内部培养或空降人才
公司都喜欢用空降兵当领导真的好吗？
公司都喜欢用空降兵当领导真的好吗？所谓空降兵，原本是指可以实现从天而降的特种部队人员，在职场上借用这个概念，是指一些重要岗位的管理人员，是上级直接从其他岗位调整过来，或者是上级直接任命了非本单位、本岗位的。
然而，空降兵稳定性并不是特别高，某种程度上，明星高管从空降到离开，由于自带超级IP，有的甚至加上媒体推波助澜，总让人感慨现实残酷和无奈，既有空降兵水土不熟无奈离去的悲哀，也有老板感叹“千军易得、一将难求”的无奈。
空降兵，实际是个高危行业在职场中，很多空降兵来到新公司，从上台到离开，椅子可能都能焐热就走了，犹如昙花，开时分外美丽，但又很快的凋谢。
据相关数据表明：一个“空降兵”在新公司超过3个月，就算“着陆成功”;超过1年，就算“融入成功”;更让人难以接受的数据是，能在空降企业成活一年以上空降兵不超过20%。
空降兵的迅速阵亡原因，既有空降兵新官上任三把火后持续遇阻的被动隐退，也有实力空降兵遭到排挤被挤兑，当然也有大批水土不服导致离开的。
从本质上而言，重要空降兵的出现，要么是好比“半路杀出个程咬金”，被老板当做救企业危难之间的“狠”角色，而且老板因为高价挖人付出较大代价，往往不会给空降兵医生太多的时间和耐心，而变革、变法本身意味着既得利益的打破和再分配，阻力巨大，同时空降兵以前的经验在新企业直接照搬往往会以“不接地气，很难落地”而告终，高难度，高要求，高压力，“管理变革”失败又或者新业务开辟失败，往往是一种常态。
这也意味着，空降兵是高收入职业同时，也是一个高风险职业。
空降兵的“三种价值”引入空降兵解决企业历史问题和新问题，老板可谓望眼欲穿，但究竟解决什么问题，归纳起来，大致有三类：其一，拯救企业顽疾与大痛点。
现实企业内部管理问题，往往非常棘手，无论企业老板还是内部管理者，短期都很难解决，因此寄希望空降兵妙手回春;比如早年问题企业尼桑汽车，请空降兵戈恩进行成本削减、企业再造、利润重生的案例就是典型。
其二，高管团队人才结构升级。
“子弟兵”与“空降兵”
98ANHUI BUSINESS“子弟兵”与“空降兵”文/本刊记者 李敏敏“一般而言，一个企业的老板，应花大力气培养自己的‘子弟兵’，而有选择地重用某些岗位的‘空降兵’。
”SCHOOL OF BUSINESS商学院这个问题让我想起阿里巴巴创始人马云先生的一条微博：马云：2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。
现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。
我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要！对于这个案例而言，马云先生的这番话似乎给出了一个明确的回答。
只是不知道当年曾为阿里奋斗过又离开的那些人看到这条微博心里是什么感受，想必一定不太舒服。
相信很多职业经理人也不一定认可这种说法。
关于“子弟兵”和“空降兵”，我的建议如下：人才规划是前提。
企业在快速发展和业务转型过程中，需要有足够的、具备核心能力和专业能力的人才，而内部往往没有足够的、符合要求的合适人才，等待可能会丧失商机，拔苗助长可能会让他们夭折，我们要根据企业发展战略要求，做好人才盘点、预测，制定相应人才策略，选择最佳时机引进合适的人才。
培养体系是基础。
企业在发展过程中需要引进一些有经验的人才，但是外部人才毕竟供应有限，而且引进人才成本也较高，还会出现影响士气，与原有团队文化难以融合等问题。
所以企业必须要有自己的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以造血为主，输血为辅，这样才能有持续的竞争力和生命力。
组织能力是保障。
企业要想持续成功必须掌握两大关键成功要素：一是正确的战略；二是合适的组织能力，这种组织能力不是个人能力，是指一个组织发挥的整体战斗力。
战略容易模仿，组织能力很难模仿，组织能力要从员工能力、思维模式、企业治理方式三个方面系统打造、提升。
我们不能把企业发展的寄托在某一个或少数明星员工身上，那样既不实际也不安全。
简述内部培养人才的必要性
简述内部培养人才的必要性企业培训和企业管理是当前企业的重要任务，对于人才培养方面，我们可以发现，企业内训形式的培训往往能获得更好地成效，而管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。
如果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量地自己去培育内部的人才。
人才是企业最重要的一种无形资产，但是恰恰在这个方面，中国fromemkt..企业家有很大的困惑。
很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办?答案通常是招聘和培育人才。
管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。
我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。
表面上看，招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。
而自己培养呢，好像是一个漫长而无效的过程。
但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。
但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。
因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。
到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。
