新形势下公路设计院如何实现战略转型
设计院市场战略规划方案
设计院市场战略规划方案1. 引言在当今快速发展的社会经济环境下，设计院作为一种专业设计服务机构，面临着激烈的市场竞争。
为了确保设计院的可持续发展，提高市场竞争力，需要制定适当的市场战略规划方案。
2. 定位和目标2.1 定位设计院的定位是成为行业内领先的专业设计服务机构，提供高质量、创新性的设计解决方案。
2.2 目标- 提高客户满意度，增加客户数量和订单量；- 增加设计项目的市场份额，扩大市场占有率；- 提升设计团队的专业水平，提高设计质量；- 建立稳定的合作伙伴关系，拓展设计院的合作网络。
3. 市场调研和竞争分析3.1 市场调研进行市场调研，了解目标客户和潜在客户的需求和偏好，掌握市场需求趋势和竞争情况。
3.2 竞争分析分析竞争对手的优势和劣势，评估设计院与竞争对手的差距，为制定市场战略提供依据。
4. 市场战略制定4.1 目标客户确定目标客户，如企业、政府机构、建筑公司等，针对不同客户制定相应的市场推广方案。
4.2 产品定位根据市场调研结果和竞争分析，明确设计院的产品定位，确定核心竞争力，寻求差异化发展。
4.3 市场推广策略- 加大市场推广力度，提高设计院知名度和美誉度；- 制定差异化的服务方案，满足不同客户需求；- 建立营销团队，利用各种渠道开展市场推广活动，包括线上推广和线下宣传。
4.4 价格策略根据市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略，既要保证设计质量，又要保持竞争力。
4.5 合作伙伴关系建立与相关行业的企业建立合作伙伴关系，互相推荐客户，共同发展，拓展设计院的合作网络。
5. 战略执行和调整5.1 战略执行将市场战略转化为具体行动计划，明确责任人和目标，制定详细的执行计划，确保战略的有效执行。
5.2 绩效评估和调整定期评估市场战略的效果，根据评估结果进行必要的调整和改进，以适应市场的变化。
6. 总结设计院市场战略规划方案的制定对于设计院的发展至关重要。
通过对市场的调研和竞争的分析，确定目标客户和产品定位，制定相应的市场推广策略和价格策略，建立合作伙伴关系。
工程设计院转型升级方案
工程设计院转型升级方案一、背景分析当前，我国工程设计行业正面临着许多挑战和机遇。
一方面，市场需求不断升级，对工程设计的技术水平和服务质量提出了更高的要求；另一方面，新兴技术和新型产业的快速发展，为工程设计行业带来了巨大的发展机遇，如果能够顺应市场的变化，积极转型升级，就能够实现持续发展。
针对工程设计院的现状和市场需求，我们提出以下转型升级方案。
二、目标与定位1.目标：实现工程设计院产业转型升级，提升技术水平和服务质量，提高市场竞争力。
2.定位：将工程设计院定位为具有领先技术和专业服务能力的一流设计机构，竭诚为客户提供全方位的工程设计服务。
三、转型升级策略1.技术创新技术是工程设计院的核心竞争力，必须不断进行技术创新，提高设计水平和技术实力。
具体措施包括：加强科研与开发投入，积极引进国际先进技术和设备，提升技术人员的专业能力和创新意识等。
2.服务升级随着市场需求的不断升级，工程设计院必须提供更加专业化、个性化、系统化的服务，满足客户不同层次和需求的个性化定制。
针对这一目标，工程设计院应加强人才培训，提高员工服务意识和服务水平；优化服务流程，提高服务效率；加强与客户的沟通，建立长期稳定的合作关系。
3.市场拓展市场是工程设计院发展的根本，要拓展市场，就必须不断开拓新的客户资源，扩大业务范围。
具体措施包括：加强市场调研，全面了解客户需求和市场动态；拓展新兴产业的市场，积极参与国家重大工程项目；加大对外宣传力度，提升企业品牌影响力。
4.管理创新管理是企业发展的保障，工程设计院需要进行管理创新，提高组织效率和执行力。
具体措施包括：建立科学的绩效考核体系，激励员工积极性和创造力；完善项目管理制度，提高项目管理水平和效率；加强信息化建设，提高管理的科学性和准确性。
四、阶段目标和具体措施1. 第一阶段（1年）：技术创新和服务升级（1）加强技术人员的培训和学习，提高专业技能和创新能力。
（2）优化服务流程，提高服务效率和质量。
交通运输部关于推进公路数字化转型加快智慧公路建设发展的意见
