设计院转型发展的方向及路径初探
建筑设计行业的发展路径和建议
建筑设计行业的发展路径和建议一、引言建筑设计行业作为现代社会重要的基础产业之一，在城市化进程中扮演着至关重要的角色。
本文将探讨建筑设计行业的发展路径和提出相应的建议，旨在促进该行业健康稳定发展。
二、当前状况分析1. 建筑设计行业面临的挑战如今，随着科技的迅猛发展和人们对宜居环境不断提高的需求，建筑设计行业面临着一系列挑战。
首先，市场竞争激烈，许多新兴企业涌现并与传统大公司竞争；其次，顾客对于建筑设计服务质量和效率提出了更高要求；此外，规模化生产与个性化需求之间存在矛盾等问题亦使得行业艰难前行。
2. 建筑设计行业发展趋势然而，尽管面临诸多挑战，建筑设计行业仍然充满机遇。
首先是数字化技术在建筑设计中广泛应用，如BIM技术带来了工作效率和合作交流方面的巨大提升。
其次，可持续建筑设计在环境保护方面起到了重要作用，并成为设计师们关注的焦点。
此外，人性化、智能化和创新性的建筑设计也日益受到市场认可。
三、发展路径1. 加强职业培训与教育为了应对建筑设计行业发展所需的多样化技能和专业知识，相关部门应加强培养新一代建筑设计专业人才的力度。
除了丰富学科教学内容，还应引入视觉艺术、心理学等相关领域的知识，提升设计师在用户体验和创意思维方面的能力。
2. 推动数字化转型数字化技术已经成为当今时代的核心竞争力之一。
建筑设计行业应积极推动数字化转型，广泛应用BIM、CAD等工具，并整合数据分析、人工智能等先进技术来提高效率和质量。
此外，通过增强跨平台合作和信息共享，在项目开发初期就启动数字化模拟与集成流程，以降低错误率并提高沟通效果。
3. 引导绿色可持续建筑发展绿色可持续建筑是未来发展的重要趋势，对环境保护和能源使用具有积极意义。
建筑设计行业应引领绿色技术运用，通过设计创新、材料选择和能源利用等手段提高建筑物的能效与环保性，并推广生态建筑理念以满足用户需求。
4. 强化设计师团队合作在项目开发中，设计师所属团队的协同合作起到至关重要的作用。
新形势下公路设计院如何实现战略转型
新形势下公路设计院如何实现战略转型【摘要】面对日益激烈的竞争和日趋紧缩的国内市场，传统公路设计院转型升级势在必行，本文就公路设计院如何在新形势下实现战略转型进行了论述。
【关键词】公路设计院战略转型国际化工程公司随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。
本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。
一、定方向公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。
定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。
因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。
随着我国加入WTO 和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。
在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。
根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。
工程设计院转型升级方案
工程设计院转型升级方案一、背景分析当前，我国工程设计行业正面临着许多挑战和机遇。
一方面，市场需求不断升级，对工程设计的技术水平和服务质量提出了更高的要求；另一方面，新兴技术和新型产业的快速发展，为工程设计行业带来了巨大的发展机遇，如果能够顺应市场的变化，积极转型升级，就能够实现持续发展。
针对工程设计院的现状和市场需求，我们提出以下转型升级方案。
二、目标与定位1.目标：实现工程设计院产业转型升级，提升技术水平和服务质量，提高市场竞争力。
2.定位：将工程设计院定位为具有领先技术和专业服务能力的一流设计机构，竭诚为客户提供全方位的工程设计服务。
三、转型升级策略1.技术创新技术是工程设计院的核心竞争力，必须不断进行技术创新，提高设计水平和技术实力。
具体措施包括：加强科研与开发投入，积极引进国际先进技术和设备，提升技术人员的专业能力和创新意识等。