而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人，让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。
但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。
所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。
如果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。
当然这就涉及到另外一个问题：认为内部人不够格，必须去找外部的人。
实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来，一个人可以做很大的事。
企业持续发展的四个基石
现在企业想要发展，靠的就是那些先进的技术和管理方法。
任何技术先进、理念先进，归根到底都是人才的先进。
只有人才先进，才能使企业先进。
人才能力，才真正是企业的竞争能力！如何让企业保持竞争力，持续发展，是现在所有企业都需要思考的问题。
针对如此，我总结出公司发展的四个基石。
1.发掘人才现在企业之间的竞争越来越激烈，企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。
特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才竞争。
就留住人才不具任何优势公司而言,公司要生存、要发展,必须要吸引和挖掘一批优秀人才至关重要。
2.留住人才是企业发展的需要，再优秀的人才，留不住那也是属于别人。
如何留住人才，我觉得要做到这五点：1.一份优厚的福利待遇或是具有吸引力的薪水制度，福利待遇是最基本的，也是能够吸引人才留下的第一步。
2.良好的发展前途，作为一个员工，谁不想将来能被企业升迁重用，谁又愿意留在一个要钱没钱，要未来没有未来的公司。
所以，一套完善的升迁制度势在必行。
3.精神和物质上的奖励，调动员工的积极性，能够让员工主动积极参与公司各项事务，为公司出谋划策，增加其归属感。
4.各种学习和培训的机会，各种学习和培训是一个长期的投资。
相对员工来讲，意谓着知识的积累和能力的提高，不管是现在工作还是未来求职，都将是一种资本 5.公平的环境，现在很多企业领导者，尤其一些私企家族企业什么的，都把家里的七大姑八大姨侄子外甥都拉过来做管理，任人唯亲。
还口口声声一天到晚谈发展，发展到最后变成破产。
为什么，就是应为企业有很多靠关系上去的蛀虫。
占着茅坑不拉屎，占着职位不做事。
真正有能力的人得不到重用，一群外强中干的草包却在那指手画脚。
企业的升迁靠的是关系，不是能力，，做得再好也比不上人家关系好，让他们看不到升迁希望，从而丧失了前进的动力。
人家来你公司无非为了工资福利和前途，光有工资福利是不够的，除了那些安于现状的人或对自己目前处境比较满意之人外，凡有上进心的人必产生其他想法。
团队建设中的木桶效应
团队建设中的木桶效应1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板（短板效应）启示一：迅速找到团队最致命的弱点。
2、太短的板（比箍低）要马上换掉。
启示二：实行末尾淘汰机制。
3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。
启示三：对较差成员持续训练以提高能力4、长板长出部分可以补到短板上。
（取长补短）启示四：差者产生的差距要有能者补上。
5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。
启示五：政策倾斜，让能者多劳，有私奉献。
6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。
启示六：建立任人唯贤机制。
团队管理系统要出色，要得到成员的认可。
7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。
启示七：管理者要有承上启下的执行力。
8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。
启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。
9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。
启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
10、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。
启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。
11、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部（制度箍），一条靠近木桶的底部（文化箍）。
启示十一：团队的凝聚力来自两个方面：规章制度和企业文化。
12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。
启示十二：规章制度要合理，可监督人20%的行为；企业文化要积极，可领到人80%的思维。
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。
启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度），好的制度会叫“坏人”变好。
14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要跟每个木板都牢牢衔接。
启示十四：高效团队要有共同的利益基础。
