佳能公司案例分析
第7章 内部条件分析
7.1.2 企业内部条件的构成 企业能力
能力理论认为，企业的能力是竞争优势的来源，能力 是企业分配和使用资源的效率。 • 知识被认为是能力的核心，企业的知识包括显性知识和隐 性知识。企业知识管理的作用就在于将隐性知识显性化， 并开发和转化新的知识。 • 企业能力的作用通常在某些职能领域最为明显。比如：戴 尔公司的直销模式很大程度上依赖于其卓越的供应链管理 能力，而微软公司在激励员工和授权方面的能力也是其竞 争优势的重要来源，索尼公司和苹果公司强大的工业设计 能力也造就了它们的优势。
员工的训练和专业知识决定他们的基 员工的教育和技术状况相 人力资源 本能力，员工的适应能力表明了企业 对于该行业的员工工资水 本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献 准 精神往往决定了企业维持竞争优势的 能力。 企业的组织机构设置，人员配置科学 组织机构职能、责任 组织资源 性和合理性，企业正式汇报结构及其 沟通机制 正式的计划、控制、协调机制。 生产、管理计划控制制度
7.2.1 企业资源的概念和种类 企业资源的种类
（1）有形资源
与无形资源相比，有形资源容易被识别，同时也容易 估计它们的价值。作为有形资源，公司的借款能力、工厂 和设备的状况、雇员的各种属性（包括数量、培训的类型 和他们曾有的经历）都是看得见的。表7－1列出了企业主 要的有形资源。
表7-1 企业的有形资源
7.2.2 企业资源的作用(1)
在外部环境基本相似的条件下，企业资源向竞争优势的转 化也需要一定的条件才能实现。具体地，有以下条件必须 满足。 （1）优越性。企业所拥有的整体资源要强于竞争对手。 比如，拥有更多的资本、更先进的技术、更优秀的人才、 更有效的信息系统等等。如果只是部分资源强于对手，那 么企业的优势就不会太明显。企业可能需要依靠某些资源 的优化组合，或者开发和获取新的资源来实现竞争优势。 （2）独占性。企业所拥有的资源是竞争对手无法获得， 或很少能获得的。在资源和某些垄断行业中比较普遍，比 如：采矿企业、电力企业、公用事业单位等。这些企业依 靠先天获取的独占性资源而享受着竞争优势。竞争对手很 难与之竞争，甚至根本就没有竞争对手。
佳能公司的STP分析
●技术标杆成就市场领跑
佳能公司在单反相机领域一直处于领跑者的位置，具有很多先进性的技术，在美国专利的数量多年来一直位居前三。”的确，数码单反时代第一台全画幅数码单反，第一次引入全高清视频拍摄，佳能一直用技术引导着整个影像行业的进步
而佳能的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
地理细分，
佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家现地法人机构，在北京，天津，上海，南京，深圳等地都设有分布，经济发达地区主要在东部，人们善于接受新事物。
2.小型数码相机市场成为佳能的主要突破口。因为从细分市场来看，尽管近来索尼、奥林巴斯、宾得等品牌加大投入，但佳能在数码单反相机领域仍然保持了明显优势，当人们想要追求更高影像效果时，佳能和尼康都是首选。
3.差异化战略
由于小型数码机市场制造厂家众多，竞争激烈，加之在防抖、人脸识别技术等之后市场缺乏吸引消费者的有效亮点，对于擅长在高端单反领域控制品质的佳能来说，想要在小型数码机市场获得成功并不容易。
达到多元化获利。
回顾佳能在数码单反市场的表现，佳能（中国）有限公司副总裁、影像信息消费产品部高级总经理吉冈达生用“惊艳”来形容“逆势上扬的表现”，给出的数字则更为惊人——佳能以超过行业本身150%增速的速度在进一步快速前进，这在整个消费领域都一片愁云惨淡的大背景下，几乎是一个奇迹。
●下半年单反市场增速预计超150%
3.数码爱好者——数码爱好者大多是喜欢钻研新玩意、新功能的男性。几乎所有男孩小时候有一个共同的爱好——拆装钟表，这不是为了满足破坏欲望，而是为了探求其中的原理，获得乐趣。从男孩到男人，随着年龄的增加，破坏欲望渐退，但是探求欲望却与日俱增，一款集合了多种功能的数码相机无疑正对其胃口.
