企业核心能力战略
企业战略管理核心能力分析
企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
在经济全球化的今天,各行各业的竞争从来都是激烈无比的。
企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆-—核心能力.企业的核心能力是持久竞争优势的源泉.所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值.2、能够支撑多种核心产品。
3、竞争者难以复制或模仿。
核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带,也是一种或几种核心能力的食物体现.一、企业核心能力的判断标准在实际操作中,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并不可模仿的”。
1、有价值的能力.核心能力给顾客带来的应是核心的价值。
2、独特的能力.是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3、难于模仿的能力。
是其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析1、主营业务分析。
可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。
2、核心产品分析。
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件.分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等.3、核心能力分析。
核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力.企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力.企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。
企业核心能力的构建与提升策略
企业核心能力的构建与提升策略对于任何一家企业来说，核心能力都是非常宝贵和重要的，它不仅仅是企业的基石，更是企业长期发展的支撑和保障。
企业核心能力的构建和提升，是企业长期发展的一个重要策略。
本文将通过多个角度来探讨企业核心能力的构建和提升策略。
一、什么是企业核心能力？企业核心能力是指企业在进行产品和服务提供时具备的核心技能和竞争优势。
这些技能和优势可以是企业在研发、生产、品质把控、用户体验、市场拓展等方面的综合表现。
企业核心能力的典型表现是，当企业在某一领域进行产品和服务提供时，比其它企业更具有竞争力。
企业核心能力不同于普通技能，它是一种天然的资源，在企业经营中不断累积和提升。
二、企业核心能力构建的重要性企业核心能力的构建对企业的长期发展具有重要意义。
首先，作为企业的竞争优势，企业核心能力可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得更好的地位和更高的市场份额。
其次，企业核心能力可以帮助企业提升产品和服务质量，降低成本、提高效率，从而提升企业整体的运行水平。
最后，企业核心能力还可以让企业对未来发展趋势进行更准确的预测和规划，帮助企业更好地应对市场和竞争的变化。
三、企业核心能力构建的路径1.梳理业务流程企业要想构建起核心能力，首先要对其进行梳理。
梳理核心能力主要是从企业所处的业务环境、企业自身的资源和能力等方面进行分析，找出企业最具有竞争力的方面，以此建立企业的竞争优势。
在这个过程中，需要对企业的业务流程进行详细的分析和梳理，找出企业的“核心链”和“短板”，并在此基础上进行核心能力的构建和提升。
2.加强人才培养企业核心能力的构建和提升中，人才培养是非常关键的一环。
因为核心能力是由企业的人力资源为基础得到提升的。
企业需要通过各种方式提升员工的核心能力，比如提供各种培训和学习机会，以及激励和奖励等措施，让员工在工作中积累相关的技能和经验，提高自身的职业技能。
3.加强技术创新技术创新是企业核心能力的建立和提升的重要手段之一。
企业战略中的竞争优势和核心能力
企业战略中的竞争优势和核心能力竞争优势和核心能力是企业战略中至关重要的两个概念。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力，而核心能力则是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
本文将围绕这两个概念展开讨论。
一、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力。
这种领先地位通常是通过一系列独特的、无法被复制的能力达到的，包括品牌、技术、规模、成本、市场渠道等。
竞争优势对企业来说至关重要，因为它可以保证企业在竞争激烈的市场中获得更高的市场份额和更高的利润率。
竞争优势的实现需要企业具备几个关键因素。
首先，企业需要具备独特的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业实现更高的效益和更低的成本。
其次，企业需要正确地选择市场定位和战略方向，确定自己要对哪些市场、哪些产品、哪些消费者进行服务。
最后，企业需要不断地进行创新和改进，以使自己的竞争优势得以持续并保持领先。
二、核心能力核心能力是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