15、没有底的桶就没有使用价值。
启示十五：财散人聚，人聚财散。
16、桶里决定装什么要一致。
启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需）。
内部提拔和外部引进的辩论
正方（企业需要从内部提拔能力不足的人）精彩观点：1、内部人才对于企业文化价值观比较熟悉，几乎不需要工作环境的转换所需要的适应期。
2、公司中有空缺然后内部提拔人才，从一个侧面对员工起到了积极作用，只要努力，就有晋升机会。
；3、内部提拔的风险明显要小于外部招聘所承担的风险：候选人的能力也许有些许差距，但这个是可以通过培训来解决的，而人品、职业道德及对企业文化的认可度，则不一定通过培训就能解决。
4、提拔内部能力稍差的员工成本远小于在外面招来的能力相对较强的员工。
5、相对空降兵而言，直接的内荐会少掉很多风险，选拔上来说也会很准确，而且员工的稳定性也能得到保障。
相信完善的公司会有完善的培养体系，能力不够，通过培训，会得以改善。
6、有些时候，外来的和尚念不好经，另寻庙宇的情况大有人在，因为外聘的对企业的忠诚度相对较低，情况了解不够。
很多以往好的经验，会水土不服。
7、从对企业的风险性上来说，企业内部的员工对企业更为熟悉并了解企业文化，也已经适应企业文化。
而从外部引进能力强的人，虽然工作能力没有问题，但是却有较大的适应性的风险。
现实中已经有无数的例子告诉我们，空降兵的代名词就是死得快，而对于企业来说，更大的风险不是空降兵个人的死亡，而是他临死前还把企业原来正常的秩序和团队搞乱，这个对于企业的损失更大。
8、从企业支付的成本来说，从内部提拔人员，企业需要支付的成本更低。
9、我们也遇到这样的情况，由于外部引进人员的薪水超过了企业内部的薪水标准范围，那么就有可能让内部的其他人员知道了，拍桌子造反，导致新的矛盾和人员不稳定的风险，或者企业只好给其他人员也加薪，导致整体人力成本的提升。
10、从企业员工职业发展建设和人才保持来说，企业有必要建立内部员工职业发展的机制，从内部提拔人才，更好的让员工在企业能够长期发展，从而让企业减少人员频繁流动带来的损失，收获员工稳定高效工作带来的利益。
11、内部人员更容易进入工作状态，而且对员工来说也是一种激激励。
人才：空降or内部培养
“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊!”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊!员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。
空降兵实在不能用。
”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。
空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。
太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢?”这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。
企业对人才的选用主要有两种方式。
一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力;另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。
应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。
有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。
然而，事实不是想象的那么简单。
大品牌经销商不会轻易换品牌。
再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。
于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。
这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可。
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败，认为有以下原因：首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。
老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。
而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。
为什么很多领导都是空降,而不是从中层提拔
为什么很多领导都是空降，而不是从中层提拔在职场中，我们常听到一些领导是“空降”的说法，这是指一些高级行政职位由外部人员担任。
而很多人会感到奇怪，为什么很多领导都是空降，而不是从公司内部提拔？本文将从多个方面分析这个问题。
一、招聘对象更广如果公司只招聘职务内部人员担任领导岗位，那么公司的招聘范围就大打折扣了。
公司只能选择那些在自己的公司外担任过同等职位的人士，这样会限制领导面临的不同挑战。
如果公司可以从外部聘请高级行政职位，那么公司就可以选择那些具有丰富行业经验和领导能力的人士，同时也能够为公司注入新的思维和动力。
二、打破内部定势一个能够团结协作的企业，内部的人员晋升可以让员工体验到长期付出和努力的回报。
但是，内部上升的路径可能会导致一些问题：公司中一些领导不愿意给部门内员工更高的职位；部门内员工拒绝接受由其他部门的员工占据自己的职位；员工在一个岗位上工作多年，失去对新工作的热情等工作态度不佳。
在此情况下，空降领导，可以不受以上问题的影响，避免向“老前人”保留传统而有害的习惯。
三、解决内部党争问题内幕政治若发酵，一个公司就会陷入长时间的停滞和内部冲突。
