企业核心竞争力的动态观
关于企业核心竞争力的几点认识和实践
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关于企业核心竞争力的 几点认识和实践
◆ 姜 治 迅
摘 要 ：核 心 竞 争 力是 企 业 的 生存 之 本 ，是 企 业 的 长远 发展 之 基 。尤 其 是 在 市场 竞 争 激 烈 的 今 天 ，企 业要 立 于 不败 之 地 并 不 断发 展 ，必 须 打造 具 有 自己特 色 的综 合 竞 争优 势 ，也 就是 核 心 竞争 力 。 以 多年 的 企 业 经 营 实 践 。 阐述 了对核 心竞 争力 的认 识 。
是 企 业 文 化 ，有 的 认 为是 先 进 的 管 理 体 制 和 方 法 ，有 的 认
在 竞 争 力 更 为珍 贵 、更 为难 得 。
２ 企 业 核 心 竞 争 力 的特 性
２ １ 整 体 性 ．
企 业 的 核 心 竞 争 力是 从 企 业 的成 长 历 程 中积 累 而 产 生 的 ，是 各 种 经 营 因素 的协 调 和 有 机 结 合 ，是 由众 多 要 素 共
为是 企 业 领 导 核 心 的领 导 力 ，有 的 认 为是 企 业 员 工 执 行 力
和 较 高 的 素质 ，莫 衷 一是 。
笔 者 在 多 年 的 经 营 实践 中体 会 到 ，核 心 竞 争 力 内 涵 丰
富 ， 它存 在 于 企 业 的 人 才 队伍 、 技 术 研 发 、资 源 利 用 、 管
关键 词 ：企 业 管理 核 心 竞 争 力 企 业 文 化
１ 企 业 核 心 竞 争 力 的 内 涵
核 心 竞 争 力又 称 核 心 能 力 、核 心竞 争 优 势 。 自 １ ９ ０年 ９ 普 拉 哈 拉 德 和 哈默 发表 的 《 业 的核 心 竞 争 力》 第 一 次 明 企 确 提 出 这 一 概 念 以来 ，众 多 学 者 和 企 业 对 企 业 核 心 竞 争 力 进 行 了研 究 ，观 点 可谓 百 花 齐 放 、百 家争 鸣 。 有 的 认 为 核 心竞 争 力 就 是 核 心 技 术 ，有 的 认 为 是 产 品质 量 ，有 的 认 为
企业动态能力理论
企业动态能力理论
企业动态能力理论是一种专门研究企业对动态变化环境中形势、发展机遇和危机的应
对能力的理论。
它由迈尔斯·普雷斯顿、斯蒂芬·霍拉克和汉斯·康罗伯于1993年提出，强调企业的创新变革能力是企业的核心竞争力，并认为企业遭受动态环境压力时，其核心
竞争力必须依靠动态能力，使企业把握新的机遇，避免把握不及时引发的危机。
企业动态能力理论认为，构成企业动态能力的因素包括能够应对组织文化变革、拥抱
技术创新以及文化、组织结构和体制调整等因素。
企业动态能力是组织性的，可以帮助企
业把握新的机遇，解决把握不及时引发的危机，实现企业发展。
首先，企业动态能力理论强调企业应该在动态变化环境中创造持续性的组织文化变化。
组织文化是企业竞争力的核心，企业一定要创新及时地调整组织文化，从而更好地适应动
态变化环境的需要。
组织文化变化能够帮助企业把握机遇，实现企业快速且有效发展。
其次，企业动态能力理论认为企业应该拥抱技术创新，可以利用先进的技术来解决复
杂的组织问题。
现代企业的发展离不开新技术的引进与应用，企业要及时跟上新技术的发展，积极拥抱未来新技术，提高企业的发展能力。
此外，企业动态能力理论主张企业要探索适合的组织结构与体制，促进组织效能的提升。
组织结构和体制调整能够帮助企业更有效地实现企业管理，提高企业发展能力，帮助
企业把握住机遇，回避危机，企业才能走向稳健发展。
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业战略管理的重要性愈加凸显。
面对激烈的市场竞争，企业必须对自身的资源、能力和市场环境进行全方位的分析和规划，以便在未来的竞争中保持竞争优势。
那么，企业战略管理中两种不同的管理方法，静态模式和动态模式，各自有哪些特点和适用条件呢？一、静态模式静态模式是一种比较传统的企业战略管理方法，其核心思想是通过分析现有的内外部环境，确定公司的核心竞争力和战略定位，然后制定详细而具体的战略方案和执行计划。
这种管理方法适用于稳定的市场环境和企业长期稳定的战略目标，其主要特点如下：1. 静态思维 - 静态模式注重企业内部的规划和管理，主要着眼于长期战略目标之间的一致性和连续性，强调长期盈利和稳定增长。
2. 分析导向 - 静态模式必须通过内外部环境分析，在实施任何具体战略之前，必须做到全面深入的市场调研和企业分析。
3. 结构化规划 - 静态模式制定的战略方案比较完整、系统化、严密，通常包括市场定位、产品规划、组织架构、财务预算等。
静态模式的优势在于能够在相对固定的市场环境中，有针对性地制定出详细的战略计划和执行方案，以应对各种市场挑战，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
但其缺点也很明显，主要体现在以下几个方面：1. 缺乏创新 - 静态模式对变化的反应不如动态模式，容易导致企业缺乏创新，无法顺应市场变化。
2. 弱化员工参与 - 静态模式过于注重上层管理层的决策和战略制定，缺乏员工参与和创造力，容易导致员工的动力不足。
3. 适应性限制 - 静态模式过于关注长期规划和目标规划，不够灵活，难以适应市场环境变化带来的不确定性和风险。
二、动态模式动态模式是一种适应快速变化市场的企业战略管理方式，它注重快速反应和迭代式的战略调整，以适应企业所处的环境和市场变化。
其核心理念是超越传统的静态规划，并且对瞬息万变的市场进行实时跟踪、快速分析和优化调整，使企业始终准确把握市场脉搏，保持敏捷性和竞争力。
企业核心竞争力的文献综述
企业核心竞争力的文献综述一、本文概述随着全球化经济的发展和市场竞争的加剧，企业核心竞争力已成为决定企业成功与否的关键因素。
本文旨在通过文献综述的方式，全面梳理和分析企业核心竞争力的相关理论、研究成果及其实践应用，以期为企业提升核心竞争力提供理论支持和实践指导。
