浅谈设计院的战略转型
设计院现状及存在的问题及对策措施
1．从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。
从我的角度看,对我院现状及存在的部分问题列了一张表,如下：2．对于我院的发展的建议和意见。
(1）在一般情况下，中小型设计院向工程公司转型是必然的选择.适合转型的体制是前提.（2)在转型的方式上，不对现有模式做根本的变革，不冲突设计业务的地位，较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。
但这对我院高层的战略规划和对时机的把握能力有较高的要求,且需要付出一定的协调成本。
(3）观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。
通过提高人员的素质、项目管理的控制水平，与其他工程公司合作,组成“联合体”来承接项目，寻求与领先的工程公司（包括国外的)合作的机会，一定程度上可以克服困难。
(4）可以先一步的培育公司的软实力：项目化的组织结构、设计管理（强化矩阵式管理)、报价管理(重视和控制前期报价)、项目管理（推进项目经理负责制）、技术质量管理（适合自身特点、不断完善）、流程化管理等.（5）干三维配管起家，找机会跟老外合作，干配管，收美元。
然后由外入内,靠替老外做项目时收集的资料，自己做工艺包,掌握核心技术，国内也有这样的先例。
3．所在部室现状，我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力.如果我是部室领导，我会怎么做？部室现状：质量体系逐渐规范和加强,运行机制逐渐规范.有的项目专业分工不很细致，专业接口少,界面宽泛；工作强度有时较大，有时没活干，这和项目的特点也有一定的关系；校核没有严格的专业校核内容表，只靠校核人员自己把握；和其他专业分配产值时得不到部室领导支持；有综合能力强的人,专业能力深度又略显不足；师傅带徒弟没有一套流程，有时和项目不足也有一定的关系。
智、信、仁、勇、严那是对院长的要求，我认为合格的部室领导：要有很强的责任感；要有一个党员的素质或者类似党员的素质;要有很强的业务工作能力；要有很高的工作标准；要有深入细致求实的工作作风；要有很强的协调和组织能力；要有很强的自控能力和较好的身体素质.我院部室领导目前比较单一，正常情况下应该是多年的重点培养对象，技术、人脉、资历、关系往往缺一不可,设计院里行政位置不多,从业人员都有学历有能力，竞争激烈，也许因为大部分人都有一种失落感，所以有刺激领导和互相刺激的爱好，对此需要理解.如果我是部室领导,我希望我一开始就是在公开、公平、公正，摒弃论资排辈的旧俗的背景下,通过竞聘上岗的，像奥巴马竞选总统那样进行演讲，使部室员工在一开始就能充分了解我的想法,知道我能够给他们带来什么，谁能够发挥他们的主观能动性和创造性，形成大家一定能够共同发展的信念。
工程设计院转型升级方案
工程设计院转型升级方案一、背景分析当前，我国工程设计行业正面临着许多挑战和机遇。
一方面，市场需求不断升级，对工程设计的技术水平和服务质量提出了更高的要求；另一方面，新兴技术和新型产业的快速发展，为工程设计行业带来了巨大的发展机遇，如果能够顺应市场的变化，积极转型升级，就能够实现持续发展。
针对工程设计院的现状和市场需求，我们提出以下转型升级方案。
二、目标与定位1.目标：实现工程设计院产业转型升级，提升技术水平和服务质量，提高市场竞争力。
2.定位：将工程设计院定位为具有领先技术和专业服务能力的一流设计机构，竭诚为客户提供全方位的工程设计服务。
三、转型升级策略1.技术创新技术是工程设计院的核心竞争力，必须不断进行技术创新，提高设计水平和技术实力。
具体措施包括：加强科研与开发投入，积极引进国际先进技术和设备，提升技术人员的专业能力和创新意识等。
2.服务升级随着市场需求的不断升级，工程设计院必须提供更加专业化、个性化、系统化的服务，满足客户不同层次和需求的个性化定制。
针对这一目标，工程设计院应加强人才培训，提高员工服务意识和服务水平；优化服务流程，提高服务效率；加强与客户的沟通，建立长期稳定的合作关系。
3.市场拓展市场是工程设计院发展的根本，要拓展市场，就必须不断开拓新的客户资源，扩大业务范围。
具体措施包括：加强市场调研，全面了解客户需求和市场动态；拓展新兴产业的市场，积极参与国家重大工程项目；加大对外宣传力度，提升企业品牌影响力。
4.管理创新管理是企业发展的保障，工程设计院需要进行管理创新，提高组织效率和执行力。
具体措施包括：建立科学的绩效考核体系，激励员工积极性和创造力；完善项目管理制度，提高项目管理水平和效率；加强信息化建设，提高管理的科学性和准确性。
四、阶段目标和具体措施1. 第一阶段（1年）：技术创新和服务升级（1）加强技术人员的培训和学习，提高专业技能和创新能力。
（2）优化服务流程，提高服务效率和质量。
新形势下公路设计院如何实现战略转型
新形势下公路设计院如何实现战略转型【摘要】面对日益激烈的竞争和日趋紧缩的国内市场，传统公路设计院转型升级势在必行，本文就公路设计院如何在新形势下实现战略转型进行了论述。
【关键词】公路设计院战略转型国际化工程公司随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。