交通运输部关于推进公路数字化转型加快智慧公路建设发展的意见文章属性•【制定机关】交通运输部•【公布日期】2023.09.09•【文号】交公路发〔2023〕131号•【施行日期】2023.09.09•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】公路正文交通运输部关于推进公路数字化转型加快智慧公路建设发展的意见交公路发〔2023〕131号各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团交通运输厅（局、委）：为贯彻习近平总书记关于大力发展智慧交通等重要指示精神，落实《交通强国建设纲要》《国家综合立体交通网规划纲要》《数字中国建设整体布局规划》，按照《加快建设交通强国五年行动计划（2023—2027年）》《交通运输部关于推动交通运输领域新型基础设施建设的指导意见》等有关部署，促进公路数字化转型，加快智慧公路建设发展，提升公路建设与运行管理服务水平，提出以下意见。
一、总体要求（一）指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神，以加快建设交通强国为统领，以高质量发展为主线，实施公路数字化专项行动，坚持“统筹谋划、需求导向、协同共享、安全适用”的原则，推动公路建设、管理、养护、运行、服务全流程数字化转型，加快生产经营模式与新业态等联动创新，重安全、保畅通、提效率、优服务、降成本、减排放，助力数字交通建设、产业升级及数字经济发展，为加快建设交通强国、科技强国、数字中国提供服务保障。
（二）发展目标。
到2027年，公路数字化转型取得明显进展。
构建公路设计、施工、养护、运营等“一套模型、一套数据”，基本实现全生命期数字化。
基本建成“部省站三级监测调度”体系，公路运行效能、服务水平和保通保畅能力全面提升，打造公路出行服务新模式，提升公众满意度。
公路市场数据资源充分整合，提升公路领域市场服务和治理能力。
建立健全适应数字化的公路标准体系，在国家综合交通运输信息平台架构下，完善公路基础数据库，形成公路数字化支撑保障和安全防护体系。
设计院数字化转型建议
设计院数字化转型建议设计院的数字化转型是一个复杂且重要的过程，需要全方位的考虑和实施。
以下是一些建议：1. 明确数字化转型的目标和战略：首先，要明确数字化转型的目标，例如提高设计效率、优化项目管理、增强客户体验等。
有了明确的目标，才能制定出合适的战略，并在数字化转型的过程中进行监控和调整。
2. 加强基础设施建设：设计院需要建立稳定、高效、安全的信息技术基础设施，包括硬件设备、网络环境、数据存储等，以满足数字化转型的需求。
3. 推广数字化工具：设计院应推广数字化设计工具，例如CAD、BIM等，以提高设计效率和质量。
同时，也需要引入项目管理、协作沟通等数字化工具，以提升项目管理的能力。
4. 强化数据管理：数字化转型过程中会产生大量的数据，设计院需要建立完善的数据管理体系，包括数据采集、存储、分析、利用等，以提升数据驱动决策的能力。
5. 提升员工数字化素养：员工的数字化素养是数字化转型的关键，设计院应加强员工的数字化培训，提高员工的数字化意识和能力。
6. 创新业务模式：数字化转型不仅是技术上的变革，更是业务模式的创新。
设计院应积极探索新的业务模式，例如基于互联网的设计服务、基于数据分析的优化设计等。
7. 加强与外部合作：数字化转型是一个长期的过程，需要与外部合作伙伴进行合作，共同推进数字化转型的进程。
例如与技术供应商、高校、研究机构等进行合作，共同研发新的数字化技术和应用。
8. 建立持续改进机制：数字化转型是一个持续改进的过程，设计院应建立持续改进的机制，不断优化和改进数字化转型的成果。
总之，设计院的数字化转型需要从多个方面入手，综合考虑战略、技术、人才等多个因素，逐步推进和深化数字化转型的进程。
新基建时代高速公路集团数字化转型建设解决方案
Industry Observation产业观察DCW43数字通信世界2021.010 引言数字化是信息化时代、新基建形势下传统各大产业发展及转型的大趋势，是继工业化之后推动经济社会发展的重要力量，运用5G 、物联网、云计算、区块链、北斗和人工智能等新型信息技术，促进传统各大产业实现转型升级，必将为产业格局优化和产业链现代化带来深刻影响。
研究新基建发展形势下高速公路集团数字化转型的规划与建设是高速产业助力交通行业乃至数字经济发展战略的重要内容，是交通行业研究的新课题，具有划时代意义。
1 高速公路集团数字化转型规划的背景国有企业数字化转型是推动数字经济和实体经济融合的重要手段，是落实党中央国务院打造数字经济新优势、培育发展新动能的具体体现，也是促进国有企业数字化、网络化、智能化发展的必由之路。