本文将首先对企业核心竞争力的概念进行界定，明确其内涵和外延。
接着，从多个维度出发，探讨企业核心竞争力的来源、构成要素及其形成机制。
在此基础上，本文将重点分析企业核心竞争力的评价体系和测量方法，为企业进行核心竞争力评估提供科学依据。
本文将结合国内外典型案例，探讨企业核心竞争力的培育、提升和持续发展的路径与策略，为企业制定核心竞争力提升方案提供借鉴和参考。
通过本文的综述，我们期望能够为企业管理者和研究者提供一个全面、系统的企业核心竞争力理论框架和实践指南，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
二、企业核心竞争力的理论框架企业核心竞争力的概念自提出以来，就受到了理论界和实务界的广泛关注。
对于其核心理论框架的探讨，涉及到了多个学科领域，包括战略管理、创新管理、组织行为学等。
这些理论框架试图从不同角度解析企业核心竞争力的来源、构成、发展及其对企业持续竞争优势的影响。
核心竞争力来源的理论框架主要关注企业如何形成和维持其核心竞争力。
其中，资源基础观（Resource-Based View, RBV）认为，企业拥有的独特、稀缺、不可模仿和不可替代的资源是形成核心竞争力的关键。
知识基础观（Knowledge-Based View, KBV）则强调知识、尤其是隐性知识在构建核心竞争力中的作用。
动态能力理论（Dynamic Capabilities Theory）则进一步指出，企业在面对环境变化时，通过整合、构建和重构内外部资源的能力，是形成和维持核心竞争力的关键。
核心竞争力构成的理论框架主要探讨核心竞争力的具体构成要素。
这些要素通常包括技术能力、管理能力、市场营销能力、企业文化等。
企业核心竞争力分析——以华为公司为例
企业核心竞争力分析———以华为公司为例韩思为作者简介：韩思为（1997－），女，湖北省咸宁人，海南大学管理学院，海南大学管理学院2018级硕士研究生，研究方向为知识产权证券化。
（海南大学管理学院海南海口570228）摘要：企业的核心竞争力决定了企业生存以及发展。
企业发展到一定阶段后都会开始发展自身的核心竞争力，以此抵御外界的风险以及进行发展。
选取华为企业为例，纵向分析其近5年的发展状况，结合华为自身的发展历程，分析其核心竞争力。
我们发现华为的主要核心竞争力在于其技术创新、商业模式创新以及企业文化三个方面。
关键词：核心竞争力；创新；商业模式；企业文化一、引言随着我国经济体制由计划经济转向市场经济，企业在我国的经济发展中扮演了重要的角色。
在这种体制的转变中，企业如何生存和发展引起了众多学者的关注。
其中核心竞争力是学者关注的焦点之一。
但是都是从各自的角度对核心竞争力进行了分析，尚未达成共识。
本文主要是在前人已有的研究基础上进行进一步的梳理。
并且以华为公司为例，对企业的核心竞争力进行具体的分析。
本文选择华为为案例进行分析对象的原因有以下两个：第一，华为是我国的民营企业。
民营企业的数量占我国企业的大部分。
因此选择华为具有代表性。
第二，华为在我国民营企业中的发展是非常好的，值得我国其他民营企业借鉴学习。
二、文献综述核心竞争力最初是由哈佛大学的C ·K 普拉海拉德和G ·海默（1990）所提出的。
他们认为核心竞争力是企业组织的内部的独特资源、知识和技术的积累和整合形成的，是一种技能和技术的组合，但是未形成完整的理论体系。
因此后来众多的学者从多个角度对核心竞争力进行了分析。
国外学者的观点主要分为三类，整合能力观、核心技术观以及核心产品观。
整合能力观认为企业的核心竞争力指的是将企业自身的各类资源进行配置与整合的能力。
核心技术观认为企业的核心竞争力体现在企业的具体的技术中，企业技术的高低决定了企业的核心竞争力的强弱。
浅谈旅行社企业核心竞争力的几点认识
浅谈旅行社企业核心竞争力的几点认识改革开放20年来,我国旅行社的规模和数量都有了巨大的提高。
但同国外旅行服务集团企业比较,我国旅行社的集中度、营业额、利润率、信息化程度和创新能力都偏低。
有关专家认为，旅行社的行业结构应形成“集团化大型旅行社－专业化中型旅行社－网络化小型旅行社”的金字塔型结构。
大集团作为市场主导力量，绝大多数小型旅行社作为其网络结点，由专业化的中型旅行社加以补充。
我们认为,在结构调整的同时，加强旅行社企业核心竞争力培育，也是一个根本性的问题，需要引起业界的重视和研究。
本文仅对旅行社核心竞争力的认识谈几点看法。
一、对旅行社核心竞争力属性的认识核心竞争力不是单一的内容，是一个复杂的有机体，是能力的集合体。
基本属性可以从下面四点来认识。
1.旅行社核心竞争力的价值性核心竞争力是旅行社独特的竞争能力，在一定义上讲就是持续不断的为企业创造价值的能力。
可以说是在对旅游者感知价值有特殊贡献的同时，对企业成长有特殊贡献。
也就是体现为旅行社要能够利用核心竞争力不断演化出新的竞争服务产品，支撑企业整体能力体系不断完善，为旅行社带来超常规的利润回报。
2.旅行社核心竞争力的知识性核心竞争力蕴含着丰富的知识，反映出旅行社特有的经营化了的知识体系。
是旅行社产品和服务的核心与其自身的管理能力、组织的学习、企业文化，以及客户、营销知识等的结合。
是经过组织内部整合和不断的学习积累所形成的带有自身烙印的能力，不易被完全模仿的倾向于具有方法性特征的知识体。
3.旅行社核心竞争力的动态性核心竞争力形成后，在一定时期内具有市场上的竞争优势，但是随着技术的不断更新变化，顾客追求的核心价值的逐步转移,以及不同资源在竞争中相对位置的变更，原有的核心竞争力也会随之发生变化。
可以说，核心竞争力要随着时代的变化而不断更新。
4.旅行社核心竞争力的整合性核心竞争力结构的各要素之间具有紧密的关联性，任何一个要素发挥作用都离不开其他要素的配合。
动态竞争战略
专家称“动态竞争”战略可助中国企业持续发展国际管理学会主席、美国维吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授、全球著名企业竞争战略专家陈明哲今天在上海表示，中国企业应该建立以“动态竞争”为核心的战略观，在全球竞争中超越对手，持续发展。
