项目管理举例说明(业务分析具体步骤)
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理流程与方法的详解
项目管理流程与方法的详解概述项目管理是指通过科学合理的方法，对项目进行规划、组织、指导、控制和评价，以达到项目目标的管理过程。
本文将详细介绍常用的项目管理流程与方法，帮助读者了解如何有效地管理项目并取得成功。
一、项目管理流程1. 项目启动阶段•背景分析：明确项目背景和目的，确定项目是否可行。
•需求调研：收集相关利益相关者（干系人）需求，并进行评估和优先级排序。
•制定项目章程：明确项目范围、目标、交付物和时间计划等基本信息，并获得相关方的批准。
2. 项目规划阶段•制定工作分解结构（WBS）：将整个项目拆分成可管理的任务单元。
•制定进度计划：根据WBS确定任务间的关系与依赖，并安排适当的时间。
•进行风险评估：识别潜在风险并制定应对策略。
•编制资源计划：确定所需人力、物力和财力资源。
3. 项目执行阶段•分配任务：将工作按照WBS分配给团队成员，并明确工作目标和时间表。
•监督与控制：跟踪项目进展，确保按照计划顺利进行，并对偏离计划的情况及时采取措施。
•沟通与协调：保持团队之间、干系人之间的高效沟通，解决问题并协调资源。
4. 项目收尾阶段•验收与交付：将项目交付给客户，并进行验收确认。
•进行总结与评估：回顾整个项目过程，总结经验教训，并为未来的项目提供借鉴。
二、常用的项目管理方法1. 敏捷项目管理方法（Agile）敏捷方法强调快速响应变化、灵活性和团队合作，适用于需求不断变化且时间紧迫的项目。
其核心原则包括： - 响应变化优先权； - 高度合作； - 根据客户价值指导； - 提供工作软件。
2. 瀑布模型（Waterfall）瀑布模型是一种传统的线性项目管理方法，适用于需求相对稳定且任务清晰可预测的项目。
其特点包括： - 生命周期分为多个阶段； - 每个阶段按顺序依次完成； - 各阶段的结果为下一阶段的输入。
3. ScrumScrum是一种敏捷项目管理方法，重点关注团队的高效协作和持续交付。
其特点包括： - 时间盒（Sprint）驱动； - 明确角色分工（产品负责人、Scrum Master和开发团队）； - 每个Sprint结束后进行回顾和持续改进。
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
项目管理方案
项目管理方案项目管理方案范文（精选7篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编整理的项目管理方案范文，欢迎阅读与收藏。
项目管理方案篇11、当月工程施工概况第20合同段起点位于镇远县金堡乡羊满哨村，起点桩号为K135+560，在金堡乡政府附近设金堡隧道，设大坝大桥跨越县道X832，在贵马设贵马隧道，设运朝高架桥、元河高架桥、元兆河口高架桥、石桥大桥后到达报京乡石桥村，终点桩号为K143+560。
里程长度7.992xx6公里。
主要工程量：本合同段总挖方74.46万m3，总填方77.10万m3，防护及排水工程67470m3。
涵洞（通道）23道。
总造价为：3.8997亿元，合同工期26个月。
2、安全管理目标1、杜绝重大伤亡事故发生，减少一般事故，无重大责任事故（施工单位职工、民工）2、人员因工负伤率小于2.8‰，重伤率小于0.45‰；3、特种设备全部经检测单位检验合格后方能使用、特种作业人员百分之百持证上岗；4、不发生因作业环境因素而导致的职业病发生，杜绝违章指挥、违章作业、违反操作规程；5、不得因施工对周边环境、建筑、设施等造成损坏。
3、本月安全管理工作重点和难点及控制措施本月我合同段主要工作为桥梁孔桩开挖，土石方开挖施工等。
（一）本月安全工作重点为：1、以石桥大桥孔桩开挖施工作业现场为主，加大监管力度。
2、明确责任，落实考核目标。
3、狠抓现场安全管理a、严格落实三级安全教育和安全技术交底，未接受过项目部和工区组织的安全教育和安全技术交底的做也人员禁止上岗作业。
坚持班前和班后例会、交接班检查和巡回检查等各项制度。
b、增强员工主动杜绝“三违”、遵章操作的自觉性，落实用工登记建卡制度，发现未满18周岁或已满55周岁的作业人员立即劝其返回，不得在本项目作业。
c、制作安全宣传牌的安全警示牌在施工现场醒目位置设置，起到警示作用。