本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。
一、定方向公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。
定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。
因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。
随着我国加入WTO 和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。
在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。
根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案
设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案设计院转型发展工程总承包业务，需要不断总结经验、吸取教训，并采取合理的风险应对措施，完善总包项目管理体系，提升人员的项目管理能力、做好工程分包管理，提高设计院的核心竞争力。
面对越来越激励的市场竞争，越来越多的设计院开始转型做工程总承包业务，但转型过程十分艰难，设计院若想成功实现向工程总承包商的转型，必须加强项目风险管理。
诚然，大型设计院承接EPC模式总承包项目，比起施工承包单位而言，有较大的优势，但是也同样存在巨大的风险。
设计院转型发展工程总承包业务的主要风险有：1、缺乏总承包项目管理专业人才的风险设计院的人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。
突出表现在，一些设计院的工程总承包项目经理对工程总承包全过程管理缺乏足够经验；项目团队成员无法胜任对应的项目岗位，缺少相应的技能或经验。
比如，造价人员只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造价人员等。
2、项目管理体制本身的风险由于设计院的性质和历史原因，其项目管理制度、组织体系、激励体制与工程总承包项目的项目管理体制有较大的不同，设计院的项目部人员的岗位职责没有规划的加以界定，在运作中实际上其职责并不明确，这就导致项目经理难以恰当的管理项目成员，具体分配任务给成员时，缺乏合理的依据，直接影响项目的内部运作，另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少项目管理项目成员的手段。
同时有些设计院对总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项目管理人员转变。
有些设计院设想了宏伟蓝图，但是效果不佳。
以及工程总包业务实施过程中设计、采购、施工等方面的沟通不顺等风险。
3、分包商的风险所谓成也分包、败也分包。
以设计为背景的企业自身的缺陷就是没有自己的施工队伍及缺乏相应的施工管理经验。
目前的实际情况是优质的分包队伍更愿意与大型施工总承包单位进行合作，以获得更多的商业机会。
探讨勘察设计企业转型发展现状及其应对策略
探讨勘察设计企业转型发展现状及其应对策略摘要：由于我国供给侧结构改革不断深化，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，目前正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。
面对“创新驱动”代替“要素驱动”发展的新常态，勘察设计企业跨入融合发展、布局占位的新阶段，行业转型升级需求较为迫切，国内大中型勘察设计企业纷纷提出了以设计为依托向国际型工程公司转变的发展思路。
基于此，文章主要结合当前勘察设计企业的发展现状，提出了几点应对发展的策略，希望能为新时期勘察设计行业的健康发展奠定一定基础。
关键词：勘察设计企业；现状；转型发展；应对策略1.勘察设计企业转型发展的现状勘察设计中包含多项内容，即使部分此类企业存在差异，但从行业整体的发展层面而言，大部分此类企业转型发展情况基本类似。
首先，行业前进方向趋同，拓展市场份额的动力有限。
从“十三五”开始，此类企业在制定运营战略时，区域化、一体化等词语出现概率较大。
而在当前竞争形势下，更多的此类企业积极推进产业链的整合，涉及项目总包、动态咨询等，并在发展增长点区域实行全面拓展，在业务细分行业拓展方面也积极推进。
该种发展确实与市场变化相适应。
换言之，基于原本的市场存量，进一步拓展增量市场，且对于此领域的竞争会持续加剧。
在紧张的竞争氛围中，向下竞争的现象逐渐凸显出来，并购频率日趋提高。
其次，行业界限模式，竞争方呈多样化趋势。
勘察设计企业实施跨行业推进期间，竞争方随之增多。
同时，资本影响程度加深，其他领域的企业逐渐加入行业竞争中。
后来者在资本及价值量等方面均呈现出良好的竞争优势，能构建闭环业务。
其他领域的企业借助资本方式进行收购或入股等，直接介入该行业中。
最后，效率提升趋近平稳。
该行业的工作模式由原本的手工设计演进至如今的计算机软件绘图，作业效率实现有效提升。