高速公路集团数字化转型主要基于三个方面：第一，政策要求，企业数字化转型是落实国家政策，抢抓数字化机遇，推进数字产业化、产业数字化，实现企业高质量发展的重点工程，也是贯彻《国企改革三年行动方案》的重要体现。
第二，解决问题。
高速公路集团经过多年的发展与壮大，无论是技术业务服务上还是在公司运营管控上均涌现出一系列重大问题。
尤其是新基建形势下，新型技术运用缺失，自主创新能力不足，创新型基础设施建设不完善，数据价值变现率低，生产运营智能化能力不强等问题，已严重制约企业的高质量及大规模发展。
第三，引领发展，高速公路集团所赋予的职能与民众的出行服务息息相关，通过夯实交通基础，拓展行业应用，提升公众服务，将深刻影响智慧社会范畴中的各大领域，从而助力行业，引领产业的高质量发展，最终促进经济效益的提高。
2 高速公路集团数字化转型的规划思路高速公路集团数字化转型需紧紧围绕公司业务发展战略的总体要求，以国家意志为导向，以解决问题为切新基建时代高速公路集团数字化转型建设解决方案王 振（湖南省邮电规划设计院有限公司，湖南 长沙 410026）摘要：在信息技术高速发展及数字化时代，推动新一代信息技术与服务业深度融合已成为推动经济发展，促进社会进步的重要举措。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
如何实现战略转型
企业得益于庞大的内外消费需求拉动;低廉的、勤奋的劳动力、以及被远远低估的科技、管理人才的价格的优势。
但这种优势正在丧失，而且丧失的速度远远超出预期。
随着独生子女一代进入社会工作岗位，他们本着"宁可不工作，也不找不合适的工作"的理念，穿着父母买的名牌服装，拿着父母补贴的收入，天天在网络上梦想着成功。
面临这种环境，用工难和高失业同时存在也就不足为奇了。
这将给企业带来的不是仅仅涨工资就可以解决的问题了。
对于依赖父母的一代，工资多少才是合适呢?只是个无底洞，不从根本的社会思维和管理模式上建立现代制度，企业必然会被淘汰。
那么企业应该如何转型呢?我认为应该从以下方面来适应并提升竞争力：一、提升效率，摒弃所谓劳动密集性思维那种以为劳动密集性企业反而有竞争力的思维只适合于中国企业启步阶段，因为那里劳动力的成本低得足以抵销效率的损失，而且还有红利。
但随着社会的发展，这种现象只是暂时的，员工理所当然的要分享发展成果，所在，当成本优势不足以抵销效率损失时，中国企业只能从效率上来提升竞争力。
我们举个例，美的大概是人均百万的产值，而对于一此小企业而言，人均不足二十万的产值。
在这种情况下，人才向大企业的倾斜是必然的，这必将导到规模不足，效率不足的企业被淘汰。
二、造就高附加值、高员工收入的企业我们一直不理解欧洲为什么那么多奢侈品牌，不理解为什么很多外企总是抛弃低端市场，现在应该逐渐明白了。
只有高附加值的企业才会有持续的竞争力。
这种高附加值不仅意味着投资方收入可观，更加意味着可以给员工更富竞争力的工资，从而吸引到真正的人才精英来进一步创造高附加值的品牌和产品。
三、机会型向知识型转变也许早期的创业老板都是体制外没多少文化的人，但是这种想法在未来将被抛弃，那种低知识的管理模式必将被员工所抛弃。
从管理、技术、营销等多方面都需要越来越规范和人性化的管理，任何企业都将不是个人的私产，必然是社会集体中的一员，承担着所有企业应该承担的责任。
设计院如何成功转型工程公司
设计院如何成功转型工程公司随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。
工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。
从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。
笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
转型升级是必然选择政策层面我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
”这一规定，在法律层面为EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
2016 年8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。
”随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
实践层面以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。