在今天开幕的2010年复旦管理学国际论坛上，陈明哲发表了“动态竞争——中国企业持续发展的战略观”主题报告，为中国企业的持续发展提供新的战略方向。
陈明哲始创的动态竞争理论有别于传统的SWOT分析法、波特五力模型等静态分析方法。
他说：“动态竞争是一个前沿的战略观点，它不是像西方非常强势的理论，而是一种柔性的思维方式。
这个战略观点根源于中华文化与哲学，可以帮助中国企业在全球化的竞争中发挥本身的独特优势。
”“我对动态的定义非常简单：就是一个攻击，一个反击。
”陈明哲说。
他认为，竞争优势是短暂的、过渡性的。
任何企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间推移都将被竞争者的反击所抵消。
企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，并尽可能降低竞争对手的反击动机。
陈明哲提出企业可运用三力分析法（洞察力、动力、能力）来分析竞争对手，防止竞争者采取竞争回应。
动态竞争的本质是追求“内外平衡”的整合：对外，要极大化与竞争对手的不对称关系，使对手无法反应；对内，要极小化决策与行动力间的执行差距，使自己保持对环境反应的弹性。
“动态竞争根源于中华文化‘人－我－合’的中道精神。
”陈明哲说。
陈明哲很看重企业所拥有的文化根基，特别是中国企业。
他认为，中国企业的优势在于文化与执行，中国企业需要将中华文化的优势与西方前沿的战略视角相结合，有系统地应用于解决具体的管理问题。
面对金融危机后的新时期，陈明哲对中国企业提出的建议是，深化“主场”优势。
“全球竞争的下一个主战场是中国。
”他说，中国企业应该立足国内，深耕国内市场，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，建立以“动态竞争”为核心的战略观，精确地掌握全球企业变动的大势，创造出“持续发展的战略竞争优势”。
企业核心刚性与动态核心能力探究
问题研究2017年第2期90企业核心刚性与动态核心能力探究马景晨摘 要：我们正处于一个知识和信息大爆发的社会，随着社会的不断进步，企业原有的竞争力受到挑战，一些企业在经历了一段辉煌后却逐渐丧失了竞争优势，将打好的江山拱手于人，在市场竞争中陷入困境。
企业的核心竞争力是企业竞争优势的基础，但由于路径依赖在原有的拥有核心竞争力的领域会出现核心刚性，从而限制企业的可持续竞争。
文章从企业的核心竞争力入手，分析造成企业核心刚性的原因，提出如何走出核心刚性即：发展动态核心能力，并研究核心能力的生命周期理论，为企业更好地拥有持续的竞争优势提出一些建议。
关键词：核心竞争力 核心刚性 动态核心能力基金项目：新疆财经大学工商管理学院校级课题，项目编号：XJUFE2016K025DOI: 10.16722/j.issn.1674-537X.2017.02.030一、引言长期以来，几乎所有的企业都在寻求获得持续的竞争优势的方法，但天不遂人愿，一些本来发展很好的企业却失去了原有的竞争优势，甚至消失在大众的视线里。
1995年由美国《财富》杂志所列出的全球500强企业到2000年只剩下原来的三分之一，大多数企业被其他企业兼并，甚至破产。
为什么有的企业可以在激烈的竞争中屹立不倒，而有些企业却只是昙花一现，究其缘由大多是这些企业对外部的市场格局变化反应不灵敏，不能及时应对新产品和新技术的出现，从而在企业辉煌的时期陷入核心刚性，在核心刚性的陷阱中无法自拔。
在这样的背景下，为了使企业获得持续的竞争优势，也作为对核心能力理论的发展，Teece 等人提出了动态核心能力理论，文中将详细介绍企业的动态能力和企业核心能力的生命周期理论，争取为企业克服核心刚性提供理论依据，并为企业的持续发展提出一些建议。
二、核心能力概述核心能力的概念首先由哈默尔和普拉哈拉德提出，他们把核心能力定义为“是组织中共享的知识，特别是如何协调分散的生产的技巧及如何综合多样化的知识”。
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企业核心竞争力的动态观北大纵横管理咨询公司闵昱供稿企业核心竞争力是上个世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。
近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。
这说明我们的企业家正在走向成熟。
然而，对于核心竞争力的概念却有很多不同的理解，比较普遍的问题是把核心竞争力作为一个静态的概念来理解。
笔者认为，核心竞争力是一个动态的、相对的概念。
流行的核心竞争力“构成”1990年普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)首次提出企业核心竞争力的概念，他们认为企业核心竞争力为“组织中的积累性学识／学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识／知识”。
实际上，他们对企业的核心竞争力的定义只是给出了一个描述性的概念。
继他们1990的论文发表之后，尽管不少学者(包括他们本人在内)试图进一步清晰、明确地定义核心竞争力，但竞争力、资源和能力的定义仍然含混不请。
甚至有学者认为，要明确定义核心竞争力如果说不是不可能的话，至少也是相当困难。
关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面：一是企业所拥有的资源；二是企业拥有的能力。
从构成的特点来看，它比较强调的是一些静态的概念。
资源包括企业拥有的内部资源和外部资源，内部资源主要为人力资源、生产和研发活动的设施、资金，无形资产和内部信息系统等；外部资源主要包括用户、供应商、研发机构和高校、投资商、政府、标准组织、咨询机构以及其他企业。
