控制管理工程项目进度管理论文摘要【摘要】本文通过分析影响工程项目施工进度的因素，阐述了工程项目进度控制的原理，提出了工程项目进度控制的方法，供施工单位参考。工程项目进度管理论文内容【关键词】工程项目施工进度控制工程项目施工进度控制的任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个工程项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制执行，按期完成部分分项工程的施工任务;编制季度、月旬作业计划，并执行其任务，完成任务规定的目标等。本文拟从影响施工进度因素、施工进度控制原理以及工程项目进度控制方法三个方面阐述工程项目施工进度的控制管理，供施工单位参考。 1影响工程项目施工进度的因素由于工程项目的施工特点，尤其是较大和负责的工程项目，工期较长，影响进度因素较多，其主要因素有： (2)施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。 (4)施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。 2工程项目进度控制的原理

2.1系统原理工程项目实行进度计划控制，首先必须编制工程项目的各种进度计划。包括工程项目进度总计划、单位工程进度计划分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划等。其次必须组织工程项目实施全过程的各专业队伍。工程项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实。最后还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度资料，并与计划进度进行比较和调整。 2.2信息反馈原理施工的实际进度通过信息反馈给基层工程项目进度控制的工作人员，在分工职责的范围内，经过对其加工，再将信息逐级反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。 2.3动态控制原理工程项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合;当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采用相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。 2.4封闭循环原理项目的进度计划控制全过程，就是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划，形成一个封闭的循环系统。 2.5网络计划技术原理 3.1高度重视工程项目实施前的准备工作

工程项目管理案例分析(汇编)

工程项目管理案例分析澳大利亚悉尼港海底隧道工程澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。悉尼港海底隧道工程的项目背景针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹

资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。资金筹措方面该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万

浅谈核电工程施工进度管理

浅谈核电工程施工进度管理发表时间：2018-05-22T15:51:32.923Z 来源：《基层建设》2018年第4期作者：廖军[导读] 摘要：施工进度管理是核电工程进度控制的重点。中国核电工程有限公司福建省 363300摘要：施工进度管理是核电工程进度控制的重点。为了使核电工程在计划的时间内按合同要求交付，避免工期延误给各方带来的经济损失，需加强施工进度管理工作，制定科学合理的施工进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保核电工程按期交付。关键词：核电工程；施工进度管理 1施工进度管理的概念施工进度管理是指采用科学的方法确定进度目标，编制施工进度计划和资源供应计划，进行施工进度控制，在与安全、质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。在施工进度计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。 2核电工程施工进度管理的主要制约因素为了对核电工程的施工进度有效的管理，需在施工进度计划编制阶段充分梳理各种制约因素，并对制约因素进行充分的分析，提出确保施工进度计划有效实施的相应措施，保证施工进度发布后的可执行性。借鉴以往核电项目施工进度计划编制及执行阶段存在问题，归纳以下几点主要制约因素。 2.1设计出图及设计变更的对施工进度的影响设计按时出图是确保施工进度的前提条件，核电工程具有施工复杂、安全性高、质量要求精度高的特点，设计出图需求时间长，目前国内核电工程普遍存在同时设计、同时施工的情况。且由于前期提资及各专业接口繁多，在施工过程中出现了较多的设计变更，这些都对施工进度管理造成较大影响。 2.2设备采购对施工进度的影响符合设计标准及规规范要求的设备按时到场是现场安装施工的先决条件。安装施工前，设备如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合设计的标准，都会对施工进度产生影响。 2.3资金投入对施工进度的影响核电工程施工进度管理的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自建设单位（即业主单位），由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，都会影响到承包单位流动资金的周转，进而对施工进度造成影响。 2.4建安承包商接口对施工进度的影响核电工程具有工期长、施工难度大等特点，现场建安施工至少由两家及以上的施工承包商负责，各家承包商之间存在的众多施工接口，如果不能对这些接口进行有效管理和控制，将对施工进度造成影响。比如土建承包商负责的房间不能按时移交，安装承包商介入安装就会滞后，最终对工程总体进度目标造成影响，这就要求必须对建安承包商接口进行有效管理，在进度计划的编制时充分考虑上下游接口对施工的影响。 2.5自然条件对施工进度的影响在施工过程中，一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度。建安承包商在施工方案及施工进度计划编制时应充分考虑这些不利因素对施工进度的影响，并编制相关应对措施，确保施工进度计划有效实施。 3核电工程施工进度控制的主要措施由于施工过程中存在上述各种制约因素，施工进度计划的执行过程难免会产生偏差，一旦发现进度偏差，应及时分析偏差原因，采取相应纠偏措施。 3.1建立核电项目管理良好的组织架构一个成功的核电项目，需要有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度、一流的管理目标和企业文化。有必要在核电项目开始时就选择建立高效项目管理团队，实施科学管理。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度、要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 3.2编制可行的施工进度计划施工总体进度计划及各级进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否有效执行和实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性和执行性，这就需要根据现场实际情况进行编制和审核进度计划。编制和审核进度计划需要注意以下几个方面： 1）施工进度计划总目标、分目标是否满足合同要求。 2）分项项目是否存在遗漏现象。 3）进度计划安排是否符合施工顺序及施工工艺要求。 4）人力、工机具、材料、图纸、设备等供应计划是否满足施工的需要。 5）各专业之间的协调是否能合理衔接。 6）业主资金供应情况是否与施工进度相匹配。 7）进度计划编制时需结合施工组织设计和施工方案。 8）需考虑满足施工质量的要求所需要合理工期。 9）需考虑当地的气候、自然环境等外部条件。 10）需考虑安全技术的要求。在确定了施工进度管理目标后，结合工程实际情况和特点，从整个项目施工的全局出发，选择最有效的施工方案和施工方法，确定各分部、分项工程的搭接和配合，以最小的劳动力和物力消耗，合理高效的完成工程建设任务。 3.3施工进度计划的执行