2.服务升级随着市场需求的不断升级，工程设计院必须提供更加专业化、个性化、系统化的服务，满足客户不同层次和需求的个性化定制。
针对这一目标，工程设计院应加强人才培训，提高员工服务意识和服务水平；优化服务流程，提高服务效率；加强与客户的沟通，建立长期稳定的合作关系。
3.市场拓展市场是工程设计院发展的根本，要拓展市场，就必须不断开拓新的客户资源，扩大业务范围。
具体措施包括：加强市场调研，全面了解客户需求和市场动态；拓展新兴产业的市场，积极参与国家重大工程项目；加大对外宣传力度，提升企业品牌影响力。
4.管理创新管理是企业发展的保障，工程设计院需要进行管理创新，提高组织效率和执行力。
具体措施包括：建立科学的绩效考核体系，激励员工积极性和创造力；完善项目管理制度，提高项目管理水平和效率；加强信息化建设，提高管理的科学性和准确性。
四、阶段目标和具体措施1. 第一阶段（1年）：技术创新和服务升级（1）加强技术人员的培训和学习，提高专业技能和创新能力。
（2）优化服务流程，提高服务效率和质量。
设计院数字化转型建议
设计院数字化转型建议设计院的数字化转型是一个复杂且重要的过程，需要全方位的考虑和实施。
以下是一些建议：1. 明确数字化转型的目标和战略：首先，要明确数字化转型的目标，例如提高设计效率、优化项目管理、增强客户体验等。
有了明确的目标，才能制定出合适的战略，并在数字化转型的过程中进行监控和调整。
2. 加强基础设施建设：设计院需要建立稳定、高效、安全的信息技术基础设施，包括硬件设备、网络环境、数据存储等，以满足数字化转型的需求。
3. 推广数字化工具：设计院应推广数字化设计工具，例如CAD、BIM等，以提高设计效率和质量。
同时，也需要引入项目管理、协作沟通等数字化工具，以提升项目管理的能力。
4. 强化数据管理：数字化转型过程中会产生大量的数据，设计院需要建立完善的数据管理体系，包括数据采集、存储、分析、利用等，以提升数据驱动决策的能力。
5. 提升员工数字化素养：员工的数字化素养是数字化转型的关键，设计院应加强员工的数字化培训，提高员工的数字化意识和能力。
6. 创新业务模式：数字化转型不仅是技术上的变革，更是业务模式的创新。
设计院应积极探索新的业务模式，例如基于互联网的设计服务、基于数据分析的优化设计等。
7. 加强与外部合作：数字化转型是一个长期的过程，需要与外部合作伙伴进行合作，共同推进数字化转型的进程。
例如与技术供应商、高校、研究机构等进行合作，共同研发新的数字化技术和应用。
8. 建立持续改进机制：数字化转型是一个持续改进的过程，设计院应建立持续改进的机制，不断优化和改进数字化转型的成果。
总之，设计院的数字化转型需要从多个方面入手，综合考虑战略、技术、人才等多个因素，逐步推进和深化数字化转型的进程。
勘察设计企业转型发展思路及建议
勘察设计企业转型发展思路及建议干这行这么久，今天分享点勘察设计企业转型发展的经验。
咱先说说这转型的思路。
我觉得吧，第一个得从市场需求出发。
以前咱做勘察设计，可能就按老一套来，客户让干啥就干啥。
现在不行了，市场变得太快了。
就拿我之前遇到的一个项目来说，客户刚开始就想简单修个楼，可是随着交流深入，发现他周边的环境、未来的发展计划啥的都得考虑进去，不能光盯着楼怎么建。
这时候就需要咱们企业能从传统的单一设计，向综合解决方案提供商去转型。
那在这个转型的过程中呢，技术创新是绝对离不开的。
我感觉传统的勘察设计技术有些已经有点跟不上时代喽。
就像以前手绘图纸，现在基本都是计算机辅助设计了。
哦对了还有，现在的虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术也能应用到我们这行里来，给客户呈现更直观的设计效果。
我之前还觉得这玩意不好用，太费工夫，后来发现有些同行用这种技术拿下了不少大项目。
唉，我这就是后知后觉啊。
人才队伍的建设也是重中之重。
之前我就老在这上面犯错，觉得招来有经验的人就行。
可是随着转型发展，我发现那种既懂设计又懂新兴技术，像智能化、绿色建筑技术啥的复合型人才才是最缺的。
这就好比一支球队，不能光有前锋，后卫、守门员啥的都得有才行。
咱企业也一样，各个方面的人才得配套齐全。
在管理方面呢，也得去变革。
保守的层级管理有时候太拖拉，决策太慢。