资源提供了建立竞争力的基础，广义角度讲，资源应该包括所有企业拥有的强项和弱点，但考虑到资源与能力的区别，关于构成核心竞争力资源的分析主要是看企业的资源如何成为竞争优势的基础，而并不专门涉及企业的资源如何优化和配置的问题。
后者属于能力的范畴。
能力包括财务管理、市场营销、营销调研、产品研发、工程、生产、分销、法律和人事管理等。
没有资源，竞争力就成为“无米之炊”。
但是，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。
因此，一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生企业竞争优势的较深层次因素。
能力特有的价值之一就在于其相对难以模仿和转让，它与企业的无形资产一起构成了竞争力在一定时期内难以模仿的特征。
比较认同的核心竞争力“特征”目前，虽然对于核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对核心竞争力特征的认识有一定的一致性。
按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：1、核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
在其后的研究中，多数学者主要关注后两个方面的特征，一是竞争力的产出(创造客观价值)，二是竞争力的属性(难以模仿)。
先对核心竞争力特征进行界定是最终给出准确定义的重要方法，因为核心竞争力的特征离企业的实践最近，也较容易指导企业的实践。
我们从学者和企业界对核心竞争力概念的争论都集中在特征上，也可以看出特征对实践的意义。
实际上，从核心竞争力的特征入手也是研究核心竞争力的必经之路和重要方法。
动态的观点目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。
如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。
然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看核心竞争力。
首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。
同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。
我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。
实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。
其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。
由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。
这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。
任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。
如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，你又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。
思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化，也说明了核心竞争力是动态和发展的概念。
思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。
目前，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。
去年公司的销售额达到122亿美元。
现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。
就连美国前总统克林顿也称思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。
从思科成立至今，有三个典型的发展时期。
在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。
第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。
当时它们具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。
思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。
这个阶段是思科的发展壮大时期。
这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。
这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。
随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。
另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。
思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新；而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。
思科对Cre scendo的并购就充分说明了这一点。
当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。
这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。