这可以是内部争斗，也可以是内部斗争，两者都会阻碍公司的增长和进步。
如果公司能够招聘那些外部的领导人，这些问题就可以得到一定的缓解，因为领导们可以看到问题并从外部来以更中立的角色来解决。
外部雇员往往比内部工作人员更中立并且在解决问题方面比较有技巧。
四、新鲜血液的跨业合作内部晋升并不能向一家公司引入新的经验和从不同领域的企业中学到的最佳实践。
如果公司能够聘用其他行业的领导，那么这些领导就可以把自己在自己已经成功的企业中获得的最新工作实践和技能教给公司同事，并将其应用于公司的职业生涯中。
这将使公司的经验更加广泛、多样化的思维能力和更富有创造性的想法。
五、具有执行力聘用空降领导意味着企业可以雇用最好的人才来完成任务并推动项目的开展。
与从中层提升的领导不同，空降领导可能具有更强的业务和执行能力。
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人才：空降or内部培养
2011年02月11日09:01 中国营销传播网
“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊！”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊！员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。
空降兵实在不能用。
”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。
空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。
太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢？”
这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。
企业对人才的选用主要有两种方式。
一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力；另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。
应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命
许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。
有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。
然而，事实不是想象的那么简单。
大品牌经销商不会轻易换品牌。
再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。
于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。
这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可。
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败案例，认为有以下原因：
首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。
老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。
而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。
至于其他方面再说，不能快速带来业绩就拜拜。
其次，老板的草根思想制约。
很多太阳能老板大多学历较低，知识面较窄，与高素质的空降兵的理念上有很大差距。
自己又不愿意学习，对于空降兵的策略可能将信将疑，无法判断正确与否。
即使完全认同又再想：失败了怎么办？如此一来，空降兵们空有抱负不能施展，最终只能分道扬镳。
最后，“空降兵”水土不服。
空降兵自以为有大企业的经验，就不顾及企业现状，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企业却无法实施。
再有就是“空降兵”受到排挤。
许多老员工首先不满“空降兵”的高薪，内心怎么也不服气。
于是在执行中抵触或者暗中打折。
内部培养建立“蓄水池”
对那些管理不到位、规模不大的太阳能热水器公司来说，其压力主要在盈利和销售额上，公司管理本来就不是特别规范，还要整天担心业绩，谁会想到多用一些时间来培养呢？
“多数太阳能热水器企业很忙，忙到每天的生产、销售出现很多问题，时刻都在救火解决问题，已经没有时间、心情和人力去做内部培养这种比较长远的事情。
”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“有企业家说，员工一年不能为企业赚到什么钱，等于说需要‘白养’，代价比较大，企业难以承受。
内部培养也难保他不会拍拍屁股走人，这些恐怕都是小型且管理不规范的企业家们无法承担之重。
”
笔者在与企业家交流中，发现诸多企业缺乏人才管理机制。
对于新人不知道如何用，倾向于引进有丰富经验的人。
经过沟通如何建立机制发掘新人潜能后，很多企业家表示可以内部培养不失为很好的策略。
比如与大学、研究院等建立合作关系，成为他们的人才实习基地，长期培养人才。
内部培养的人才对企业的文化、制度、产品等方面比较了解，忠诚度也比较高。
通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。
总之，企业不管做外部引进还是内部培养的机制，要有一个清晰的战略。
笔者建议企业应以内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才到外部招聘。