浅谈工程项目的进度管理

浅谈工程项目的进度管理质量、进度与成本控制。对于施工质量和成本控制，我国目前已初步建立了较完善的控制体系，但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，业主制定的施工工期却不尽合理，工期要求越来越短。因此，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，有着极其重要的地位与作用。现结合施工现场管理经验，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，及如何做好施工进度管理的一些具体做法。 1、施工进度管理的地位与作用工程项目管理就是实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的，又是统一的，一般说来，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益;进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，项目经理部就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。 2、对影响工程进度的因素分析对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素，最常见的有两种情况，一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不

清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉，建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失误。 3、项目进度计划的编制方法选择最常用、也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。这都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系，明确关键工作和关键路线，灵活运用非关键工作的时差。 4、施工进度管理施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。 4.1 严格按照《管理规范》建立项目管理模式与组织架构一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验，熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

工程项目管理经典案例分析

背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。

浅析如何搞好施工项目管理

浅析如何搞好施工项目管理文中对如何搞好施工项目管理进行了分析。标签：做好施工项目管理 1 配备高素质的项目经理项目经理在项目管理中处于中心地位,对项目能否很好完成起着决定性作用。因此,选好项目经理十分重要,特别是项目经理素质至关重要,可以说,项目经理是工程项目管理的灵魂,项目经理水平的高低决定工程项目管理水平。所以,我们要求项目经理必须具备较高的政治素质,具有较全面的施工技术知识,具有较高的组织领导能力。我们通常讲,项目经理是复合型项目管理人才,因此,要加强对项目经理的培训和选拔工作,使更多的优秀项目经理脱颖而出。 2 组建高效率的项目经理部项目管理好不好,除了项目经理以外,还决定于项目部全体工作人员的素质和水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出,并进行业务指导,受项目经理的直接领导。这些管理人员既要有素质高,又能相互协调,使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子,因此,项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是,在项目班子中,项目经理和技术负责人是关键人物,一定要有类似工程施工经验。 3 编好施工预案,配备好机械设备和周转材料 3.1 对合同进行评审。了解建设单位对工程质量、工期的要求,根据工程特点,针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。 3.2 按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。 4 搞好设计变更及其签证施工前熟悉施工设计图纸期间(包括图纸会审时)发现施工设计图纸上有“错、漏、碰、缺”等问题时,要及时向建设单位报告并通过建设单位向设计单位提前提出修改意见;在施工过程中发现图纸的问题以及建设单位提出涉及到改变用途的、功能的,也要事先提出来并应得到设计单位签认;坚持工地例会制度,对在会上提出的问题一定要有文字记录,以文字为准。 5 搞好“四大控制”

施工进度管理制度

施工进度管理制度 1、工期目标严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度（1）施工进度计划管理本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。（2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，

EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施

EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施发表时间：2018-12-18T15:37:10.800Z 来源：《基层建设》2018年第32期作者：蒲仕勇 [导读] 摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。山东核电有限公司山东省烟台市 265100 摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。在EPC 总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。因此，文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。关键词：EPC模式；核电工程；进度管理引言核电工程项目建设周期长，技术要求高，涉及到的专业广，接口复杂，不确定因素多，相应的安全管控难度更大。核电工程施工包含爆破施工，超高脚手架搭设、拆除、改装，基坑开挖支护，大件设备吊装，水下作业，有限空间施工，焊接、无损检测、酸洗钝化、热处理等特种作业，电气端接等危险性较大的分部分项工程，且随着土建安装施工量的大规模释放，现场高空作业、临边作业、动火作业、起重吊装、电气调试等事故多发型作业活动趋于密集，现场多单位、多专业、多工种同步施工状态下的立体交叉作业风险随之增大；调试作业介入后，现场带电带介质运行区域的施工作业隐性风险、潜在风险增多，安全管理不确定性增大；此外，建安施工阶段呈现劳动密集型特点，作业人员的安全素质良莠不齐，各单位管理能力也存在差异；施工人员流动大、新员工多，安全防护意识淡漠，事故发生率增大。以上种种特点加大了施工现场的安全管理难度。核电工程参建单位务必坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的管理方针，牢固树立“安全发展不以牺牲人的生命为代价”的红线，树立质量安全是生命线的责任意识。要以重大危险源管控为抓手，以安全生产标准化建设、安全文明施工标准化区域建设为主线，以多样化的安全活动为载体，建立安全管理区域网格方法，以完善监督检查、日常协调、考核问责等管控手段重点，不断探索与完善适应总包模式特点的安全管理体系，努力保证权责明确化、目标具体化、考核定量化的全员监管机制和快速高效的联动机制，持续提升现场的安全管理水平，确保工程的安全、稳步建设。 1概述我国已经制定了核电中长期发展规划，随着该发展规划的逐步推进，核电站的建设规模越来越大，在这种形势下，为更好的对大型核电工程的全过程进行高效的总体协调管理，将总承包企业的集成化、规模化和专业化优势充分发挥出来，核电项目EPC （EngineeringProcurementandConstruction，EPC）模式也在逐步推广。核电项目EPC模式具体实施呈现多样化，有全过程或部分过程承包等形式，设计独立或包含于EPC模式中。国内核电项目EPC模式下的设计单位有一定的特殊性。例如，国内核电集团均成立了下属总包工程公司，而设计单位在核电集团中要么是与工程公司平级，要么是工程公司的下属公司，且一定时期内难以改变。在其他设计单位不断向EPC 公司转型，发挥设计优势与主导作用的环境下，核电项目EPC模式下的设计单位如何把握设计工作控制要点，调整设计思想，创新提高设计单位的设计服务水平，配合总包单位设计管理工作，提高核电项目EPC设计精细化，加快核电项目进展，是本文讨论的重点。 2EPC模式下核电工程进度管理的难点 2.1设备采购管理在EPC模式当中，核电工程项目的主要设备都是由总承包单位进行提供的，由于示范项长周期设备的采购需要重新设计、制造、验证，部分设备材料需要研发，多数设备需要进行最终EQ实验，因国内的实验平台有限，研发制造完成时间具有一定的不确定性，与此同时也承担着设备制造国产化的重要任务，在国产化指标要求方面要求是非常严格的，也就是说不能直接将国家成熟设备制造商进行引入，需要对国内的制造能力进行大力的培养，需要投入的监造也更多，在工期方面存在的潜在风险问题也比较大，一般情况下会使得设备的采购出现不能够按照计划到货的情况，而如果到货时期延后的话会对施工单位的施工准备以及施工安排等产生直接的影响，从而为单位的资源的配置带来不利的影响。 2.2进度管理体系因项目上下游参建单位众多，进度计划涉及单位、部门、计划接口复杂，且各单位均具有自身成熟的进度管理体系和管理经验，要在项目上对各单位进度管理步调一致，体系统一难度较大，为提高进度管理效率和质量，需要对进度计划，管理责任进行分级，目标计划进行分解至关重要。 3核电工程实施进度管理的有效途径 3.1计管理与工作理念适应EPC模式 EPC项目要求设计充分考虑项目全过程，包括采购、施工及试运行等，只有这样才能做好各个环节的统筹工作，将设计的主导作用充分发挥出来。为确保设计单位工作质量和效率，相关单位和机构应建立相应的设计管理制度。科学配置接口，建立搭接渠道，增强与总包设计管理的沟通服务意识，实现设计、采购、施工各阶段之间深度交叉。建立动态反馈控制机制，完善质量、进度、费用管理体系，形成企业标准。在核电设备国产化的大环境下，EPC模式下设计向采购、施工延伸，实现了施工、采购和设计的深度交叉，如此对于设计、采购和施工相关各方而言均存在益处，对于设计单位来说，可提前接触和熟悉到采购资料，将自身的设计工作进度提前，同时利用自身对各设备材料的熟悉程度，进一步优化选材方案，创造更好的投资氛围，此外，设计人员还能够依据自身经验和所掌握的信息适时提出设备材料请购单，并且直接参与到采购的技术评审，不仅大大加快了供货进度，也确保了供货质量。项目推进过程中，转变传统设计中过于强调技术性指标和施工图绘制，应为施工条件、施工技术的可行性以及新的施工技术的使用多考虑，提高规划和系统集成能力，注重新技术应用、设计方案比选和优化。 3.2建立健全安全管理组织机构建立健全现场安全管理体系是有效开展各项安全工作的强有力保障。核电工程业主单位须建立以总经理直接负责，副总经理协同分管的安全管理组织；业主施工管理及调试管理部门承担现场建安、调试阶段的工业安全监管以及接口协调工作，安全质量归口管理部门项目HSE体系的监督管理；总包方负责成立核电工程现场职业健康、安全和环境管理（HSE）委员会，覆盖各分包单位的安全管理组织，全面负责现场职业健康、工业安全、环境保护、文明施工和劳动保护的监督管理工作，总包单位做好对施工单位的安全保障体系及安全保证体