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1968年
1972年 1973年 1975年 1978年 20世纪80年代
发展历程
技术
产品
市场
35mm精密相机 日本高级相机
光学技术
中端相机、8mm 以美国和加拿大
摄像机、电视镜 为主要目标的海
头、等
外市场
PPC的替代技 术——新工艺
（NP）
NP技术体系
用“佳能”做品 国内及除北美之 牌的复印机 外的海外市场
Company Logo
发展历程
市场
营 销
支
持
产品
反
馈
制
造
技技术术
相 关 多 元 化
Company Logo
制造
目标明确
制造
重视员工
元件共享
合作竞争
Company Logo
营销
营销
分销渠道：
风险 交易费用
树立品牌：
成本 收益
Company Logo
支持反馈
专利
组织结构支持反馈来自合作开发Company Logo
Company
LOGO
Q&A
第二代产品 NPL7
彩色复印
激光束印刷技术
大型复印机
个人复印机技术
个人复印机
小的办公室、家 庭 Company Logo
特点
在公司前一个产品成熟的基础上开发的 开拓了新的领域 依赖前次积累的资金 建立在整合以前技术的基础之上 秉承了以前的制造能力
借助了以前的营销渠道
Company
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佳能公司案例分析
小组成员： 高旋 龚子君 黄端端 李秋萍 李莉 李海哨 李升泫 彭博 云晓丹
佳能公司核心能力的案例
案例：日本佳能公司的核心能力佳能公司在1933年成立精机光学研究所，主要从事照相机制造和销售。
1957年决定开发生产同步计数器，进入一个新的行业领域，动机是：通过这项新产品的开发和生产，学习并掌握刚开始出现的电子技术，开展新项目可以激发企业活力，保持创业精神。
1960年，佳能录用许多电子工程师开发一种电子圆盘录音机。
尽管这些新的经营活动本身并没有成功，但是，佳能较早地积累了电子技术技能。
1961年实现了“赶超莱卡”的目标，成为世界知名品牌，在精密机械和精密光学领域积累了丰富的技能和经验。
1964年，进入电子计算器领域，在成功地经营过程中，电子技术又得到更大的积累。
电子技术与其擅长的精密机械技术和光学技术相互结合，逐渐形成了佳能公司在图像化方面的核心竞争力。
70年代初，佳能公司进入复印机领域。
这个新的经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言，有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时缺乏非卤素照相技术。
在这种情况下，佳能在确认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额，同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子成像技术。
这种新获得的技术与已拥有的核心能力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更高水平的核心能力。
在80年代的发展中，佳能公司为充分有效地发挥企业核心能力的作用，大规模地进入办公自动化设备和电子医疗设备领域，这些领域都是佳能核心能力可发挥的领域。
这样，佳能的核心能力与其经营领域之间构成了一个有利于企业成长的循环体系。
思考：1、佳能公司的核心能力是什么？2、佳能公司核心能力的培育与多元化战略的关系？对我们的启示？。
佳能公司案列分析.doc
佳能公司案列分析一、佳能的创立故事（1）佳能名字的含义佳能最早叫“Kwanon”，其读音为“Canon”，与日语词汇“观音”的发音相同。
采用与“观音”相同的发音是希望观音能够大发慈悲，助其早日实现制作世界最高端相机的梦想，LOGO标识也采用了千手观音的画像。
1935年，佳能面向全球市场，将品牌名改为在英语中表示“圣典、规范、标准”的词汇“Canon”，该品牌名称同时也蕴含了成为世界标准以及业界规范的企业精神。
（2）佳能创立佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
其初衷只是为了研究高品质相机的发展。
该公司是由吉田五郎和他的义弟内田三郎筹划，而由内田三郎的好友御手洗毅筹资创建于1933年，名为“精机光学研究所”（Seiki-kougaku-kenkyuujo或Precision Optical Instruments Laboratory）。
在1934年夏开发了他们的第一台相机“Kwanon”（即“观音”之意）。
次年，该公司改名为“Canon”。
该公司最初的相机都是仿制莱卡螺旋口照相机的。
他们模仿得最好的一部是配合莱卡螺旋口镜头规格（M39）的机身，但添加了取景器和测距仪。
佳能最初也没有自己的光学制造厂，所以早期佳能镜头都是由尼康制造。
但佳能很快便开始自行制造镜头，并使用Serenar的品牌。
这种镜头直到现在仍受到大量莱卡旁轴相机使用者的喜爱。
尽管该公司非常注重照相机和打印机的市场份额，然而公司的大部分收入都来自于办公用品部分，特别是模拟或数字式的复印机，以及imageRUNNER的生产线。
2009年11月17日Canon以7.3亿欧元（（折合11亿美元））现金价收购荷兰专业输出设备商Oce，以扩张其打印机业务版图，并协助强化该公司在全球办公室设备市场的领先地位。
二、佳能的产品与业务1937年，佳能凭借光学技术起家、并以制造世界一流相机作为目标而不断研发新技术。
到现在已成为世界前500强企业。
佳能案例分析PPT学习教案
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减少因兼并或收购引进竞争者企业文 化的风 险，有 充裕时 间进行 母合实 践 综合运用公司各种技能和知识，通过 新的产 品组合 碰撞出 创意的 火花。
开启新思路，激发员工创业精神
