企业管理公司案例分析课程大作业
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
管理课案例分析企业
管理课案例分析企业一、案例背景本案例分析的企业为一家新兴的科技公司，专注于开发智能家居产品。
公司创立于2015年，目前员工规模约为100人，产品销售主要集中在国内市场。
由于市场竞争激烈，管理团队意识到需要进行管理方面的优化和改进，以确保企业的可持续发展。
二、问题分析1. 组织结构不清晰公司的组织结构较为扁平化，决策过于集中在管理层，导致信息传递和沟通效率低下。
部门间协作不够紧密，影响了工作效率。
2. 人力资源管理不当公司内部缺乏明确的人员晋升渠道和培训机制，员工发展空间有限，缺乏激励机制导致员工士气不高。
3. 市场营销策略不明确公司在市场推广方面缺乏明确的策略和规划，产品定位不够清晰，导致销售情况不稳定。
三、解决方案1. 优化组织结构重新调整公司的组织结构，建立更为清晰的部门分工和职责，加强部门间的沟通与协作，提升信息传递效率。
2. 完善人力资源管理建立明确的晋升机制和培训体系，为员工提供更多的发展机会和培训资源，激励员工通过自身努力实现职业目标。
3. 调整市场营销策略重新评估市场需求，制定明确的市场推广策略，针对不同的市场细分制定相应的营销计划，提升产品的市场竞争力。
四、实施计划1. 组织结构优化•设立跨部门沟通协调机制，定期召开跨部门会议•更新组织架构图，明确部门责任和权限•建立内部员工交流平台，促进信息共享2. 人力资源管理完善•制定晋升计划和员工培训计划，并公布给全员•开展员工满意度调查，收集反馈并及时改进•设立员工激励机制，奖励表现突出的员工3. 营销策略调整•对不同市场进行深入研究，了解目标客户需求•优化产品定位，明确市场差异化竞争优势•制定营销策略方案，包括线上线下宣传推广五、效果评估1. 组织结构优化效果•沟通效率提升，部门协作更加紧密•决策速度加快，问题解决更为及时2. 人力资源管理完善效果•员工满意度明显提升，员工流失率下降•员工绩效提升，工作效率提高3. 营销策略调整效果•销售额稳步增长，市场占有率提升•品牌知名度提升，用户口碑良好六、结论通过对公司管理问题的分析和解决方案的制定，公司得以优化管理结构、完善人力资源管理和调整营销策略，从而提升企业整体运营效率和市场竞争力。
工业企业管理大作业
工业企业管理大作业——产业（行业）环境案例分析姓名：曹思鹏学号：2012301205班级：05021203要求：结合时事热点，使用波特五力模型对大宗商品（比如房地产市场、汽车等）或日常消费品（比如手机、电脑等）的竞争环境进行分析，并比较两个市场竞争之间的异同。
答：首先，解释一下何为波特五力模型。
波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
波特五力模型是对于现有公司的之间竞争的一种分析，通过买方的议价实力和供方的议价实力来对某种现有的产业环境进行商品价格的分析；通过对于潜在进入者的产生对该公司在此商品市场上的潜在威胁进行分析；通过替代品的解释从而对该商品在市场上的地位和稳定性进行分析。
四部分合成到公司处就是所谓的波特五力模型。
大宗商品是指可进入流通领域，但非零售环节，具有商品属性用于工农业生产与消费使用的大批量买卖的物质商品。
在金融投资市场，大宗商品指同质化、可交易、被广泛作为工业基础原材料的商品，如原油、有色金属、钢铁、农产品、铁矿石、煤炭等。
包括3个类别，即能源商品、基础原材料和农副产品。
大宗商品的特点有以下几点：一是价格波动大。
只有商品的价格波动较大，有意回避价格风险的交易者才需要利用远期价格先把价格确定下来。
比如，有些商品实行的是垄断价格或计划价格，价格基本不变，商品经营者就没有必要利用期货交易，来回避价格风险或锁定成本。
二是供需量大。
期货市场功能的发挥是以商品供需双方广泛参加交易为前提的，只有现货供需量大的商品才能在大范围进行充分竞争，形成权威价格。
三是易于分级和标准化，期货合约事先规定了交割商品的质量标准，因此，期货品种必须是质量稳定的商品，否则，就难以进行标准化。
四是易于储存、运输。
商品期货一般都是远期交割的商品，这就要求这些商品易于储存，不易变质，便于运输，保证期货实物交割的顺利进行。
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析报告及问题详解企业管理案例分析报告及问题详解一、案例背景该案例涉及一家中型制造业企业，主要产品为机械零部件。
该企业在市场上的竞争力弱，近年来面临着销售下滑和盈利能力下降的问题。
本报告将对该企业的运营管理进行分析，并提出问题的根本原因及解决方案。
二、问题分析1. 销售下滑问题该企业的销售额连续三年下降，市场份额逐渐被竞争对手夺取。
主要原因包括产品竞争力不强、市场定位不准确、销售渠道不畅等。
解决方案：a. 提升产品竞争力：加强与设计团队的合作，推出有竞争力的新产品，提高产品质量和性能。
b. 调整市场定位：针对目标客户群体的需求，重新制定市场定位策略，提供个性化的解决方案。
c. 拓展销售渠道：与经销商建立合作关系，开拓新的销售渠道，提升产品的市场覆盖率。
2. 盈利能力下降问题该企业的毛利率和净利润连续下降，利润空间越来越小。
主要原因包括原材料价格上涨、生产成本控制不佳、生产效率低下等。
解决方案：a. 原材料采购优化：与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供货条件。
b. 优化生产流程：引入精细化管理的理念，提高生产线效率，降低生产成本。
c. 提高员工技能：加强员工培训，提升其技能水平，提高员工的工作效率。
3. 组织人才管理问题该企业存在人员结构不合理、员工培训不足、岗位责任不清等问题，导致人才流失率高，组织效能低下。
解决方案：a. 优化人员结构：对各部门的人员进行评估和调整，确保合适的人员分配到合适的岗位上。
b. 增加员工培训计划：制定全面的员工培训计划，提升员工的专业素养和管理能力。
c. 明确岗位职责：对各个岗位的职责进行明确规定，确保员工清楚自己的工作职责，减少管理层的干预。
4. 沟通协作不畅问题该企业内部沟通不畅导致信息传递效率低下，部门之间协作不够紧密，影响了工作效率。
解决方案：a. 加强内部沟通：建立有效的内部沟通渠道，如定期的团队会议、内部邮件等，及时传递信息。
b. 设置跨部门工作小组：组建跨部门的工作小组，促进部门之间的合作和交流。
企业管理案例分析及答案
企业管理案例分析1、贾厂长该怎么办？贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了.这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望.贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条.原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东,要摆渡上班。
碰上塞车、停渡,尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革.有的干部提醒他,莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元.我厂才扣l元算个啥?但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为l元钱虽少,工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性.于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动, 职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因.但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
企业管理的案例分析
企业管理的案例分析近年来我国企业管理范围越来越广泛，企业管理的方式和方法也在不断改进和完善。
以下是一则企业管理的案例分析，以帮助我们更好地了解和掌握企业管理的重要性和方法。
某公司是一家以制造业为主的中型企业，业务范围涵盖了多个领域。
然而随着市场竞争的加剧，公司的盈利能力逐渐下降，管理团队不得不面对严峻的挑战，以寻求企业再次壮大的机会。