浅谈建筑工程项目进度管理

浅谈建筑工程项目进度管理【摘要】工程施工阶段是工程建设重要的实施阶段，是形成工程产品的关键步骤，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此施工阶段的项目进度管理是非常重要的。【关键词】建筑工程项目管理；质量控制；进度控制 0 引言工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 1 工程进度管理中存在的问题 1.1 制约因素多，管理不到位工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应” 带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。 1.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。 2 加强进度管理的对策 2.1 设定工程项目进度管理的标准

工程施工进度管理制度范本

内部管理制度系列工程施工进度管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-84542工程施工进度管理制度 Engineering construction progress management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 1.项目管理部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2.为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作，加快征迁外协工作速度，做好“三通一平”工作，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。 3.监督计划执行并督促施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 4.建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。定期组织召开例会，研究分析影响进

度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5.项目管理部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 6.定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经批准后，向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。 7.检查进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时向施工单位提出并要求限期增加投入。 8.由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项;对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 9.在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度，及时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划，调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。 10.为了加快工程进度，监理和甲方现场代表在接到施工单位的报验单后要及时到工地进行验收，并及时作出验收

工程项目进度管理论文：浅谈建设工程施工阶段的进度管理

《建设项目管理》课程论文题目建设工程施工阶段的进度管理学生姓名董振中学生学号091713106 专业名称建筑工程技术指导教师裘建娜学习时间：2011年9月至2011年12月论文成绩：

建筑工程施工阶段的进度管理【摘要】项目进度管理是工程项目管理的一项极为重要的工作，能全面反映项目的实施状况。做好施工阶段的进度控制管理对确保施工单位履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用。文章主要就工程进度管理的影响因素进行了分析，并对影响因素提出了具体的管理措施。【关键词】施工阶段进度管理进度失控管理措施在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制，对工程进度的控制成为一项极为重要的工作。 1施工阶段进度管理的地位与作用工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目施工管理的经济效益。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加生产成本，但工期提前也会提高成本效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与成本三个目标是一个系统，工程施工管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要成本省、质量好。 2 工程项目管理应遵循的原则 2.1质量原则工程建设与人民生活的改善息息相关，搞好工程质量管理，是参与工程建设各方共同的义不容辞的责任。质量的好坏，直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。 2.2预防原则在工程项目的质量管理中，应从过去消极防守的事后检验变为积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是好的设计、好的施工所产生的。必须在项目管理的全过程中，事先采取各种措施，消灭种种不合质量要求的因素，以保证建筑产品质量。如果各质量因素预先得到保证，工程项目的质量就有了可靠的前提条件。 2.3服务原则建设工程项目，是为了满足用户的要求，尤其要满足用户对质量的要求。进行质量控制，就是要把为用户服务的原则，作为工程项目管理的出发点，贯穿到各项工作中去。同时，要在项目内部树立“下道工序就是用户”的思想。各个部门，各种工种、各种人员都有个前、后的工作顺序，在自己这道工序的工作一定要保证质量，凡达不到质量要求不能交给下道工序，一定要使“下道工序”这个用户感到满意。