培育与保护企业内部的核心资源与能 力，阻 止竞争 对手的 替代和 模仿
有助于发现问 题和制定改进 措施，降低因 分散隐蔽的隔 阂加大的风险
佳能案例分析
会计学
1
分 析 ： 母 合 优势
•不 同 技 术 领 域 •技 术 专 家 和 市场专 家之间 •不 同 市 场
管理互补的能力
通过协调多种生产技能和整合不同技 术知识 技能
形成佳能公司核心竞 争力——母合优势
`
母合优势
➢核心技能方面资源共享 ➢员工的整个公司相关联 ➢ 的身份特征 ➢各个部门间的关联
$1 $9
与 中 国 企 业 的比较 与应用
美 泰 公 司 （ 玩具公 司）
芭比娃娃 在 中 国 ： 中 国为美 国公司 制造， 出口每 个芭比 娃娃$1 在 美 国 ： 沃 尔玛商 场里每 个芭比 娃娃的 单价是 $9.99
造设 约计
销 价售 值创
技术密集型 设计研发
销售
结论：中国部分企业，如富 士 康 ，进充当工厂作用，缺乏 核心竞 争力， 应学习 佳能重 视提高 核心竞 争力， 创造知 识壁垒
中矩职特
心阵业别
职结工
能构展作
部
途组
门
径
✓精密仪器 ✓优质镜片 ✓微电子器
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佳能公司特色
公司扩张：内部发展而不是横向一体 化 业务结构：矩阵结构，短期、临时性 特别工 作组
佳能单反专卖店型录设计案例分析
佳能单反专卖店（柜）型录设计案例分析为了更深入的了解相机市场的宣传手段及营销策略，也为做出让企业满意和消费者接受的型录，经过我的深入调研做出以下分析：一、佳能中国企业分析1）、分析对象企业名称：佳能中国徐州专卖（柜）企业地点：徐州苏宁电器佳能专柜经营范围：数码相机，数码摄像机、单反相机、各类佳能镜头及各类打印机、投影机。
企业简介：佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团。
自1937年成立以来，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。
目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。
佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，在世界各地拥有子公司200家，雇员超过10万人。
2）宣传折页获取途径a、佳能专柜宣传架b、街头发放的宣传单c、朋友的推荐传阅3）、宣传画册的发放对象在校艺术专业的大学生、摄影爱好、专业摄影工作者、各大影楼、电视台。
二、佳能中国现有型录设计分析a、企业标志：公司成立之初是以观音像作为企业标识的后来随着企业的发展在视觉上不断完善，形成现在的标识，但无论怎么变化，依然原封不动地继承创业之初佳能标识在造型上具有强烈个性的内钩的“C”字。
而“Cannon”词源含有“规范、标准”意思。
b、色彩：完全以红色作为标识色。
红色代表了积极向上。
也突出佳能的企业精神：力争在先进技术和优质服务方面成为世界的标准，成为行业的楷模。
c、发音发音简单、字数恰当、易记，易于在全球范围内传播，重返符合命名要求。
三、佳能中国的竞争对手分析该企业竞争对手：Nikon、Sony等1）、Nikon型录调研分析消费群体：在校艺术专业的大学生、摄影爱好、专业摄影工作者、各大影楼、电视台。
企业要求：型录必须突出重点，介绍企业产品过人之处，要求美观大方。
佳能人力资源案例分析
问题一A。
个案讨论了佳能(中国）的绩效管理制度，其中“目标”是一个很重要的元素。
试综合文章的内容,分析佳能(中国）如何运用“目标"作出绩效管理。
答：在一个目标管理系统中，企业最高管理层首先要为企业确定来年的战略目标，接着，这一目标会被传达到下一级别管理层，此时这一层次的管理者需要清晰明确,为了帮助企业实现这些目标，他们应当实现哪些目标，这个过程依次延续。
直到企业的所有管理者都确定如何通过自己的个人目标来实现企业的总目标，这些目标就成为对个别员工进行绩效考核的标准。
佳能（中国）公司的目标基本是按照这个步骤制定并施行和管理的。
首先是佳能（中国）公司绩效考核目标的制定遵循SMART原则.佳能（中国）公司的绩效考核目标制定的依据是自身的全球战略目标。
公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。
员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立,员工个人目标需要与公司战略相互关联.所有目标的制定都遵循SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并取得上下级双方共同认可，不能存有争议。
其次佳能（中国）公司在实现目标的过程中注重沟通和反馈，保证绩效管理系统无障碍运作。
佳能(中国)公司的绩效考核体系透明、公开，体系强调“沟通“与“尊重"，即管理层与员工之间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系；公司同时强调“不劳无获”和“成果主义”的绩效文化，而不再是从前传统意义上的长期雇佣和年功序列制度.公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，战略形成后如何落实到个人身上，都通过沟通来完成。
例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。
最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的,目标确定后，每半年有一个跟踪回馈，每年的7月要做一次针对目标跟踪，以HR为主导的交流。
因为资讯是公开、透明的，公司与员工可以双方共用，员工可以随时发现自己的问题在哪儿，知道公司时刻在了解关注自己,从而不断修正不足，始终保持自己的工作激情.佳能(中国)公司运用独特企业文化激励绩效系统的运作,促成目标达成。