可以考虑适当扁平化一点，让基层的声音能更快地传上来。
我之前就没意识到这点，差点就因为决策慢丢了项目。
就像在路上开车，你要是犹犹豫豫的，一会儿等这个指示，一会儿等那个指示，那肯定效率就低，可能就错过了最佳的行驶时机。
不过我这些建议也有局限性啊。
每个企业的情况不一样，有些大企业可能有很多资源去搞创新和人才引进，小一点的企业或许就办不到。
那小的勘察设计企业怎么办呢？我觉得可以和高校或者研究机构合作，借他们的力量来提升自己的技术水平和人才储备。
像我知道有个小的勘察设计公司，和本地的大学合作搞科研项目，就从这个项目里得到了不少技术支持，还招募了一些不错的实习生，慢慢就充实了自己的队伍。
建筑设计公司转型路径及实施计划
项目管理：加强项目管理，在有效控制生产成本的前提下提高生产能力。 营销管理： 加强营销组织建设，提高营销管理手段，明确市场和销售的职责划分，增加CC竞争力。 运作体系/组织保障：明确集团和分支机构的职责范围，构建适合CC发展的运作体系，明晰营销线、产品线、生产线三者之间的关系。 人力资源管理：明确CC人力资源发展战略，有效支撑CC规模化发展需要。 财务管理：建立集中的财务管理体系，为领导决策提供有效依据。
在情感充分投入的前提下，维持敏锐的观察力
提高每位员工对转型战略的认同度
使每位员工成为转型实施的执行主体
严格控制转型过程，对转型风险进行预判及排除
转型的过程中，管理者与基层员工不仅要自视为企业转型的主角，保持转型的激情，也须时常站在客观的角度，以旁观者的立场审视转型的过程。
要使每位员工都跨过信服的门槛，高层必须向员工清晰地阐述下列三个问题：为什么要进行转型？转型后企业将有何变化？转型能给员工带来什么好处？
项目名称
项目目标
项目范围
12
1
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
……
项目启动
业务现状调研
项目进度
子项目投资估算及责任落实
关键问题确定
应用系统蓝图
明晰发展战略
子项目分解和行动计划
本阶段节点
第一阶段工作内容
第二阶段工作内容
项目工作思路
企业现状 访谈调研
关键策略
战略理解
外部环境 行业特征分析
数据问卷 收集分析
中国民用建筑设计市场民营企业效率排名
同时，通过调研访谈和问卷分析，我们发现CC员工对公司未来战略着眼点认识不统一
设计院如何成功转型工程公司
设计院如何成功转型工程公司随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。
工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。
从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。
笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
转型升级是必然选择政策层面我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
”这一规定，在法律层面为EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
2016 年8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。
”随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
实践层面以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。
ENR 对国际设计公司200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。
但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。
设计院转型问题初探
现代国企研究 2016. 10（下）98在目前的经济形势下，我国设计院改革的契机十分明显，其战略转型成为当下必然趋势，转型方向包括：将业务向纵向延伸发展，向工程公司转型；设计院在横向积极扩展，向设计多领域发展；打破传统业务区域屏障，向设计多地区发展。