这些能力在企业的产品、服务和流程中占据着重要地位，对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
核心能力可以包括技术、人才、制度和文化等方面的能力。
核心能力的发展需要企业注重以下几个方面。
第一，企业需要确立自己的核心战略，确定自己要做什么、不做什么，以及如何做成最好。
第二，企业需要积极培育人才，打造一支高素质、专业化的团队。
第三，企业需要建立一套高效的管理流程和制度，并不断进行优化和改进。
第四，企业需要注重企业文化的建设，营造一种有利于核心能力发展的氛围和环境。
三、竞争优势与核心能力的关系竞争优势和核心能力是相辅相成的。
竞争优势是企业在市场上获得领先地位的重要手段之一，而对于竞争优势的实现，则需要企业具备独特的资源和能力。
这些资源和能力往往就是企业的核心能力所在。
例如，苹果公司在市场上的竞争优势是明显的，其独特的设计、品牌、技术以及生态系统等方面的竞争优势与其多年来的核心能力密不可分。
核心能力与战略定位
核心能力与战略定位一个企业最需要做的事情就是确定自己的核心能力和战略定位，这就说明企业应该明确自己擅长做什么，然后专注于它，这样才能在未来的市场竞争中取得胜利。
核心能力是企业在行业或者市场中独一无二的优势，这是企业持续发展的基础。
核心能力是企业对其中所有关键资源、技能和能力的综合和激发利用，以及特定的经营模式。
其作用是在市场竞争中不会被其他竞争者抢占市场份额，在市场上形成一定的影响力。
为了实现核心能力的发挥，企业必须做好以下事情：一，追求专业化。
企业需要将资源和实力集中在一些专业的领域，以确保企业能在该领域里表现出色。
二，坚持市场导向。
企业需要保持市场导向，及时倾听顾客的挑战和要求，不断更新产品和服务，以满足顾客的需求。
三，保持技术引领。
企业必须不断推进技术研发，以提高产品和服务的质量和性能，以打造核心竞争力，打造一个具备核心技术优势的企业，能更快速地适应社会和市场变化。
四，加强人才管理。
企业要优先招聘与企业战略方向和核心能力相关的人才，针对企业实际发展情况进行培养和开发。
战略定位是企业在市场上的特定领域内的市场定位，是抢占市场份额的关键，其基本作用是企业有效地竞争，以开拓市场或保持市场份额。
企业的战略定位是指企业在市场竞争中的主要优势和特点，并以此打造自己的市场形象。
为了实现战略定位，企业必须做好以下事情：一，明确目标市场。
企业需要清楚地了解自己的目标市场，并且了解竞争对手在该市场中的表现，以确保企业达到自己的目标和要求。
二，明确客户需求。
企业必须了解客户的需求，尽可能了解客户的心理，调整产品和服务的特性，以满足客户的需求。
三，一定程度的差异化。
企业必须努力创造自己的特色和差异化，以与竞争对手区别开来。
四，持续调整策略。
企业需要不断调整和更新自己的策略，以稳固现有市场份额，并在未来的市场竞争中取得更大的优势。
总之，企业的核心能力与战略定位是企业发展的基石，企业需要捕捉市场的机遇和挑战，坚持技术引领和市场导向，开拓市场，创造核心竞争力，才能保持在市场上的领先地位。
企业核心能力与战略决策
企业核心能力与战略决策在竞争激烈的商业环境中，企业需要充分发挥自身的核心能力来制定战略决策，以获得持续的竞争优势。
企业核心能力是企业在市场上独有的、难以模仿的资源和能力的集合，它们可以为企业创造价值并支撑企业的战略决策。
首先，企业核心能力是企业成功的基石。
核心能力涵盖了企业的专有技术、创新能力、产品质量、供应链管理等方面的要素。
这些能力使得企业能够在市场上提供独特的产品或服务，吸引消费者的关注并满足其需求。
例如，苹果公司凭借其独特的设计和技术能力，在智能手机市场取得了巨大的成功。
企业核心能力为企业赢得了市场份额，并建立了良好的声誉，从而为企业提供了战略决策的基础。
其次，企业核心能力支撑着企业的战略选择。
企业的核心能力决定了其在产品开发、生产、销售等方面的竞争优势。
基于核心能力，企业可以选择不同的战略方向来获取市场份额。
例如，某家制药公司具有强大的研发能力和专利技术，可以选择专注于研发创新药物，以在竞争激烈的制药市场上取得竞争优势。
另一方面，某家汽车制造企业可能以其高效的生产能力和供应链管理能力为依托，选择成为低成本领导者，以吸引价格敏感的消费者。
企业的核心能力决定了其战略选择的方向和重点，从而确保企业能够实现可持续的竞争优势。
此外，企业核心能力还决定了企业的组织结构和资源配置。
企业核心能力需要通过组织结构和资源的有效配置来发挥作用。
例如，某家技术驱动型企业需要建立强大的研发团队，并投入大量资源来支持创新和技术改进。
另一方面，某家以低成本为竞争优势的企业可能将重点放在生产和供应链管理上，并优化资源配置以实现成本效益。
企业核心能力与组织结构和资源配置相互关联，共同决定了企业的战略决策路径。
最后，企业核心能力需要不断更新和发展。
市场竞争是持续变化的，企业需要不断适应新的市场环境和技术趋势。
因此，企业核心能力需要不断更新和发展，以保持竞争优势。
例如，随着科技的进步，许多企业需要不断投资和发展新的技术能力来满足市场需求。
制造业的企业竞争战略与核心能力
制造业的企业竞争战略与核心能力在现今全球化的竞争环境下，制造业企业需要采取有效的竞争战略来提高其竞争力。
然而，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业还需具备一定的核心能力。
本文将探讨制造业企业竞争战略的重要性，并分析核心能力在此过程中的作用。
一、制造业企业竞争战略的重要性制造业企业面临着众多的挑战和竞争。
仅靠模仿他人的产品和工艺已经不能满足市场需求，企业必须要有一套独特的竞争战略。
