以战略为导向的设计院核心能力建设
如何提高提升设计院发展建议
如何提高提升设计院发展建议一、设计院发展的本质设计院是指从事设计服务的公司，它具有独特的设计理念和专业知识，能够为客户提供有创意性和高质量的设计服务。
设计院不仅是一家具有设计能力的企业，更是运用设计能力开发新产品，改良旧产品的一种设计思维，它的核心目的是通过设计来提升产品的整体品质，为客户提供更加完美的解决方案。
二、提高设计院发展的建议1.建立设计院的核心竞争力设计院应该在设计理念、专业知识、灵活性、团队合作及组织执行能力等方面建立设计院的核心竞争力，提高设计院的设计水准。
2.注重设计院的组织管理设计院应该重视组织管理，强化设计院的绩效考核制度，提升设计院的效率和产出。
3.充分利用当前的设计理念设计院应该充分利用当前的设计理念，不断更新设计理念，把握设计的趋势，提升设计院的研发水平。
4.积极参与行业活动设计院应该积极参与行业活动，不断深入发掘行业潜力，与客户建立更加深入的合作关系，增加设计院的市场份额。
5.培养专业人才设计院应该重视人才培养，培养具有专业素质的设计人员，提升设计院的整体实力。
6.加强设计院的宣传推广设计院应该加强对设计院的宣传推广，把设计院的设计理念、服务水平、质量标准以及设计成果有效地传播出去，增加设计院的知名度和美誉度。
7.加强与上游客户的沟通设计院应该加强与上游客户的沟通，及时了解客户的需求，按照客户的要求，提供高质量的设计服务，赢得客户的信任。
三、总结设计院是以设计为核心的一种服务类企业，具有自身的设计理念和专业知识，能够为客户提供有创意性和高质量的设计服务。
要想提高设计院的发展，就必须充分利用当前的设计理念，建立设计院的核心竞争力，注重设计院的组织管理，积极参与行业活动，培养专业人才，加强设计院的宣传推广，以及加强与上游客户的沟通等，从而使设计院发挥其最大的作用，为客户提供更加完美的解决方案。
设计院发展思路发言稿范文
大家好！今天，我非常荣幸能在这里与大家分享设计院的发展思路。
设计院作为我国建筑设计行业的重要力量，肩负着推动我国建筑事业发展的重任。
站在新的历史起点上，我们应紧紧围绕“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，明确发展思路，推动设计院实现高质量发展。
一、强化创新驱动，提升核心竞争力1. 深化产学研合作，引进和培养高端人才。
通过与企业、高校、科研院所的合作，引进先进技术和管理经验，培养一批具有国际视野和创新能力的设计人才。
2. 加强自主创新能力，提升原创设计水平。
鼓励设计人员开展技术创新，开发具有自主知识产权的设计软件和专利技术，提高原创设计比例。
3. 积极参与行业标准制定，提升行业话语权。
在行业标准制定过程中，发挥设计院的专业优势，推动行业技术进步和规范发展。
二、优化产业结构，拓展业务领域1. 拓展多元化业务，实现产业链延伸。
在设计业务的基础上，积极拓展工程咨询、工程监理、项目管理等业务，形成完整的产业链。
2. 加强与政府、企业合作，承接大型项目。
积极参与国家和地方重大项目建设，提升设计院在行业内的知名度和影响力。
3. 发展绿色建筑、智慧城市等新兴领域，抢占市场先机。
紧跟国家政策导向，关注新兴领域发展，为企业提供全方位、高品质的设计服务。
三、加强内部管理，提升运营效率1. 完善人力资源管理体系，激发员工潜能。
建立健全人才培养、选拔、考核、激励机制，为员工提供良好的发展平台。
2. 优化项目管理模式，提高项目质量。
加强项目进度、成本、质量、安全等方面的管理，确保项目顺利实施。
3. 加强信息化建设，提升办公效率。
运用现代信息技术，提高设计、施工、管理等方面的效率，降低运营成本。
四、践行社会责任，树立良好形象1. 积极参与公益事业，履行社会责任。
关注民生，参与扶贫、环保等公益事业，树立良好的企业形象。
2. 严格执行行业规范，保障工程质量。
严把设计关、施工关，确保工程质量安全。
3. 加强企业文化建设，提升员工凝聚力。
以战略为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准
以战略为导向核心能力胜任素质模型测评对照标准以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。
他能意识到潮流动向，对未来有设想。
在现实的压力下也不放弃长远的打算；
通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势；
关注广泛的问题和含义；
预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略；
知道机会所在，并做出战略决定；