传统设计院设计人员普遍存在见人高一等的心理优势，是设计院的服务态度和服务意识都较差的根源，无论设计院转型方向如何，这种“心理优势”将影响设计院的持续发展。
一、实行项目管理制是设计院转型必经之路项目管理制是在设计院的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行项目全过程集成管理的模式。
项目部是设计院资源集成的载体，是成本中心。
实行全过程集成管理;项目经理对本项目的最终投资效果负责，责任明确;有利于对各责任人进行综合考核;有利于设计院的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品工程;项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资。
另外实行项目管理制打破了旱涝保收的大锅饭模式，设计人员由打工人员演变为间接投资者，由被管理人员角色演变为管理人员角色，投资者为了更好的把握市场，把握机会，能够充分自我激发主人翁意识。
在目前的经济条件下设计院必须重新进行市场定位，因此实行项目管理制是设计院打破僵局实现转型的必经之路。
（一）匹配责权利是实行项目管理制基本条件人是驾驭生产力要素驱动目标实现管理活动的主体，只有责权利匹配，才能调动人的积极性，实现项目管理制。
没有权利的责任没人想负责，结果是责任不能落实，出事没人承担责任；人人都负责就会形成三个和尚没水吃的尴尬局面，没人负责。
没有权利的责任管理链条拉长，日常生产经营管理事务需要层层请示，层层报批，管理效率低下，容易导致市场机会丧失。
权利过于分散，管理意见分散，容易导致决策困难、管理成本增加。
有权无责、权大于责、无人追责等现象都容易导致腐败、不作为、乱作为等失范行为。
权责决定利益，把权力、责任与利益有机统一起来，发展“有权必有责、失责必追究、利益齐分享”的管理理念，才能实现责权利相辅相成、相互制约相互作用。
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目前，交通、建筑、市政等行业的设计院功能性改革缓慢，根本原因在于发展方向不明晰，企业患得患失，部分企业虽有明晰的方向，但缺少有效转型发展路径。
本文以上述设计院为研究对象，研讨设计院转型方向和路径问题，供同行参考。
1设计院转型发展的方向分析交通、建筑、市政等行业的设计院在2010年以后，效益提升缓慢，遭遇发展瓶颈。
本文认为或与业务范围较窄，同质化竞争加剧，技术创新与管理创新不足等有较大关系。
本文就此从外部市场环境变化及市场需求、政策引导、企业内生动力需求、拓展海外市场等方面分析设计院转型发展的方向问题。
1.1外部市场深刻变化，投资人渴望市场提供项目建设一体化服务随着改革的深入，建筑新技术、新材料、新工艺广泛应用，项目规模不断刷新纪录，结构复杂程度不断攀升、信息海量化和功能综合化今非昔比。
建筑业对社会资源的消耗大，对环境的影响深远。
我国生态环境的现状已无法支撑粗放式的发展需求，建筑业必须走资源集约型和环境友好型的发展道路。
传统的设计-招标-施工（简称“DBB”）模式除发挥了专业化优势以外愈发表现出其社会总资源消耗大、设计与施工割裂、责任分担错位、投资效益低下等缺点。
政府、雇主等相关投资人均渴望在市场环境下找到能够提供项目建设一体化服务的承包商，减少设计、招标、施工、供应等中间环节。
设计院是具有较大潜力转型为提供项目建设一体化服务的承包商。
1.2国家政策引导项目建设模式向工程总承包模式转变自2013年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出。
2014年7月1日，住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市［2014］92号），要求加大工程总承包推行力度。
倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务；2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制；2016年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市［2016］93号），为过去有争议的20条政策“松绑”；2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号），要求加快推行工程总承包。