首先，管理团队分析了企业的运营状况，并发现了一些问题。
例如，生产效率低下、产品质量不稳定、劳动力成本高、供应链管理不完善等。
面对这些问题，管理团队迅速采取了一系列措施。
首先，他们引进了一套先进的生产设备，并通过现代化的工艺流程进行了生产线改造。
这使得公司的生产效率显著提高，产品质量也得到了保证。
其次，他们注重员工培训和技能提升，以提高员工的工作效率和专业素养，同时也为员工提供了良好的薪酬福利待遇，以留住人才。
再次，他们建立了与供应商的紧密合作关系，通过供应链管理的优化，实现了原材料和产品流动的高效和稳定。
其次，管理团队开始注重市场开拓和产品创新。
针对市场需求的变化，他们通过市场调研和客户反馈，及时调整产品结构和设计，以满足客户的需求。
与此同时，他们也加大了产品的研发投入，并建立了创新团队，通过技术创新和新品开发，不断提高产品的竞争力。
除此之外，管理团队还注重公司内部的组织架构和流程优化。
他们将公司内部划分为几个核心业务部门，并从中选出了资深人员担任部门经理，负责具体的业务管理和决策。
同时，他们也搭建了高效的信息系统，实现了公司内外部信息的高速传输和共享，有效提高了决策的速度和准确性。
通过这些改变和措施的推行，公司的经营状况得到了明显改善。
生产效率提高了30%，产品质量得到了客户的认可，供应链管理效果显著，公司的盈利能力也得到了提升。
这个案例表明，在企业管理过程中，合理利用资源、注重市场开拓和产品创新、优化组织架构和流程等，都是有效的管理手段和方法。
综上所述，企业管理的确是一个复杂而庞大的系统工程。
17个企业管理案例分析题【范本模板】
企业管理案例分析题：案例一、如何有效进行批评？【案情】工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。
其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到,还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。
王副经理每次发现张飞的问题后,就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。
其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。
李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员.而应该讲求一定的领导艺术性,待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发.您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？【案例分析】：一、看法是1、批评是必需的一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口,往往容易变成破坏性的批评,批评者语带威胁或言语刻薄,被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒,造成恶性循环。
因此,及时而公正的批评是必需的。
2、多进行建设性批评建设性批评强调对方的功劳及可改善之处,而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。
二、进行批评时应注意什么？1、具体•批评时应具体说明问题之所在。
同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习.2、提出解决方案•批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施.让被批评者去思考自己的问题.3、当面晤谈•批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。
在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。
私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三星电子——市场的迟来者近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市 场渐露曙光。
事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥 有成熟技术的公司。
作为市场的迟来者，三星的应对是于技术、 市场及业务发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场中 突围而出。
三星电子简介三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发 展。
至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯 网络及数字应用业务。
以Intel 为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。
1980年代，三星以发展动态随机存取 内存(D R )主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。
三星于D RAM 业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪 存的市场占有率亦达到全球首位。
数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器 等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG 。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA 手机全球第一大厂商。
数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
形容三星为市场的迟来者绝不为过。
三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。
三星的“第一主义”三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。
他认为21世纪是超竞争(megacompetition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。
三星近年发展迅速。
三星在《财富》世界500强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。
在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。
从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。
那么三星凭借什么策略“超日赶美”？本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。
技术层面的发展一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。
可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
但三星电子的研发方向正相反。
李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。
付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。
”作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。
因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向——“反向工程”。
通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。
三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。