预见战略问题和机遇；
选择并利用能产生最大回报的活动；
挑战假设，开发创新的方法；
设想未来，并鼓励他人；
为了工作的成功，研究未来可行的机遇；
认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。
浅析提升市政设计院核心竞争力的几点措施
浅析提升市政设计院核心竞争力的几点措施作者：吴瑜红来源：《经济师》2015年第02期摘要：随着技术的进步和环境的变化，市政设计领域的企业竞争也在不断地增大。
市政设计院只有从项目管理体系、薪酬体制和激励机制、人力资源管理、企业文化、信息化平台等方面进行创新和完善，努力提升核心竞争力，才能保持企业的长期竞争优势。
关键词：市政核心竞争力中图分类号：F292 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2015）02-294-02一、核心竞争力与市政设计院的工作职能随着科学技术的飞速发展和我国经济体制改革的不断深入，社会环境和企业经营环境发生了重大变革，竞争越来越激烈。
企业之间的竞争主要体现在核心竞争力的竞争上，要想长期保持竞争优势，立于不败之地，关键在于培育并提升企业的核心竞争力。
核心竞争力这一概念最早由美国战略管理专家帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商业评论上提出来。
帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识，特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。
意思就是企业的核心竞争力不可能是一个企业组织中的知识和技能，而是协调和整合知道和技能的一种能力。
由此可见，核心竞争力是企业经过长期发展后形成的一种该企业独有的，并能够在长期的竞争环境中取得竞争优势的一种核心能力。
不同行业里，核心竞争力可能是不同的。
具有核心竞争力的企业能巩固和发展其竞争优势，对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以适应市场环境变化，保持企业长期稳定的发展。
国内外的研究者从不同角度、不同层面对企业的核心竞争力进行了诠释，一般说来，企业的核心竞争力主要包括：核心技术、核心产品和核心能力。
市政设计院是进行城市基础设施建设设计的专业技术单位，所涉及内容主要包括城市道路、桥梁隧道、给水排水、燃气热力、轨道交通、工程测量等，其传统业务是工程设计。
随着宏观经济环境和产业经济发展面临的战略变革，建设领域全面开放，国外工程公司和设计事务所大规模涌入，对我国市政设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
核心能力与战略定位
核心能力与战略定位一个企业最需要做的事情就是确定自己的核心能力和战略定位，这就说明企业应该明确自己擅长做什么，然后专注于它，这样才能在未来的市场竞争中取得胜利。
核心能力是企业在行业或者市场中独一无二的优势，这是企业持续发展的基础。
核心能力是企业对其中所有关键资源、技能和能力的综合和激发利用，以及特定的经营模式。
其作用是在市场竞争中不会被其他竞争者抢占市场份额，在市场上形成一定的影响力。
为了实现核心能力的发挥，企业必须做好以下事情：一，追求专业化。
企业需要将资源和实力集中在一些专业的领域，以确保企业能在该领域里表现出色。
二，坚持市场导向。
企业需要保持市场导向，及时倾听顾客的挑战和要求，不断更新产品和服务，以满足顾客的需求。
三，保持技术引领。
企业必须不断推进技术研发，以提高产品和服务的质量和性能，以打造核心竞争力，打造一个具备核心技术优势的企业，能更快速地适应社会和市场变化。
四，加强人才管理。
企业要优先招聘与企业战略方向和核心能力相关的人才，针对企业实际发展情况进行培养和开发。
战略定位是企业在市场上的特定领域内的市场定位，是抢占市场份额的关键，其基本作用是企业有效地竞争，以开拓市场或保持市场份额。
企业的战略定位是指企业在市场竞争中的主要优势和特点，并以此打造自己的市场形象。
为了实现战略定位，企业必须做好以下事情：一，明确目标市场。
企业需要清楚地了解自己的目标市场，并且了解竞争对手在该市场中的表现，以确保企业达到自己的目标和要求。
二，明确客户需求。
企业必须了解客户的需求，尽可能了解客户的心理，调整产品和服务的特性，以满足客户的需求。
三，一定程度的差异化。
企业必须努力创造自己的特色和差异化，以与竞争对手区别开来。
四，持续调整策略。
企业需要不断调整和更新自己的策略，以稳固现有市场份额，并在未来的市场竞争中取得更大的优势。
