成熟市场中企业竞争地位分析工具：三四规则矩阵
2020年十种战略模型
作者：败转头作品编号44122544：GL568877444633106633215458时间：2020.12.1310个常用管理中的经典分析模型（完整版）1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
波士顿三四规则矩阵
■波士顿（BCG）三四规则矩阵☆ BCG三四规则矩阵的内容三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：∙在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察出的经验性结论。
∙市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
战略分析工具
SWOT 分析：战略规划的经典分析工具1.概念含义1.1.优势与劣势分析（SW ）1.2.机会与威胁分析（OT ）2.工具分析2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析3.SWOT 矩阵类型3.1.单层次SWOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.工具特点 4.1.系统性特征4.2.主要优势4.3.局限性5.工具应用5.1.进行SWOT 分析需要注意的问题5.2.成功应用SWOT分析法的简单规则5.3.运用SWOT 分析法常见的错误6.应用实例6.1.案例1：基于SWOT 分析法的企业竞争情报案例分析：IBM 公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT 分析6.3.各名企SWOT分析简述6.3.1.沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析6.3.2.星巴克(Starbucks)SWOT分析6.3.3.耐克(Nike)SWOT 分析案例7.相关工具7.1.TOWS 分析7.2.高级SWOT分析法8.参考书目 PEST 分析：组织外部宏观环境分析工具1.概念含义2.主要内容及分析2.1.政治法律环境（Political Factors ）2.2.经济环境（EconomicFactors ）2.3.社会文化环境（SocioculturalFators ）2.4.技术环境（TechnologicalFactors ）3.分析流程4.分析意义5.运用领域6.与SWOT 分析的关系6.1.异同点6.2.组合7.实例分析7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.相关工具8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析8.2.1.案例1：啤酒行业PESTEL分析9.参考书目 BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.概念含义1.1.概念介绍2.主要内容2.1.二个基本因素2.2.八个圆圈2.3.四种业务组合2.4.假设条件3.分析步骤4.方法应用4.1.应用分析4.2.应用法则4.3.应用意义5.思想理念6.方法特点6.1.主要特点6.2.优点6.3.局限性7.适用范围8.实例分析8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.相关工具9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵9.2.1.含义9.2.2.内容分析9.2.3.适用范围10.参考书目 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具1.概念含义1.1.概念1.2.GE矩阵的做法2.分析应用2.1.1.绘制GE矩阵2.2.影响因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性2.6.误用情况3.与BCG矩阵的比较4.实例分析5.相关工具5.1.产品/市场演变矩阵5.1.1.概念含义5.1.2.内容分析5.1.3.工具运用6.参考书目定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.三大战略区间 九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤2.4.不同权重的不同战略3.工具应用4.与BCG矩阵的比较5.实例分析6.参考书目IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具1.概念含义2.工具分析3.工具应用4.与BCG矩阵的关系4.1.两者的联系4.2.两者的区别5.适用情况6.EFE矩阵6.1.概念含义6.2.分析步骤7.IFE矩阵7.1.概念含义7.2.分析步骤8.实例分析8.1.新产品上市的外部因素分析（EFE）8.2.新产品上市的内部因素分析（IFE）9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具1.概念含义2.分析步骤3.实例分析3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具1.概念含义2.内容分析2.1.主要内容2.2.精髓与要点2.3.三层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.分析运用3.1.运用步骤3.1.1.准备工作3.1.2.方法与操作模式3.1.3.后台支持3.2.意义作用4.实例分析4.1.案例1：澳大利亚C 娱乐公司三层面分析5.参考书目波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.供应商的讨价还价能力2.2.购买者的讨价还价能力2.3.新进入者的威胁 2.4.替代品的威胁 2.5.行业内现有竞争者的竞争3.工具特点3.1.优势3.1.1.静态分析3.1.2.动态分析 3.1.3.环境分析的重要扩展3.1.4.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.工具应用4.1.如何应用4.2.具体应用流程5.与一般战略的关系6.实例分析6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.相关工具7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型7.1.1.含义7.1.2.主要内容 7.2.波特行业竞争结构分析模型7.2.1.含义7.2.2.应用方法8.延伸阅读9.参考书目战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.概念含义1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.战略集团图2.1.绘图原则2.2.绘图步骤3.工具分析3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识别维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.8.