在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美国的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64Kb动态内存技术(落后4年)到64MB动态内存技术(与美、日同步)以至256MB动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。
与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。
在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。
最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。
在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA 技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。
经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。
三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。
至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。
但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。
因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。
而且，三星可以大量降低研发成本。
据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%—30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。
此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。
三星的市场策略三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。
相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。
以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。
三星在其他业务中)片的市场占有亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM芯率为32%，占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。
在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术? 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。
而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。
要在市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。
为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。
另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。
每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。
透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。
正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。
根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的,三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。
作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。
产品增值策略一：器重设计专才：李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10万人。
”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。
三星现在有11200名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。
此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。
三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如I nnovativeDesignLabofSamsung及SamsungFashionInstitute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。
此外，三星更与国际知名的Parsons SchoolofDesign合作，设立了SamsungArtandDesignInstitute，用以激发起设计员的创意思维。
这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。
特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。
产品增值策略二：贴近市场需要：为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。
三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。
三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。
因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。
相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。
例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。
另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线连接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。
李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是2 1世纪企业经营决定胜负的最后关键。
”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。
三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。
市场驱动型的研发，三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。
三星利用有限的资源集中开发应用技术(ApplicableTechnology)，以引领数字生活的进化。
三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。
数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。
三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。
产品设计随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。
在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。