ENR 对国际设计公司200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。
但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。
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新形势下公路设计院如何实现战略转型【摘要】面对日益激烈的竞争和日趋紧缩的国内市场，传统公路设计院转型升级势在必行，本文就公路设计院如何在新形势下实现战略转型进行了论述。
【关键词】公路设计院战略转型国际化工程公司随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。
本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。
一、定方向公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。
定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。
因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。
随着我国加入WTO 和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。
在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。
根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。
公路设计院要根据上述基本条件，结合自身的基本条件，看问题，找差距，只有这样，才能明确具体努力方向，稳步进行跨越式发展。
战略转型不是一蹴而就的事情，不是对现有模式马上作根本性的变革，而是要精心规划，审时度势，把握时机，分阶段、分层次地进行。
在当前形势下，公路设计院应该循序渐进，仍保持设计的主导地位，同时果断投入必要的资源，积极寻找机会，储备人才，逐步培育和扶持工程总承包和项目管理能力，在组织结构上通过合理的过渡模式逐步向符合工程公司要求的以工程项目为中心，以专业部室为基础，实行项目经理负责制的矩阵式管理体系靠拢，为成功转型不断创造条件。
二、调结构国家高速规划网再有5年左右的时间就基本建成，这将使公路设计院的主营业务受到巨大冲击，因此，公路设计院要在巩固主业的同时，未雨绸缪，加快业务结构和市场结构的调整，坚持走“大土木”、“大海外”的战略发展道路，促使业务多元化、市场国际化。
1、抓住机遇，调整业务结构传统高速公路勘察设计主业逐渐式微，国家将继续加快城市化步伐，大力发展公共交通，这意味着轨道交通建设、市政建设、环境景观建设将迎来重大机遇。
公路设计院要把握当前国家发展的重点方向，找准增长点，在轨道交通、市政建设和环境规划上有所建树。
2、积极探索，调整市场结构我国基础设施建设已发展到相对完善的程度，国内基建市场将趋于平缓和萎缩，因此，公路设计院的市场结构必须要进行调整，既要稳固国内市场，也要积极探索进入海外市场，大力实施“走出去”的“大海外”战略。
开发海外市场并非易事，一是国际形势多变，政局变化、自然灾害、风俗文化差异等都是风险因素；二是人民币升值导致成本优势逐渐削弱，而国内企业在国际项目上的争夺加剧，价格战频发，进一步压缩了利润空间；三是国际工程承包方式正在快速向总承包方式转变，这对企业的融资能力和资金运作能力提出了更高的要求；四是一些国家重重设置市场壁垒。
这些客观因素都加大了公路设计院进一步开发海外市场的难度，在这样的形势下，公路设计院仍然要坚定“走出去”的决心，在初期的一段时间内以“借船出海”和“合作共赢”为主要经营策略，不断积累经验，提高管理水平和风险抵御能力，适应国际工程总承包的发展要求。
三、变方式公路设计院在考虑发展速度的同时，应该更加注重发展质量，要充分发挥主观能动性，与时俱进，在改善发展模式上下功夫，在巩固和抢占市场的过程中要有所取舍，大力促进科技创新和管理创新，进一步解放思想，拓宽视野，推动企业在激烈的市场竞争和不断变化的国际国内形势中稳步发展。
1、准确定位，有所取舍，高效发展主营业务公路设计院要保持主营业务的高效良性发展，首先要对自身有准确的定位，要有所取舍，只有这样，才能巩固地位，实现高速度，高效益的长足发展。