总之，企业的核心能力与战略定位是企业发展的基石，企业需要捕捉市场的机遇和挑战，坚持技术引领和市场导向，开拓市场，创造核心竞争力，才能保持在市场上的领先地位。
设计院生产经营年终报告
一、前言2023年，是我国设计行业充满挑战与机遇的一年。
在全球经济复苏的大背景下，我国基础设施建设、城镇化进程不断加快，为设计行业提供了广阔的市场空间。
本年度，我院紧紧围绕国家战略，坚持以市场为导向，以创新为动力，以质量为根本，实现了生产经营的稳步增长。
现将2023年度生产经营情况总结如下：一、生产经营概况1. 收入情况2023年，我院实现总收入XX亿元，同比增长XX%。
其中，工程设计收入XX亿元，同比增长XX%；技术咨询收入XX亿元，同比增长XX%；项目管理收入XX亿元，同比增长XX%。
收入结构持续优化，业务多元化发展取得显著成效。
2. 项目完成情况全年共完成各类项目XX项，其中大型项目XX项，中型项目XX项，小型项目XX项。
项目类型涵盖城市规划、建筑设计、市政工程、环境工程、交通工程等多个领域。
项目质量稳步提升，客户满意度不断提高。
3. 人才队伍建设2023年，我院新增专业技术人员XX人，其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人。
现有专业技术人员总数达到XX人，其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人。
人才队伍结构不断优化，为我院的持续发展提供了有力保障。
二、主要工作及成效1. 市场拓展（1）积极开拓国内外市场，成功签约多个大型项目，进一步扩大市场份额。
（2）加强与政府部门、央企、国企等合作，拓展业务领域，提高市场竞争力。
2. 技术创新（1）加大研发投入，推动技术创新，成功研发多项新技术、新产品。
（2）加强知识产权保护，申请专利XX项，获得软件著作权XX项。
3. 质量管理（1）严格执行质量管理体系，确保项目质量稳定可靠。
（2）开展质量培训，提高员工质量意识，降低项目风险。
4. 企业文化建设（1）加强企业文化建设，提升员工凝聚力，增强企业向心力。
（2）举办各类文体活动，丰富员工业余生活，营造和谐氛围。
三、存在的问题及改进措施1. 存在问题（1）市场竞争激烈，部分项目利润空间较小。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
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以战略为导向的设计院核心能力建设
核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。
早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。
后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里•哈默（Gary Hamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。
近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。
笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。
本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。
一、设计院的战略选择
目前，我国设计院大多处于战略转型时期。
一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。
纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势：
1.设计院向工程公司转型
在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。
随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。
在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。
特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。
2.区域扩张
区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。
受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。
随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。