19号文件主要指出我国建筑行业发展组织方式落后，提出采用推行工程总承包和培育全过程咨询的方式来解决上述问题；2017年12月26日，住建部办公厅发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，2019年5月10日，住建部办公厅、发改委办公厅联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，加快了建筑、市政行业推行工程总承包的立法进度。
可见工程建设的组织方式迎来了重大变革，将以工程总承包方式为主，其他方式为补充。
1.3设计院内生动力需要多专业、多职能的融合、需要拓宽业务范围，转型承揽工程总承包业务设计院目前业务范围狭窄。
随着改革的深入，海绵城市、综合管廊、物业综合开发等城市治理层面业务发展，打破了原有的勘察设计专业格局和分工；河道整治、生态治理、土地开发等流域性综合业务也对专业化设计和一体化管理服务提出新要求；新型轨道交通、综合交通枢纽、军民融合工程、城乡融合发展等新兴领域更需要跨界融合的综合技能，无论是技术要求、专业服务、管理跨度、一体化需求均是空前的。
设计院谋求转型发展，只有走多专业、多职能融合之路，进行内部流程再造，并进一步拓展业务范围，将纯勘察设计业务拓展到能够提供一体化服务的新阶段。
这个一体化服务就是工程总承包业务和全过程咨询服务。
转型承揽工程总承包业务成为绝大多数设计院业务拓展的必然选择。
1.4设计院走出国门需要适应国际标准随着“一带一路”倡议的实施，“走出去”变成国家意志和企业发展的内在动力。
为拓展海外市场，必须适应国际规则。
海外工程以工程总承包模式为主流，设计院欲拓展海外市场，就必须大力发展工程总承包业务。
1.5石油、化工等行业的设计院转型为工程公司取得成功和设计院转型发展指明了方向上世纪80年代初，原化工部在设计单位率先探索推动工程总承包。
1984年9月、10月，原化工部第四设计院（现中国五环工程有限公司）、第八设计院（现中国成达工程有限公司）先后开始按工程公司模式试行工程总承包。
经过近40年的发展，工业领域（化工、石油等）工程总承包模式日趋成熟，其核心业务——工程总承包营业额逐年攀升。
其业务已经发展到“一体化服务、数字化移交”的新阶段。
化工、石油等行业设计院的成功转型为国际工程公司和中国设计院的转型发展指明了方向。
综上所述，交通、建筑、市政等行业设计院转型发展的方向和目标应该就是国际工程公司，即发展成为以提供设计、采购、施工、试运行一体化服务、以工程总承包业务为核心、统揽国内、国际两个市场的国际工程公司。
2 设计院转型发展的路径及措施分析确立了发展方向和目标后，如何转型成为国际工程公司是摆在设计院面前的新课题，即实现转型发展的路径问题。
下面从转型路径、理念更新、管理模式和资源配置方式、补齐短板等方面进行分析论述。
2.1设计院转型发展路径分析2.1.1业务转型路径分析目前以勘察设计业务为主的设计院大多采用职能制（属于“被动式”）的管理模式，通常在综合处（所）、专业处之间选择其一，或者互有交叉来组织生产，其项目管理能力限定在设计阶段，全过程管理能力及总承包管理能力不强。
设计院业务转型为以承揽工程总承包业务为主，宜遵循如下路径（见图1）和步骤：（1）首先进行战略分析，对设计院业务进行分类、归并并制定策略（笔者以某铁道行业设计院为例，进行设计院业务转型分析）。
（2）其次是寻找对标企业，进行差异化分析：将设计院目前的业务状况与国际知名的工程公司的业务进行对标检查分析，找出差距和不足。
有学者以AECOM、FLUOR、Worley Parsons为对标企业进行分析，其结论是：业务范围较窄是主要差距。
（3）分析设计院从事工程总承包业务的条件：从资质、业绩、风险承担能力、组织管理模式、人才培养、整合市场资源的能力等方面进行分析，做好业务准备（笔者分析拟定了支撑工程总承包业务发展的能力模型，见图2）。
（4）构建包括工程总承包业务承揽（投标）、启动、策划、设计、采购、施工、试运行、项目收尾管理为主要内容的《项目管理业务手册》。