分析作用3.9.分析应用3.10.分析意义4.实例分析4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.战略路径2.1.1.基于价格的战略2.1.2.混合战略2.1.3.附加值或差异化战略就是广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及注意事项3.实例分析3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析4.参考书目核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.概念含义1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区别2.内容分析2.1.识别标准2.2.识别2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态3.工具构建3.1.如何构建3.2.构建意义4.实例分析4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.相关工具5.1.概念含义5.2.主要内容5.3.工具应用6.参考文献波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.概念含义1.1.基本思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.主要内容2.1.价值活动价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
《赢取竞争的100N工具箱》最全完整版
《赢取竞争的100 N工具箱》最全完整版《赢取竞争的100+N工具箱》最全完整版赢取竞争的100N 工具箱第一篇战略与组织工具1 SWOT 分析战略规划的经典分析工具2 PEST 分析组织外部宏观环境分析工具3 BCG 矩阵法制定公司层战略最流行的工具4 GE 矩阵企业决定发展战略的分析工具5 定向政策矩阵战略业务组合计划分析工具6 IE 矩阵标识企业分布地位的分析工具7 竞争态势矩阵企业战略制定提供竞争优势的分析工具8 麦肯锡三层面分析企业设计战略规划开拓增长的有效工具9 波特五力分析行业竞争战略最流行的分析工具10 战略集团分析法行业内企业竞争格局分析工具11 战略钟模型企业竞争战略选择分析工具12 核心竞争力分析分析企业有效竞争和成长的重要工具13 波特价值链分析模型寻求确定企业竞争优势的分析工具14 利益相关者分析战略制定和战略评价分析工具15 PIMS 分析法有效的战略评价分析工具16 SPACE 矩阵企业外部环境及战略组合分析工具17 QSPM 矩阵战略决策阶段重要分析工具18 三四规则矩阵成熟市场中企业竞争地位分析工具19 7S 模型组织绩效与战略适应的分析工具20 3C 战略三角模型经典的营销战略管理工具第二篇营销服务工具1 STP 分析现代营销战略的核心分析工具2 4Ps 营销组合模型制定市场战略最经典的营销理论工具3 产品生命周期模型描述产品和市场运作方法的有力工具4 安索夫矩阵应用最广泛的营销分析工具之一5 服务质量差距模型服务质量简单有效的分析工具6 推销方格理论直观有效的销售分析工具7 哈夫模型最有效的计算商圈的分析工具之一8 服务金三角服务组织管理的基石9 CS 战略企业提高市场占有率的有力工具10 SPIN 销售法系统化挖掘客户需求的销售工具11 营销战略新三角模型战略业务架构分析工具12 服务利润链服务管理最经典最有效的分析工具欢迎微博与我交流httpcomgeng6131861813 满意镜提高顾客满意与员工满意的工具14 顾客金字塔模型有效的顾客细分管理工具15 植田T 理论典型的竞争性理论策略工具第三篇人力资源工具1 平衡计分卡最具影响力的战略绩效管理工具2 360 度绩效考核推进员工行为改变最有效的工具之一3 KPI国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具4 3P 模型实施企业人力资源战略化管理的有效工具5 职位分析问卷法最普遍和流行的人员导向职务分析系统6 关键事件技术识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法7 贝尔宾团队角色理论目前最权威应用最广的团队理论8 盖洛普Q12 测评法最经典的员工敬业度测评工具9 绩效棱柱模型新颖的绩效测量和管理分析工具10 Lifo 管理系统美国应用最广发展最早的行为风格行为系统之一11 宽带薪酬设计一种新的薪酬管理系统及操作流程12 霍兰德职业兴趣理论通用的职业兴趣测验工具13 胜任素质模型人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具14 职业锚职业测评运用最广泛最有效的工具之一15 海氏工作评价系统目前国际上最为流行使用最为广泛的岗位评估工具第四篇质量及生产管理工具1 TPM 生产改善过程中的重要工具之一2 TQM 一项持续变革的有效管理体系3 定置管理强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法4 5S 现场管理法现场科学管理的基础工具5 六西格玛世界最先进的质量管理法6 JIT 生产方式使生产有效进行的新型生产方式7 QFD 法一种顾客驱动的先进质量管理应用技术8 田口方法质量管理利器企业技术创新不可或缺的工具9 甘特图最常用的项目控制管理的有效工具10 OPT改善生产管理技术的新方式11 PDCA循环有效控制管理过程和工作质量的工具12 AUDIT 法保证产品质量的先进质量管理控制方法13 大规模定制21 世纪最重要的最具竞争优势的生产模式14 朱兰三步曲质量战略思想和管理的有力武器15 零缺陷管理法企业质量管理方法的又一次革命欢迎微博与我交流httpcomgeng6131861816 QC 七大手法一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具17 丰田生产方式一套系统完整的生产管理方式18 品管圈广为认可的品质管理的运作机制19 为什么一为什么分析法快速探求问题本质的分析技术20 8D 工作法科学有效的实施纠正质量措施的工具第五篇财务管理工具1 阿特曼Z-score 模型最著名的预测企业破产的方法2 ABC 成本法企业控制成本的有力工具3 杜邦分析法企业业绩评价体系中最为有效的工具之一4 比率分析法财务分析最基本的工具5 经济附加值当今最热门的财务创意6 财务分析雷达图企业经济效益综合分析工具7 零基预算法对企业的预算决策进行控制的有效工具8 净现值法企业投资决策中最基本最常用的一种方法9 沃尔评分法对企业财务信用能力综合评价的方法10 本量利分析实施目标成本管理的一个重要工具第六篇项目与物流工具1 SCOR 模型第一个标准的供应链流程参考模型供应链一体化的得力工具2 ECR 系统一种新型的供应链管理策略3 快速反应策略企业实现供应链竞争优势的有效管理工具4 绿色供应链管理可持续发展的供应链管理模式5 责任矩阵项目计划十分重要的工具6 关键路径法项目管理中应用最为广泛的方法之一7 逻辑框架法项目质量评价的综合评价方法8 PERT 网络分析法有效的项目进度管理工具9 VMI 模型国际前沿的供应链库存管理模式10 工作分解结构项目管理众多工具中最有价值的工具之一第七篇决策思维工具1 德尔菲法一种高效重要的判断预测工具2 六顶思考帽有效实用的决策与沟通工具3 KT 决策法最负盛名的决策模型4 头脑风暴法激发团队创新的有效决策工具5 垃圾桶模型一种企业内部的决策制定模式欢迎微博与我交流httpcomgeng613186186 5W2H 分析法一种调查研究和思考问题的有效办法7 决策树分析法现代管理决策者常用的有效工具8 综摄法开发潜在创造力的一种创新方法9 戈登法适用自由联想的技术创新技法10 奥斯本检核表法创造技法之母最著名最典型的检核提问型创新法SWOT 分析战略规划的经典分析工具。