制造业企业竞争战略的重要性主要体现在以下几个方面：1. 实现市场定位：竞争战略可以帮助企业确定适合自身条件和优势的市场定位。
通过明确目标市场和目标客户群，企业可以更加准确地制定产品开发、营销策略等，从而提高企业的市场份额和品牌知名度。
2. 提升产品竞争力：竞争战略可以帮助企业在产品设计、质量控制、生产效率等方面实现持续创新与改进。
企业通过不断提升产品竞争力，可以吸引更多客户，并与竞争对手形成差异化。
3. 优化资源配置：竞争战略可以帮助企业识别和利用自身资源的优势，并优化资源配置。
通过合理规划利用企业的技术、人力、物流等资源，可以提高生产效率，降低成本，提供更具竞争力的产品和服务。
二、核心能力在制造业企业竞争战略中的作用核心能力是企业在市场竞争中具备的独特能力和资源集合，它是企业在长期发展中形成的一种核心竞争优势。
在制造业企业竞争战略中，核心能力发挥着关键作用：1. 创新能力：创新是制造业企业竞争的基础和动力。
具备创新能力的制造业企业能够不断推陈出新，满足市场需求并引领市场潮流。
创新能力包括技术研发能力、产品设计能力和工艺创新能力等。
2. 生产效率：制造业企业需要具备高效的生产能力和管理水平，以实现成本控制和快速响应市场需求。
通过提高生产效率，企业可以降低成本、提高产品质量，并且更好地适应市场竞争。
3. 质量控制：质量是制造业企业的生命线，具备严格的质量控制能力能够提高产品可靠性和稳定性，增强企业的市场竞争力。
通过建立完善的质量管理体系和质量控制流程，企业可以实现产品质量的持续改进。
浅析如何构建企业核心能力-企业核心能力-战略
浅析如何构建企业核心能力企业核心能力战略浅析如何构建企业核心能力企业核心能力战略摘要：本文旨在探索提高企业核心能力的方法和路径。
首先介绍了核心能力的发展及其基本概念；其次在确定核心能力具有知识特性的前提下，提出组织学习可以提高企业核心能力的观点：再之根据该观点构建了提高企业核心能力的模型并探讨如何实施。
关键词：核心能力；组织学习；循环模型一、核心能力的概念1990年，Prahalad＆Hamel第一次提出企业核心能力概念，他们认为，企业核心能力是一个组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的学识。
这个定义中的“积累性学识”“生产技能”“技术流派”等关键性的字眼，无论从中文还是从英文原文理解，都不难看出它们都是知识的一种。
如果说企业核心能力是组织特有知识的凝结，那么组织学习就是培育核心能力的最佳途径。
学习产生知识，创新知识，知识带来盈利并使企业可持续经营，这就是企业生存的逻辑。
二、构建企业核心能力的路径核心能力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，“企业要在未来的市场竞争中赢得持续竞争优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心能力”。
核心能力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
通过对大量组织学习和组织核心能力的相关文献资料的学习，本文认为：企业在今天这种知识化、信息化、竞争激烈化的生存环境中，为了抵御企业经营竞争中的风险，提高企业的核心能力，企业应形成：组织学习――鼓励个体创造新意――推广有用新意――形成企业有效生产力――提升公司核心能力”的良性循环模式。
具体如图所示：组织学习是组织为了形成其核心能力，围绕信息和知识的获取及运用而开展的包括个人、团体和全组织的持续创新过程、是一个动态过程。
组织学习的关键在于知识的获取和运用，在本文构建的循环模式中企业应采取以下实施方式。
企业战略--企业核心能力与创新
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奥联治理学习小组学习材料总第4期 2001年5月18日编发 [内部讲义严禁扩散]•本期题目：核心能力战略•目录：一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统三、对核心竞争力进行治理，以求公司更新四、多角化竞争力五、公司核心竞争力的正确定位六、公司战略：寻求母合优势七、跨业务单位建立核心竞争力八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移九、作为学习实验室的工厂九、经营过程中的知识创新十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用核心能力战略奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨竞争力（competence ,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。
竞争力分析法已成为考虑公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能关心经理们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来关心经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。
>>>返回目录一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势SWOT框架（Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。