（5）在业务准备、项目管理手册准备的基础上进行工程总承包项目的实践，并在实践中总结和提高。
2.1.2 组织转型路径分析以工程公司为转型目标的设计院其业务转型和组织转型往往同时进行，尤其以组织转型为主线。
其基本步骤及路径分析如下：（1）确立目标及愿景（以工程总承包为核心业务，以国际工程公司为转型目标）；（2）选择采取激进的改革方式还是渐进式的改革方式，以确定转型路线图；（3）在激进的改革方式下，从战略选择、组织设计等顶层角度设计入手，自上而下（战略选择→组织设计→构建体系→措施政策→实施与改进），破除积弊，形成骨干型措施，大胆实践，并逐步完善提升。
（4）在渐进式改革方式下，以工程总承包项目为载体，进行改革试点，形成成熟的制度，初期总承包业务与纯勘察/设计业务并行，机制趋于成熟后，总承包业务占比逐年提高，形成以总承包业务为主的格局，企业组织形式、激励措施、配套政策逐步完善、提升。
设计院转型为工程公司的组织转型路径（见图3）。
无论是业务转型还是组织转型，均是设计院功能性改革的有机组成部分，实现设计院功能性改革，理念更新是先导。
以下是笔者关于理念更新的分析。
2.2转变勘察设计思维为工程总承包思维工程总承包模式是工程建设组织模式之一，是属于走“管理一体化、资源集约化”的道路。
工程总承包模式主要以EPC总承包、D-B总承包、EP+CM、EP+Cs、EP、EC、PC等形式出现，笔者总结的核心理念包括：2.2.1以项目为中心的理念项目是企业生存和发展的载体，是实现战略目标的源泉。
工程总承包项目的组织实施应由具体的项目部完成，项目部成为生产任务基层责任单位和核算基本单元。
其责任目标管理、成本绩效管理均应以项目部为单元进行。
而目前的设计院仍大多采用设计处（所）为单位（单元）进行责任目标分解、成本绩效管理。
“项目经理负责制”“成本核算制”成为空头支票，有责无权。
以项目为中心，就是要走到“项目制”管理的正确道路上来。
2.2.2以“工程化设计”为先导的理念（1）EPC工程总承包中的“E”宜理解为“工程化设计”，不单单是S（图纸化工程），也不单单是D（构思下的绘图），需要突破目前设计院与施工承包商间的界限，是关于工程实现过程中的所有策划、预案、构想和实现方法、手段的集成总结。
E既要实现工程内容及功能的图纸化，又要实现经济限额，更要实现“可施工性设计”，还要充分考虑设备及材料的可获得性、经济性等。
所以设计院的“功能性设计图纸”与施工承包商的“施工措施设计”和材料设备供应商的“物资性能及设备可获得性”三者相结合才是最佳方案。
（2）传统设计属于“符合性图纸化设计”；总承包条件下的设计需要深挖功能需求、合同表述的功能、可能隐含的功能等，然后在限额条件下进行“工程化设计”，并且要与采购和施工充分结合，工作量将倍增。
“不以出施工图为目的，而是以价值实现为目的”，所以价值工程理论在EPC总承包条件下的“工程化设计”中有巨大潜能。
（3）“工程化设计”质量从根本上决定着项目的质量品质，国家目前推行的“建筑师负责制”，就在于贯彻设计者的高质量要求。
限于篇幅，其他理念不赘述。
有了总承包思维、一体化思维，还需要有恰当的组织形式和集约化的资源配置。
2.3项目管理模式选择及资源配置范式分析以勘察设计业务为主的设计院通常采用项目总体组方式组织完成设计生产任务，而核算采用专业处（所）为单位（单元）核定产值及利润的方式，基本满足设计管理需求和客户要求。
工程总承包项目的复杂性、强外部性、长周期性则需要以项目部为单元，选择适用的组织形式。
常用的项目管理模式有项目制、职能制、矩阵制、事业部制、事业管理部制等形式，国际通行的组织管理模式是矩阵制模式。
2.3.1矩阵制管理模式矩阵制管理模式是国际工程公司项目管理达到一定成熟度后的必然选择。
（1）国际知名的工程公司职能部门、设计生产部门与总承包项目部之间形成矩阵关系。
（2）矩阵制的管理精髓在于“均衡分担风险”，并可实现资源的优化配置。
（3）矩阵制模式下企业项目管理也存在诸如跨部门工作界面不易清晰、资源冲突和协调难度大等问题。
其根本原因在于项目管理基础工作的标准化程度不足。
在设计院转型的初期宜首先按照“项目制模式”组织管理，积累经验，强化基础工作的标准化，提高项目管理成熟度；逐步调整到事业部制、事业管理部制模式；在项目管理知识库和经验库得到广泛积累、标准化和项目管理成熟度提高后，可考虑采用矩阵制模式。