绩效管理-业绩不断提升的闭环
绩效管理中的绩效考核与绩效改进闭环
绩效管理中的绩效考核与绩效改进闭环绩效管理是企业管理中重要的一环，可以有效地评估和提高员工的工作表现，促进组织的发展。
在绩效管理过程中，绩效考核和绩效改进是两个至关重要的环节。
本文将探讨绩效管理中的绩效考核与绩效改进闭环，并提出一些实践的策略。
一、绩效考核的重要性绩效考核是对员工工作表现进行评估和反馈的过程，旨在确定员工的工作成果和业绩。
通过绩效考核，企业可以准确评估员工的工作表现，并根据评估结果进行激励或调整措施。
绩效考核的重要性体现在以下几个方面：1.1 促进员工激励：通过对员工的工作表现进行评估，企业可以对优秀员工进行奖励和激励，从而激发员工的积极性和创造力，促进他们持续提高工作绩效。
1.2 支持决策制定：绩效考核提供了一种量化的方法，帮助企业管理层对员工的工作能力和潜力进行评估，为人事决策提供依据，如薪酬调整、晋升、培训等。
1.3 优化资源配置：通过绩效考核，企业可以了解员工的工作表现和能力，有针对性地分配资源，合理安排人力，提高工作效率和质量。
二、绩效改进的重要性绩效改进是绩效管理中的关键环节，旨在通过有效的管理和培训措施，提高员工的工作绩效和组织的整体绩效。
绩效改进的重要性体现在以下几个方面：2.1 疏导问题员工：绩效评估过程中，可能会发现一些存在问题的员工，例如绩效不达标或出现频繁的错误。
及时进行绩效改进，给予合理支持和培训，可以帮助员工解决问题，提高工作绩效。
2.2 提高整体绩效：通过绩效改进，企业可以发现和解决工作过程中的障碍和问题，优化流程，提高工作效率和质量，进而提高整体绩效。
2.3 促进员工成长：绩效改进过程中，企业可以为员工提供培训和发展机会，提供个人成长的平台，让员工不断提升自己的能力和绩效水平。
三、绩效考核与绩效改进的闭环机制为了实现有效的绩效管理，绩效考核与绩效改进之间需要形成一个闭环机制，确保评估结果得到实质性的改进和提升。
以下是实践中建立绩效考核与绩效改进闭环的几个关键步骤：3.1 设定明确的目标：在绩效考核前，企业应该与员工明确工作目标和绩效指标，确保双方对期望结果有清晰的认识。
闭环式管理制度
闭环式管理制度现代企业管理中，持续改进和效率提升是企业取得成功的重要因素之一。
为了实现这一目标，许多企业引入了闭环式管理制度。
闭环式管理制度是指在企业经营过程中，通过不断的监控、评估和调整，形成一个完整的管理闭环，以实现企业目标的达成。
本文将从闭环式管理制度的概念与原理、实施步骤以及优势等方面进行论述。
一、概念与原理闭环式管理制度是基于“PDCA循环（Plan-Do-Check-Act循环）”的管理理念而构建的。
PDCA循环是指计划、实施、检查和改善的四个阶段，通过循环反馈和持续改进，不断提升管理水平和业绩。
闭环式管理制度将PDCA循环引入企业各个管理环节，形成一个完整的闭环，使企业的管理更加系统化、有条理，并能够快速适应外部环境的变化。
二、实施步骤1. 计划阶段在计划阶段，企业需要明确目标，制定相应的行动计划。
首先，分析现状，了解企业的内外环境，确定需要改进的重点领域。
然后，制定可行的目标，并制定具体的行动计划和时间表。
计划阶段的目标是为了明确问题、确定目标，并为后续的实施和检查提供基础。
2. 实施阶段在实施阶段，企业按照制定的计划，执行具体的工作任务。
实施阶段需要明确责任分工、合理安排资源，并监督各项工作的进展。
同时，也需要保障员工参与度和执行力，确保计划能够顺利执行。
3. 检查阶段在检查阶段，企业需要对实施阶段的结果进行评估和反馈。
通过比较实际情况与预期目标的差距，发现问题和不足之处。
重点关注关键绩效指标和关键流程，找出问题的根源和改进的方向。
检查阶段的目标是发现问题、收集数据，并为下一阶段的改进提供依据。
4. 改善阶段在改善阶段，企业根据检查阶段的结果，进行相应的调整和改进。
制定具体的改进方案，并进行实施。
改善阶段需要注重落实，确保改进措施的有效性。
同时，也需要进行评估和记录，为下一次循环提供经验和教训。
三、优势闭环式管理制度具有以下优势：1. 提高效率：通过持续的监控和改进，能够发现并解决问题，提高工作效率和质量。
建立闭环的绩效管理系统.pptx
规划：
1、 创建病人护理指南 、2、 将病人及其家属纳入病人护理 规划中、3、 创建规划，履行 职责
在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南
确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确 定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理 计划
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且 在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动
*完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 * Nhomakorabea直与诚信
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础上， 对前馈控制进行调整和修正所做的控制。
建立闭环的绩效管理系统
吕文岱 中国人民大学 2010-10-10
封闭与开放系统的选择
可靠性
有效性
封闭绩效管理系统 PDCA循环，ISO9000循环
人力资源管理的控制系统
• 具有一般管理控制系统的三个关键环节：
控制系统
前馈控制
计划控制 职责与权限控制
制度控制 人员控制
过程控制：例行、非例行
反馈控制：调整和修正
1、对静态职责的控制（续）
控制手段： 1）业务流程控制 进入
2）内部投诉控制 进入
3）不良事故控制 进入
1）业务流程控制返回
如何才 能达到
责
任
绩效标准
是否
标准
测评：
达到 标准
完成接受病人的程序，包括： 在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护
绩效考评的管理闭环
绩效考评的管理闭环绩效考评是企业管理中的重要环节，它是对员工工作表现的评估和反馈，是企业管理的重要手段之一。
绩效考评的管理闭环是指在绩效考评过程中，通过设定目标、制定计划、实施考核、反馈评估和改进措施等环节，形成一个完整的管理闭环，以实现企业目标的达成和员工个人发展的提升。
一、设定目标设定目标是绩效考评的第一步，它是绩效考评的基础。
企业需要根据自身的战略目标和业务需求，制定符合实际的绩效目标，以确保绩效考评的有效性和可操作性。
目标的设定应该具有可衡量性、可达成性、可激励性和可追踪性等特点，以便于后续的考核和评估。
二、制定计划制定计划是绩效考评的第二步，它是将目标转化为具体的行动计划和考核标准。
企业需要根据目标的要求，制定符合实际的行动计划和考核标准，以确保绩效考评的科学性和公正性。
计划的制定应该具有可操作性、可量化性、可比较性和可反馈性等特点，以便于后续的实施和评估。
三、实施考核实施考核是绩效考评的第三步，它是对员工工作表现的评估和反馈。
企业需要根据计划的要求，对员工的工作表现进行考核和评估，以确定员工的绩效水平和工作质量。