在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1000万美元的竞争公司。
这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。
这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。
第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。
在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。
这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。
这构建了思科这一时期新的核心竞争力。
作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。
在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。
成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。
从思科对技术的收购实践所形成的效果中也可看出，关于核心竞争力是买不来、溜不掉的论述带有静态和不全面的特点。
现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。
思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。
思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。
另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。
在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。
在思科首席执行官约翰·钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。
有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。
最终钱伯斯还是放弃了。
在思科全球现有的近３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。
从以上实例中我们可以发现，企业的核心竞争力从来都是一个动态和相对的概念，思科在三个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力。
用像难以模仿或买不来、拆不开等绝对的角度来规定核心竞争力的特点，容易在理论上走向片面；而在实践上的导向，不是让企业家觉得核心竞争力高不可攀，就是容易让企业以为一旦建立了一时期的核心竞争力就可以安享成功。
现代企业规范化管理整体解决方案◆课程意义管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。
目前中国企业的管理问题不是单个点上的问题，而是结构化、系统化问题，要真正改善企业的管理，需要运用系统化的思路，建立规范化的管理体系。
本课程针对企业规范化管理的需要，在深入总结世界上令人崇敬的长寿企业的管理经验基础上，专门设计了适应现代企业管理和中国国情的规范化管理体系，提出了一套完善的现代企业规范化管理解决方案。
本套方案包含的模块如下：1.企业发展战略解决企业发展方向问题；2.组织结构设计、各部门职能分解、岗位设置和岗位描述解决公司内部各个部门,各个员工的权责分工问题;3.管理流程设计解决各个部门内的管理和部门间的协作问题；4.目标管理、薪酬体系设计、绩效考核解决组织运行过程中的管理，解决"责、权、利对等"的问题；5.人力资源开发解决企业人才团队建设的问题。
◆课程目标☆了解规范化管理体系☆掌握制订企业战略的方法；☆通过组织结构规划与设计、组织创新与组织变革，使企业保持活力☆制定合理的薪酬体系与业绩考核方案☆通过流程再造，提高企业绩效☆设定合理的企业目标体系，建立绩效考核目标体系☆了解企业人力资源开发理论与培训技巧☆克服旧的管理弊端，建立规范化管理体系◆课程提纲第一部分概述第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急需解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST 分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第五部分岗位设置第十六讲岗位设置1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设置表第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第七部分岗位评估第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计的基本原理1.薪酬的定义及其构成2.报酬理论概要3.薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造--管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第十部分目标管理第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成--指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第十二部分人力资源开发第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好企业如何培育提升核心竞争力◆课程意义在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。