最专业的行业研究的分析工具和方法 ppt课件
结果评价
企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分， 企业的内部因素就越有优势。
内部-外部矩阵
2
3
5
6
8
9
3.0
2.0
外部因素加权总分
PPT课件
1.0
17
内部-外部矩阵使用要点
操作方法 结果评价
内部-外部矩阵使用要点
内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企 业业务组合分析及竞争战略研究。 内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作 为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位 、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各 业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。
外部因素评价矩阵
机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计
关键驱动因素
权重 评分 加权评分
1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好
PPT课件
11
外部因素评价矩阵使用要点
操作方法
外部因素评价矩阵使用要点
从前述PEST模型的几个方面，选择10-20个反映机会和威胁 的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予 每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业 得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分。
管理学十大模型
1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手•企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者•企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者•当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品•在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
•供应商•供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
ADL矩阵
A D L 矩 阵
矩阵的缺陷没有标准的行业生命周期长度。
确定行业生命周期当前阶段比较困难。竞争者有可能影响行业 生命周期长度。 维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能不主要的 竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。 软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长 久地不竞争昔相抗衡。
A D L 矩 阵
根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业 竞争地位的丌同，形成以下矩阵图，见图。
A D L 矩 阵
ADL矩阵的应用根据ADL矩阵，当企业和 市场条件丌同时，相同的战略可以有丌同 的形式，如一个占统治的企业可以主劢引 导消费，刺激需求量增加，从而达到市场 发展的战略目标。而在一个成熟的市场上 实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大 ，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或 及时转向另一个有利的发展方向上去。这 样才能达到发展的目的。
利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。在确定在横轴上的位置，可以 从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入 障碍和技术水平几方面考虑。在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一般具有市场领先地 位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据 主导地位，多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业 由于缺乏实力 ，很难长期独立地生存下去。 一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路， 即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争 实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自 己的市场空间，将难以生存下去。
十大商业模型
十大商业分析模型（理论部分）一、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
1、竞争对手：企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势.影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
2、新进入者：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等.3、购买者:当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
4、替代产品：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争.替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
5、供应商：供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。