3.业务多元化
利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。
很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。
面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。
二、基于战略的核心能力建设
战略决定了设计院的变革方向，变革中的设计院应以战略为基础，进行系统的核心能力规划和建设，可以预见，不具备核心能力的设计院将在未来的发展中被逐步淘汰出局。
1.从战略出发，正确识别核心能力
清晰的战略能够为设计院明确使命与目标，在此基础上，设计院还要对企业所处的行业、所开展的业务及所需的能力等进行分析，列举出实现企业战略目标所需要的核心程序与规则，并以此为基础识别企业的核心能力。
2.选择核心能力培育的途径
在识别了设计院所需的核心能力后，企业还需要培育这些能力。
通常，有三种途径可供设计院选择：
第一种：内部进化
内部进化是指在明确企业核心能力目标后，由设计院全体员工在原岗位上共同努力，通过提升员工能力水平的方式来培育企业的核心能力。
这种方式要求企业有比较好的管理基础。
对于大多数设计院来说，管理基础薄弱的问题普遍存在，加之受到设计院传统的管理思维和企业文化的束缚，依靠内部进化培育核心竞争力是一个比较漫长的过程。
第二种：孵化
相对于内部进化方式，孵化是指抛开现有的体制，成立单独运作的机构，针对选定的核心能力目标，进行重点培育。
孵化方式也是目前运用比较多的一种核心能力培育方式。
很多设计院在实践中发现，由于人员、观念等因素影响，对于原有的业务，企业很难在管理模式上有大的突破；但是对于新兴的业务，却可以从零开始，包括人员的选择、管理模式的构建、管理方法的运用等，因此，很多设计院会选择组建专门的机构，如总承包公司、项目管理公司、咨询公司等，从外部市场招募专业的人员进行管理，以期在新的业务领域规划并逐步建立核心能力。
第三种：兼并/重组
兼并/重组也是企业核心能力培育的一种重要方式。
在采用内部进化或孵化方式建立核心能力遇到瓶颈时，兼并/重组是企业培育核心能力一种比较便捷的方式，但这需要设计院有相当的实力。
同时，对企业兼并/重组后的整合能力也有较高的要求。
对于一些中小型的设计院来说，在兼并有困难时，可以考虑采取合资、合作等方式培育相关的核心能力。
3.核心能力的固化、提升与持续改进
企业核心能力的建设是个长期的过程，需要持续固化与改进。
一般来说，企业可以通过组织优化与流程再造的方式固化企业的核心能力，通过变革管理提升和持续改进核心能力。
1)通过组织优化与流程再造固化核心能力
核心能力要转变成为企业的现实竞争力，就必须通过企业的管理过程和生产过程来体现。
事实上，企业中的任何人，不管从事管理工作还是从事生产工作，都是在企业的组织框架下做事情，而做事情的过程就可以理解为流程，因此，核心能力需要通过对组织的优化及流程的再造来进行固化。
大多数设计院在企业组织和流程体系方面多多少少存在一些问题，主要表现在：各部门间职责划分不清晰，职责交叉、职责缺失等现象普遍存在；员工本位主义比较严重，造成流程过于繁琐或流程接口不顺畅等现象，特别是跨部门的流程责任难以明确、本部门之外的流程接口无人负责、相互间协调容易出现问题；
此外，对于关键流程缺乏清晰的把握，很多设计院都是事无巨细一起抓，无法判断哪些流程对于设计院具有战略意义，导致工作程序繁复、工作效率不高。
因此，要想固化设计院的核心能力，就必须对其组织体系和流程进行优化再造，从流程的角度系统思考设计院各种活动的全过程，并以此为出发点优化组织体系，明确组织中各组成部分的职责权限、在流程中的作用等，这样才能使组织运作高效，才能对核心能力的建设和固化起到有益的作用。
2)通过变革管理提升和持续改进核心能力
著名管理大师彼得.德鲁克曾说过：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。
这种观点充分表明，环境是多变的，变革管理的模式是动态的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。
通常所说的变革管理包括了战略变革、组织变革、技术变革、流程变革、企业文化变革等，涉及到企业日常运作的方方面面，而企业的核心能力也正是在这些变革中不断得到提升的。
对于设计院企业来说，要不断地在日常运作过程中注重管理的变革，结合设计院特点和核心能力目标，持续关注内外部形势的变化和核心能力的发挥，及时进行变革，以适应新的竞争形势，不断提升和改进企业的核心能力。
文/郁煜（上海攀成德企业管理顾问有限公司高级经理）。