考核的实施应该具有客观性、公正性、科学性和及时性等特点，以便于后续的反馈和改进。
四、反馈评估反馈评估是绩效考评的第四步，它是对员工工作表现的反馈和评估。
企业需要根据考核的结果，对员工的工作表现进行反馈和评估，以帮助员工了解自己的绩效水平和工作质量。
反馈的评估应该具有及时性、准确性、有效性和可信度等特点，以便于后续的改进和提升。
五、改进措施改进措施是绩效考评的最后一步，它是对绩效考评过程中存在的问题和不足进行改进和提升。
企业需要根据反馈的结果，对绩效考评过程中存在的问题和不足进行改进和提升，以提高绩效考评的有效性和可持续性。
改进措施的实施应该具有针对性、可操作性、可持续性和可衡量性等特点，以便于后续的绩效考评和管理。
绩效考评的管理闭环是一个完整的管理过程，它涵盖了目标设定、计划制定、考核实施、反馈评估和改进措施等环节，以实现企业目标的达成和员工个人发展的提升。
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。
因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。
但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。
所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
实际上，这是一个错误的认识。
这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。
绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。
我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
绩效闭环流程在绩效体系中的作用
绩效闭环流程在绩效体系中的作用下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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六个闭环管理措施
六个闭环管理措施在组织管理中，闭环管理措施是指通过循环反馈、调整和改进，使管理实践更加有效和高效的一种方式。
通过不断地闭环学习和优化，可以不断提升组织的绩效和竞争力。
本文将介绍六个闭环管理措施，帮助组织实现管理的持续改进和发展。
一、目标设定闭环目标设定闭环是指建立明确的目标和指标体系，通过不断的监控和评估，及时调整目标，并给予奖惩激励，确保组织的目标实现。
在这个闭环中，需要明确目标、监控执行情况、分析成果、及时调整，最终实现目标。
二、绩效评估闭环绩效评估闭环是指将绩效目标和实际绩效进行对比评估，分析绩效差距，找出原因，制定改进计划，实现绩效提升。
通过循环反馈，不断调整和改进绩效评估方式，促进组织绩效的提升。
三、过程优化闭环过程优化闭环是指不断优化组织流程和方法，提高工作效率和质量。
通过对过程的监控和评估，及时发现问题，采取改进措施，优化流程，提升效率，实现持续改进。
四、人才培养闭环人才培养闭环是指建立完善的人才培养机制，通过对员工进行培训、激励、评估和反馈，不断提升员工能力和素质，促进组织的发展。
通过闭环学习，使员工不断进步，为组织发展提供源源不断的人才支持。
五、风险管理闭环风险管理闭环是指建立健全的风险管理体系，通过风险识别、评估、控制和应对，实现对组织各方面风险的有效管理。
通过不断学习和总结风险管理经验，提高组织的风险管理能力，保障组织的稳定发展。
六、客户关系闭环客户关系闭环是指建立持续改进的客户关系管理机制，通过对客户需求的及时反馈和处理，提高客户满意度和忠诚度，实现客户价值最大化。
通过不断改进服务质量、提升客户体验，促进组织与客户之间的良好关系，实现双赢。
通过上述六个闭环管理措施的实施，组织能够实现管理的持续改进和发展，提升绩效和竞争力，迎接挑战，赢得成功。
只有不断尝试和完善闭环管理措施，才能够适应不断变化的环境，促进组织的可持续发展。
绩效管理闭环
绩效管理含绩效计划（定目标），绩效实施（追过程进度，纠偏，帮扶），绩效结果评估（真实客观、公开公正），绩效反馈与绩效改进计划（升迁/奖罚运用以及帮扶辅导、培训运用）。
1、绩效目标值的设定：（1）在市场建设指标设置上,针对市场的不同体量、不同市场难易程度、市场的不同成熟度，针对同一个考核指标的分值或权重设置、目标期望设置应该有所变化和偏重；针对个人绩效目标设置，既要符合该员工个人及该市场当前实际情况，又要考虑到团队内部的公平性。
比如销售达成这个指标，往往市场体量大、销售件数目标值多的区域，按照同样的权重分值以及销售达成率进行绩效考核，往往目标值大，市场体量大的市场在该项得分偏低。
比如新市场或者新调入一个不太好的市场，前期应该注重考核招商管理、团队组建管理的指标，以及市场的基础动作。
比如在业务淡季，更应该关注基础市场动作（比如铺市、覆盖、氛围、客情）和行为类（比如团队整顿、业务技能提升培训）的过程性指标考核。
比如在业务旺季，更应该业务结果的考核，对业务结果产出指标的考核分值与权重应该适当加重。
2、目标设置的程序：首先，以结果为导向，反推过程动作，要与下属明确探讨目标方向，聚焦目标；其次，把目标变成符合SMART原则的绩效考核指标，即是要具体化、可衡量化、可达成、有结果价值、有时效性，让目标清晰化；最后，与下属沟通一致确定目标，包括修改目标，让对方明确相互表达的目标意思（思想一致、信息一致）；否则上下级想要达到的目标不一致，后面实际实施的行动方案也大不相同，将会浪费很多的时间和精力。
总体说来就是：聚焦目标，明确标准；了解当前市场与团队现状；探索具体的方法和行动方案，明确方向；倾听对方有效反馈、协调帮助对方达成目标的资源（包括奖励与激励），给于支持，强化对方行动实施的意愿度。
3、绩效改进计划与提升帮扶绩效较差的员工，结合其市场或个人的客观因素之外(比如刚去市场，比如市场环境基础差，比如政策变化等非员工本人影响的因素)，可以通过分析其个人工作意愿度、工作开展的方法与策略、团队人员状态等3个维度进行复盘，找到存在的真实问题，进行针对性的帮扶，包括不限于业务技能的提升培训，找师傅帮带，考核目标的调整、实施过程的追进与纠偏。
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略支持和技术支持
★直线管理人员对绩效管理活动的理解和
日常运做
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第二部分 营造不断提升的闭环
目标 过程 结果
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（一）前馈控制
1、目标与计划控制 对目标管理的理解 *古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体 系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
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管理控制系统的相互关系