而步入数字化时代后，部分企业的效率似乎处于停滞不前的状态，最终呈现的效率提高是通过增加作业时间达到的2.勘察设计企业转型发展的应对策略2.1数字化技术应用通过数字化技术的应用，每家勘察设计企业都能将所有业务及其中间成果进行入库处理，不仅如此，每个项目组为各自项目所进行的组内讨论、方案草稿、甲方审查意见、各阶段项目成果及其修改意见都能进行详细的记录，项目组成员可方便地利用数据库中快速地查询、搜索相关历史资料，无论何时何地，无论采用何种终端设备，都可在第一时间内找到其所需要的资料。
设计院面临困惑？转型势在必行！
设计院面临困惑？转型势在必行！导读：上个世纪，国内设计院基本都采取的是直线职能模式；进入新世纪后，很多设计企业都提出了向“国际工程（咨询）公司发展的战略思路。
从行业价值链的角度来看，这种转变让设计院实现了只做价值链上一个“点”向整条“线”的变化。
无论这种转变是主动的，还是被动的，设计企业都开始融入工程项目的全价值链，这意味着什么呢？意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力——项目管理人才与工程经验积累，考验资源整合能力。
从以下几个点来具体分析探讨，欢迎设计院的朋友们点评指导，不足之处请海涵！(关注建筑科技每天都会有意想不到的惊奇等你发现)一、设计院（E）在如何变化？1、设计的专业范围在变化传统工程活动覆盖的专业，如工艺、管道、电仪、土建、设备等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，各专业原先的界面变得模糊起来，新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。
2、专业的设计深度在变化随着工程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，一些新的过程技术被引入，越来越要求设计的精细化、定量化。
3、设计不再局限于工程过程活动范畴工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。
因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。
4、设计的过程在变化设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式。
工程和项目过程中应遵循“设计（计划）实施修正再设计（计划）……”循环。
5、设计的方式在变化从图板到CAD，CAE(2D)，花了几十年，从(2D)到（3D)只有几年。
工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。
设计院如何成功转型工程公司
设计院如何成功转型工程公司随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。
工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。
从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。
笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
转型升级是必然选择政策层面我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
”这一规定，在法律层面为EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
2016 年8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。
”随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
实践层面以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。
ENR 对国际设计公司200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。
但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。
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浅谈设计院的战略转型
【摘要】随着勘察设计单位内部及外部环境的改变，设计单位面临着许多新的课题，在目前的政治经济形势下，可以说是勘察设计行业发展最好最快的历史时期，变革的条件已具备，变革的契机已显现，设计单位应当抓住机遇、大胆创新、有所突破，以适应新时代的发展要求，本文就设计单位的战略转型进行简单的分析：
【关键词】设计院；战略转型
1 设计院战略转型的几种趋势
1.1 业务纵向延伸，向工程公司转型
在整个工程建设的价值链上，设计单位可以在投资咨询、招标代理、设备采购、项目管理、工程监理、工程总承包、设计施工一体化、监理等业务链上延伸实现全过程化的服务体系，以设计为龙头，带动整个工程建设。
特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。