然而，在填补SWOT分析法造成的“内部空白”的过程中，治理人员必须把注意力集中于与企业资源和能力相关的四个重要问题上：（1）价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，治理人员把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。
企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。
（2）稀缺性问题：尽管资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。
实际上，假如一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。
（3）模仿能力问题：模仿关于理解产生可持续竞争优势的资源和能力专门关键。
与差不多获得资源和能力的企业相比，不具有某种资源和能力的企业也能够通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势。
（4）组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能使企业实现它的充分竞争优势。
这些企业的组成部分被视为补充性资源。
另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重许多小决策的重要性；注重社会性质复杂的资源的重要性。
>>>返回目录二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统所有的组织关于知识的获得、共享和利用，它们都具有正式和非正式的过程和结构。
而且，在每个公司里，我们能够识不出一种或更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习投资的领域。
显然，学习已在一种相当深的层次上被汲取。
当组织开始着手改进其学习能力时，它能够决定把重点放在学习环节的任何时期----知识获得、知识传播或知识利用。
但把工作放在某个单一领域会更易于治理。
如何对焦点的选项做出选择呢？（1）对学习定位做出改进；（2）改进促进性因素，承认定位正确，但通过改进学习氛围、提高支持学习的度量等促进因素更能增加组织学习潜能；（3）同时变革学习定位和促进因素，那个选项是大范围变革所必须的。
不管组织的选择是什么，以下三条指导方针对进展和实施一种战略都可参考：（1）在决定变成新事物之前，对现在是什么做出研究和评估。
（2）尽管组织生活中的系统问题和联系要求应该从多种方面和在多个点上来实施变革，但假如人们经历了更适度、更重要和更明确的变革并取得成功，组织就能够在许多方面变革。
（3）组织在选择和实施任何战略时必须考虑到文化因素，尤其是在考虑它如何做明确的情况时。
>>>返回目录三、对核心竞争力进行治理，以求公司更新对核心竞争力治理起来并不容易，以下是高级治理层要注意的几个问题以及可借助的手段和方法：（1）竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体能够非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞争力开发。
比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核的要紧工具。
（2）为竞争力扩散制造一种“紧/松”过程，给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。
（3）治理层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对手难以模仿的方式为顾客制造价值。
（4）尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大化。
（5）高级治理层需要关注核心竞争力的更新工作。
核心竞争力治理在手段方法上的特点是：（1）治理质量方面，讲清程序并进行传递扩散，以T型个人技能基础来整合治理质量，发挥市场想象力，朝极大的目标方向更新；（2）质量进展方面，凭借最好的实践交流，按打算和项目治理技能来整合进展，发挥业务逻辑的传递、相似的推理，按多种时刻框架进行更新；（3）“对话”过程方面，扩散方式是有选择性的统一和差不化，朝重新构造竞争力方向整合，发挥重视下面的功能性和评估成本尺度，更新方式为“探究”技能；（4）业务过程再造方面，通过网络过程进行扩散，“构建性”的竞争力整合，发挥技术专家和消费者的直接联系，忘却过去的方式方法；（5）企业内部风险和收益的集化方面，通过职业标准和业绩的可观看性进行扩散，发挥产品设计中的标准体和弹性；（6）战略意识方面，通过学徒身份和共同实践进行扩散，发挥模拟手段；（7）竞争力开发运动方面，通过专业化和变化性的加速竞争力开发团体进行扩散，发挥内部的弹性；（8）职业培训方面，通过风险和收益的集体化和内部劳动力市场进行扩散，以竞争力的可传递能力为基础。
>>>返回目录四、多角化竞争力（一）多角化经营的未开发资产目前，对多角化的看法存在谬误，要紧缘故有以下两点，提出以引起注意：（1）它引导治理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于治理层无法证明现在或今后某一时候进入这些领域是恰当的。
（2）它导致同一行业关于多角化机会的“整体考虑”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。
假如组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。