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
试从五个方面举例说明项目管理的应用领域和作用(一)
试从五个方面举例说明项目管理的应用领域和作用(一)项目管理的应用领域和作用引言项目管理是在一定的资源约束条件下，通过计划、组织、领导和控制等一系列管理活动，以实现项目的目标。
在各个领域中，项目管理发挥着重要的作用，下面将从五个方面进行举例说明。
信息技术领域1.软件开发项目：项目管理在软件开发过程中非常重要。
通过项目管理，可以规划项目的开发周期、确定开发阶段和里程碑，分配资源和人员，跟踪进度和质量，确保项目按时按质量完成。
这样可以提高软件开发的效率和质量，降低项目失败的风险。
2.网络基础设施建设项目：在网络建设项目中，项目管理可以帮助规划网络拓扑结构、确定设备需求和配置，安排施工进度和资源，控制工程质量和成本。
通过项目管理，可以更好地管理网络建设工程，确保项目顺利完成并具备可靠性和可维护性。
建筑工程领域1.房地产开发项目：房地产开发是一个复杂的过程，需要统筹规划、设计、施工、销售等多个环节。
项目管理能够帮助协调各个环节，根据市场需求和预算限制，制定合理的项目计划。
通过项目管理，可以提高房地产项目的效率，加快工期，降低成本，确保项目成功交付。
2.城市基础设施建设项目：城市基础设施建设是城市发展的重要组成部分。
项目管理可以帮助规划城市基础设施建设的规模和时间，确定项目需求和资源配置。
通过项目管理，可以优化城市基础设施建设过程，提高工程质量，提升城市发展水平。
制造业领域1.汽车制造项目：汽车制造是一个复杂的过程，涉及到设计、采购、生产等多个环节。
项目管理可以帮助协调各个环节，确保项目按时按质完成。
通过项目管理，可以提高汽车制造的效率，降低成本，增强市场竞争力。
2.电子产品制造项目：电子产品的制造涉及到多个环节，包括研发、生产、测试等。
项目管理可以帮助规划研发和生产进程，协调资源和人员，控制质量和风险。
通过项目管理，可以提高电子产品制造的效率，提升产品质量，满足市场需求。
社会事业领域1.医疗卫生项目：医疗卫生领域需要管理各类医疗项目，包括新设备引进、医院改造等。
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项目管理：
三要素：
进度，质量，成本。
软件项目（举例说明）
1.1、两个概念：
1.1.1：边界：
即系统包含的功能与系统不包含的功能之间的界限。
一般在系统分析阶段定义，只有明确了系统边界，才能继续进行下面的分析、设计等工作。
1.1.2：基线：
基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。
它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。
建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线
1.2、项目开发的五个阶段:
1.2.1:需求调研确认阶段：
边界——（软件需求规格说明书）
1.2.2：需求分析设计阶段：
基线——（需求概要设计、数据、详细设计）
1.2.3：开发测试：
测试计划、部署计划、操作手册
1.2.4：试运行及修正：
操作手册说明，系统手册说明
1.2.5：正式上线验收、
验收合格：
1.3、项目整个的进度：（项目经理把控）
————调研人员
————需求分析师——（数据库设计）
————技术经理——（解决技术难点）
项目组织————开发工程师
————测试工程师
————实施人员
1.4、（计划、执行、）
1.4.1：计划——调研计划
有一个总体的方向，即首先要了解它涉及的部门，明确组织机构、角色职称、总体业务流程。
注：一个系统主要注意的核心问题（六个字产、供、销、人、财、物（物资））围绕这六个字去熟悉业务，了解一个项目的业务需求。
分析系统时主要依照的三点：
1、组织机构，人员角色
2、流程（业务流程、审批流程）
3、表单（界面的显示（需注意：要尤其注意一些字段的默认值，取值
方式，值的来源））
1.5、有一个大纲（难点大纲，自己对工作的一个总结，完成的没完成的，要有一个具体
规划）
1.6、作为开发技术人员需要了解知道的其他知识：
SSO、LDAP、EBS、WEBSERVICE、xmpp、openfire 等等
工作流协议：
Wfmc, bpmn,。