浅谈工程项目进度管理对项目成本的影响

浅谈工程项目进度管理对项目成本的影响摘要：在经济发展全球化的趋势下，工程项目作为拉动经济增长的重要经济措施，在工程项目运作期间，对于其项目本身来说，时间就是金钱，控制好项目工程进度，降低项目成本是给企业带来经济利益的有效管理手段。工程项目在规定时间内完成或者提前完成而投入使用，不仅给企业自身带来经济利益，同时会为使用者带来同样的经济效益。关键字：项目工程进度管理项目成本在目前建筑业激烈的竞争环境下，建筑项目施工进度管理尤为主要，项目成本控制主要是采取一些有效的措施，对影响工程项目成本的各种各样的因素进行加强管理，并将施工时发生的一些实际费用控制在计划成本范围内，及时反馈，严格管理，计算实际成本与计划成本之间的差异，避免铺张浪费现象，总结经验。 1 项目工程进度管理的概念工程项目进度管理是对在项目施工过程中每个进展阶段和项目完成后的时间节点等一系列问题进行管理。这种管理是对项目从时间上控制，为了使项目能够充分合理地安排。管理好工程项目的进度，就能充分反映出项目是否能够按时完工，也能够明确反映出项目进展情况。这个项目的进度需要项目管理者按照业主的要求和工期来制定计划并加以实施，项目的实施情况和进度控制也需要及时地进行检查和监督。项目管理者根据实际情况适时调整，保证按时完工，投产使用，达到经济效益。 2 项目工程进度管理的重要性项目工程中一个重要得部分就是工程项目管理，它能够使工程项目按照计划工期的要求及时完成工程，不延长工期。而项目工程中，工期、质量与成本之间还存在着制约关系。项目工期对于项目进度而言，既不能过快也不能过慢。过快就直接影响工程质量，增加成本，过慢使工期延长形成对业主的赔偿问题，无形之中增加了成本。管理人员对工程进度的合理安排，能够保证工程质量和成本，缩短工期，给企业带来经济效益最大化。

(完整版)造价咨询进度管理体系与措施

5.6 进度管理体系与措施：一、进度控制的组织保障项目的参与者会涉及业主、各设计单位、工程监理、工程造价咨询、招标代理、各工程承包商，以及政府有关管理、服务机构和其他社会潜在的产品及服务提供单位等，只有参与者之间保持密切有序的协作和配合，才能使工程各预期目标顺利实现。作为造价咨询服务单位，将配合各单位工作，成立专业服务团队，以满足业主的进度要求。二、进度控制的人员保障成立的造价咨询服务项目部，其中设项目负责人，下设土建、水暖、电气等多个项目组。足够的专业技术人员、成熟的项目团队、丰富的大型工程造价咨询工作经验，足以满足业主同时委托若干项目造价咨询服务。三、进度管理的奖惩 1、严格执行公司关于项目进度管理的奖惩制度。 2、对造价咨询服务项目工作进度没有按照业主公司的进度要求完成的人员，公司将给予奖惩制度之外再予以处罚。每延迟一天，项目经理扣发当月奖金，相应责任人扣发当月奖金。延迟一周，项目经理及相应责任人扣发全年奖金。 3、对超过合同规定的日期两周或以上，则撤换项目经理及相应责任人。 4、对造价咨询服务项目项目部加班加点的工作人员，公司将发三倍加班工资。

5、对按时或提前完成进度要求的人员，公司将给予表彰或奖励，并纳入年终考评。四、技术措施如同施工技术影响施工进度，造价咨询服务过程中所采取的技术方法也同样会影响进度。根据我司多年的造价咨询服务经验，以下技术措施有利于实现委托方对进度的要求： 1、统一工程量计算底稿工程量计算的准确性是保证工程量清单编制水平的关键。统一的工程量计算底稿，首先有利于专业造价人员计算过程的系统化、规范化，可以从一定程度上避免漏项；其次，有助于专业负责人审核查找问题的根源，加快审核的效率；最后，有利于快速修改因图纸变化、范围更改等因素导致的计算结果的改变。 2、推广使用软件算量近年来，随着建筑行业的不断成熟，大量的工程造价软件涌入市场，这也说明了造价咨询服务的信息技术含量将会得到逐步提高。作为拥有多年造价咨询服务经验的机构之一，我司非常重视服务工作的技术含量，早在多年前就着手培养员工使用各种算量、计价软件(如广联达、鲁班、预算大师等)的水平，并通过集中培训、竞赛、“一帮一”等方式进行大面积的推广。对于本项目，在建设规模较大、时间要求很紧的情况下，使用软件算量、计价无疑是保证进度的重要措施。五、管理措施在解决了人员问题和技术问题的基础上，优质、有序的管理将是