通过深入了解公司的差不多技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。
同时还能够借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。
（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩实证研究表明，相关多角化使公司能够利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。
而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。
相关多角化的四种潜在优势：（1）不同的战略业务单位之间能够共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而能够获得规模经济的优势。
（2）利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中积存起来的核心竞争力，能够提高另一战略业务单位的现有战略性资产的质量。
（例如，本田公司在治理现有的小轿车分销网络的过程中积存的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的治理。
）（3）利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。
）（4）相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。
（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络。
）以上优势分不称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变”。
总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司能够减少积存新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。
核心竞争力是战略性资产积存过程的催化剂。
假如公司从过去的经验中学会了如何有效地建立能够提高竞争力的分销网络（在建立能够提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。
在通过收购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也能够起到催化剂的作用。
>>>返回目录五、公司核心竞争力的正确定位认识到本身的核心竞争力后，公司就能够清晰地定义其组织经营的范围并集中资源以获得最大优势。
以下是确定核心竞争力的四项重要准则：（1）幸免累赘排列：要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的同时能提供持久竞争优势的能力；支持多种最终产品或服务的潜能。
（2）高层治理人员就核心竞争力问题达成一致，如：公司所从事的究竟是什么业务？（3）解决那个问题效果较好的方法有：进行“假如……会如何样”的创意激发；以活动为基准以引导辩论从主观臆断向事实转化的方法等。
（4）核心竞争力在组织中的杠杆作用：一旦高层治理人员就核心竞争力问题达成了一致意见，他们必须不断增强这一核心竞争力，并使其在整个组织内广泛共享、加强治理，以保持这一竞争优势。
同时也要在企业外共享核心竞争力。
有时仅在企业内部培育和共享核心竞争力还不够，随市场变化，企业需要开发新的关键活动。
最后，能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略，重新定位核心竞争力的公司将会在竞争中脱颖而出。
>>>返回目录六、公司战略：寻求母合优势尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司层次的战略提供实际的指导。
专门多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。
然而，母合框架填补了核心竞争力概念的不足之处。
母合框架理论的基点是竞争战略的经济性，多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，只有当这些母公司组织的阻碍力能够制造价值时，它的存在才具有经济性。
例如，母公司组织能够改善业务打算和预算，加强各业务单位的联系，尤其是能够提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉择。
多业务公司凭借对各项业务的阻碍或母合而制造价值，最好的母公司组织能比竞争者制造更多的价值。
这些公司具有所谓的母合优势。
为了增加价值，母体必须改善其业务项，我们将业务项内的这种改善的潜力称为母合机会。
识不母合机会有三种分析策略：（1）战略制定者列出业务面临的要紧挑战，分析每种挑战，研究是否存在母合机会。
例如，某项业务要紧面临两种挑战：扩大市场占有率和降低原材料购置成本。
第一种不存在母合机会，因为该业务差不多多次成功地扩大了市场占有率，没有母体关心也可独立完成。
而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体就能够与该业务单位进行母合。
（2）战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的阻碍以推断它是否可带来母合机会。
（3）研究不同母体对同类业务的阻碍力，以辨不是否还有其他的母合机会。