1.2 业务横向延伸，向设计多领域发展
在横向上积极向多领域、精细化、个性化发展，设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还应考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如建筑设计向装饰装修、建筑智能化、幕墙工程、节能环保、风景园林等领域发展，还应该向设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成。
1.3 业务区域扩张，向设计多地区发展
原有传统管理体制下成立的设计院，市场方面具有较强的地域性，随着市场的放开，设计院的业务区域发生很大变化，利用自己的品牌优势很多具有一定实力的设计院在不断在地向外部市场扩张，有些设计院已经扩展到全国乃至全球。
2 设计院战略转型的举措
2.1 转变思想观念
观念是战略调整的首要因素，战略调整事关企业发展命脉，需要企业上下都应该清醒地认识到转型的必要性和存在的困难，并积极一致地去迎接挑战，如果对战略调整意见不统一，或者没有进行战略调整的决心，一切战略转型都将不会取得成功。
观念问题对于向工程公司转型更为重要，毕竟设计院与工程公司存在较大的区别。
首先需要企业全体员工尤其是高层领导团队明确企业的战略调整，坚定走工程公司道路是企业的未来发展方向，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路。
对于工程公司的转型，设计单位在原有以设计为龙头的基础上还应包括扩展以下几个方面的能力：
-整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配；
-费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制；
-采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；
-施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工；
-虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；
-沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。
这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。
2.2 进行产权制度改革
战略调整还要进行的最重要的是产权制度的改革，设计单位经过多年积累发展，从过去任务导向型向经营导向型转变，从技术主导型向管理主导型转变，从强调个人作用向注重团队合作转变，从内部分割向高度整合转变，这些转变必定影响到设计单位的体制机制，只有从产权制度上改革，才有可能从根本上实现以上的转变，才能使企业适应新的发展要求，鉴于以上情况设计单位应积极争取政策、认真分析市场、努力创造条件，在保持稳定的前提下积极地进行产权制度的改革，从容易入手的地方开始，逐步将业务经营从资产经营中剥离出来，摆脱资产经营对业务经营的束缚，以全新的观念整合各种优势资源，形成良好的治理结构和管理机制迎接下一轮的挑战。
2.3 进行组织构架调整
战略调整的过程中，必然要求设计院根据发展的需要对内部机构进行调整，根据业务专长、地域分布等因素，在内部进行合并重组，具备条件的科所升格为分院，注册成为二级法人，有的甚至可以申请独立的设计资质成为子公司，整个
设计院成立设计集团，分院之间既有专业分工、又协作互补，对分院的设置，如需向业务多领域发展，可以设置装饰装修公司、项目咨询公司、方案创作公司、市政工程公司、风景园林公司，并由院部以集团总部的方式管理这些下属公司。
院部负责宏观战略及核心竞争力的打造，而各下属公司则主要负责在微观上进行落实，创造实际的工作效能，院部及时研究政策法规导向，认真分析市场变化情况，根据本院的实际情况制定企业的发展战略，根据全院的长期发展规划，树立企业形象，培育企业品牌，营造企业文化。
2.4 全面推行项目管理制度
加强项目管理制度是设计院战略调整的重点，对于向工程公司转型的设计单位更为重要。
项目管理与传统的设计管理最重要的区别在于以项目为中心，也就是以客户管理为中心，项目管理直接面对客户，并且对客户的要求及时作出反应，为客户提供最好的服务，项目管理从内部管理机制上提高了设计单位的服务意识和服务质量。
因此首先建立符合项目特点和与公司配套的全面的项目组织机构和岗位责任制，其次，从项目管理角度组织设计管理，加强设计质量管理和设计进度管理，然后，全面落实项目成本控制，再建立项目沟通协调机制。
设计院战略转型的挑战有很多很多，企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性，在本身完成繁忙的设计任务的同时，平衡好企业的短期利益和长期利益，逐步通过各项改革有计划的落实，完成企业的顺利转型。
参考文献：
[1]李嘉.勘察设计企业并购模式选择[J].中国勘察设计,2010(3).
[2]牟铭.关于大型建筑设计院分院建设与发展的思考[J].重庆建筑,2006(5).
[3]张桦.谈大型建筑设计院的改革与发展[J].时代建筑,2004(1).。