2、着力提高主体业务的附加值公路设计院的主体业务仍然是设计，设计成本对于项目整体而言，只是很小的一部分，设计单位技术水平的高低、出图质量的好坏以及设计配合的积极程度给项目整体造价带来的影响要远大于设计成本本身。
从成本管理的角度而言，一个项目的成本控制在设计阶段占到了70%～80%的量，而到了工程阶段则只占30%～20%的量。
由此可见，设计业务具有很高的附加值，其中隐藏着巨大的利润空间，如果和施工单位结合，充分发挥公路设计院的技术优势，通过精心规划和优化设计降低成本，就可以很好地提高盈利水平。
因此，设计院要在提高主营业务的附加值上下功夫，与施工企业联合进行设计施工总承包、项目代建制等都是行之有效的模式和途径。
3、从生产经营模式向知识经营模式转变公路设计院要把知识和信息视为基础经营资源，树立“智力资源优于自然资源、知识资本重于物质资本”的经营理念，要“以人为本”、“以能为本”、“以知为本”。
一是要整合内部知识资本，进一步促进知识的共享和传承，促使员工持续学习，并尽量避免企业内部存在“不可替代”的人，以减少个别人员流动为企业带来的风险；二是要以技术创新为中心，迅速提升企业知识资本存量，并加强对知识产权的保护，注意防范知识产权风险；三是要主动面向市场，深入了解和掌握国际工程勘察设计市场技术标准的动态信息，逐步熟悉国际惯例，提高涉外经营的综合水平。
4、从技术服务模式向集成服务模式转变集成服务是指为业主提供一体化，全过程，全寿命周期的服务，这种服务模式符合行业发展规律，是设计企业行之有效的新增长点。
公路设计院要拓展试验检测维护加固、工程监理、工程改扩建、特色施工、后评价和其他营运服务，发挥规模效益和集成效益作用，拉动主业发展。
四、强人才发展新业务、开拓新市场所面临的人才短板是所有公路设计院战略转型期间所要解决的重要问题，在市场国际化、业务多元化的新形势下，公路设计院要以经营战略为指导，以适应市场环境为目标，继续加强人才队伍的建设力度，做好人力资源的长远规划，做到人力资源总量的增长与公司营业收入的增长相匹配，人力资源专业结构根据公司业务结构和市场结构的变化进行优化调整，实现人力资源素质稳步提升。
1、总量控制，适度增长，积极推进人力资源结构优化对于以设计为龙头的工程公司而言，专业设计人员的比例一般控制在60%左右，其他40%的人员则主要从事商务、市场开发与经营、项目管理、采购、施工等工作，这个人才缺口如何补充是摆在当前转型时期所有公路设计院面前的巨大问题，如果全部采用外部引进的方式进行成本和人员管理是不现实的，因此，公路设计院要在公司内部开辟更多的职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，并加强培训力度，有效地引导部分设计人员进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。
2、大力引进和培养复合型、国际化人才在新的市场环境下，既熟悉国际市场环境，又兼备语言、技术、管理、法律、商务等方面能力的国际工程承包管理人员是公路设计院目前所迫切需要的。
因此，培养和引进复合型、国际化人才是公路设计院在进行人力资源规划时需考虑到的一个非常重要的问题。
主要从两个方面来进行解决，一是要本土人才国际化，抓紧国际化经营管理人才的培养贮备，把培养造就跨国经营人才队伍作为一项长期任务来抓，逐步建立多层次、多形式的外向型经营管理人才培养体系，多渠道地培养复合型人才，如举办高级研修班，将学员派往国外培训和工作锻炼等；二是可以引入部分国际化复合型的成熟人才，这就需要相关人才引进政策作为支撑，要以待遇留人，以事业留人。
3、广开渠道，引进和培养各层次新业务领域专业人才既要满足高强度的公路业务对人力资源的需求，又要在企业内部发掘开拓轨道交通、市政建设等市场的领头军，这就需要对现有的人力资源进行细化分析和重新配置，通过分梯队作战的方式逐步实现向新领域的过渡。
可以从外部引进一批中高层次的成熟人才，并将自有的人力资源分批次分梯队，逐步投入到新业务中，领头队伍在实践中有了业绩、经验以后再带领第二批队伍慢慢上手，逐步扩大规模。
同时充分发挥培训在盘活人才存量、提升人才素质、优化人才结构方面的作用，在新业务的拓展过程中要积极准备、提前策划，做到“完成一个项目，培养一支队伍”。
五、促创新在激烈的国内外市场竞争中，自主知识产权和创新能力是企业的核心竞争力，在企业可持续发展中发挥着基础和主导作用，创新在突破资源、能源及环境制约，实现经济发展方式上也起着至关重要的作用。
在竞争日益激烈的新形势下，公路设计院一定要坚持走创新的道路，以技术和管理创新来支持和推动企业的跨越式发展。