1、前馈控制与过程控制的关系 2、前馈控制与结果控制的关系 3、过程控制与结果的关系 4、结果与反馈控制的关系 5、反馈控制与前馈控制的关系
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一、管理控制系统
1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制
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二、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
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1、对静态职责的控制（续）
控制手段： 1）业务流程控制
2）内部投诉控制 3）不良事故控制
进入
进入
进入
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在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且 在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料映这一行动 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标
第一部分 管理绩效 —— 管理人员的首要职责
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一、是什么在困扰我们
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责 任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
第三部分 绩效管理系统的模块研究
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绩效模块研究
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
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五、绩效管理的层面
★高层管理当局对绩效管理政策的形成和
对绩效管理活动的行政支持
★人力资源管理部门对绩效管理活动的策
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四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
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三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一 事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅 连接，组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者 是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？
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二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不 足……
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为 态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必 要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可 控状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
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*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们 解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
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1）业务流程控制
绩 效 标 准
返回 是否 达到 标准 如何才 能达到 标准
责 测评：
任
完成接受病人的程序，包括： 明确情况、测评病人需求、 填 写护理病理
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护 士的职责 使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所 作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所 包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括： 呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况 在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南
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绩效管理
——业绩不断提升的闭环
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
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三、是哪里出现了问题（续）
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有
更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动 力。责任是一种意识，是需要培养的。 *为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总 是犯同样的错误。 *为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支 持员工这样的思考。
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控 制，它是我们进行过程控制的前提条件， 规定着我们做事的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
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评估系统与控制系统的完美结合
目标制订 期望建立 目标执行 行为过程引导 绩效考核 绩效改进
过程控制 前馈控制 同步控制 连续不断的控制
反馈控制