领导方式和领导艺术课件
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现代领导艺术45957ppt课件
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第九个理念：领导角色三员
1
2
3
教
裁
辅
练
判
导
员
员
员
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第十个理念：管理的五个维度
5 管好外部是亮点
1 管好自己是起点
2 管好下级是重点
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4 管好上级是难点
3 管好同级是盲点
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二、现代领导艺术九大内涵
决用授 策人权 艺艺艺 术术术
协沟
激
讲
开
自 我
调通
励
话
会
形 象
• 在不同性质的单位当领导要求不一样。如军队和地方，事业和企业，学校、医院、科 研院所等。你是个好师长未必能当个好市长，你是个好校长未必能当个好的董事长或 总经理。要因单位制宜。
• 在不同层级的机构当领导要求不一样。如中央、省、地、县、乡。你是个好部长未必 是个好省长，你是个好市长未必是个好司长。要因层级制宜。
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第三个理念：关于领导特质
第一项 好人+能人的复合
大师论好人
季羡林：多一点 王 选：一样多
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第二项 “简单”+“懒惰”的复合
复杂简单转换规律 懒勤隔代规律
巴顿将军的人才观
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第五个理念：关于管理本质
（一）
化 繁 为 简
（二）
抓 大 放 小
（三）
事 殊 理 同
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1、决策艺术
决策六最
决策，是领导者最频繁、最 基本、最重要的活动。
决策，也是产生影响最深刻、 最长远、最重大的活动。
领导方法和领导艺术
领导方法和领导艺术王跃胜（一）领导方法和领导艺术概述（二）领导者的思维方法和艺术（三）正职领导者行使权力的方法与艺术（四）副职领导者行使权力的方法与艺术（五）决断的方法和艺术（六）批评的方法和艺术（七）处理矛盾的方法与艺术领导方法和领导艺术（一）领导方法和领导艺术概述领导方法和领导艺术是领导学原理的一个重要组成部分。
一、领导方法的涵义及重要性方法，是指关于解决思想、说话、行动等问题的手段、程序等。
领导方法，一般是指领导者为实现领导目标在工作中解决实际问题的基本规则和途径。
领导方法本质上是领导者所必须遵循和把握的那些实践规律和原则的总结。
领导方法的重要性：方法是完成任务的手段。
在任何工作的过程中，要完成一项任务，办好一件事情，都必须采用一定的方法。
毛泽东曾经用过河要有桥或船的生动形象的比喻，深刻说明了领导方法的极端重要性。
他指出：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。
我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。
不解决桥或船，过河就是句空话。
不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。
”无数实践证明，凡属正确领导，总是同运用正确的工作方法相联系。
从一定意义上说，能不能实施正确有效的领导，取决于领导者有没有科学的领导方法。
在领导工作中，领导者无不自觉或不自觉地运用这样那样的方法去解决问题，只不过有的领导方法好，有的不好，有的是科学的，有的是不科学的罢了。
领导方法不同，其工作效果就不同。
方法不对头，事与愿违；方法得当，事半功倍。
从一定意义上讲，能不能实现正确的有效的领导，取决于领导者是否有科学的领导方法，这对工作的好坏至关重要。
二、两种对立的领导方法在我们实际工作中，可以看到各式各样的领导方法，但是归纳起来不外乎两大类：一是实事求是的领导方法；二是主观主义的领导方法。
前者是科学的，后者是不科学的，官僚主义的。
主观主义的领导方法，主要表现在６个方面：１、主观。
凭主观意愿、个人感觉、狭隘经验作决断，不调查，不研究，瞎指挥。
领导艺术与方法PPT课件
制定实施计划
为实现长期目标，制定具体的实施计 划，包括短期、中期和长期阶段目 标。
调整与优化
根据内外部环境变化，适时调整战略 规划，确保组织始终保持正确的发展 方向。
团队建设与人才发展
选拔优秀人才
通过招聘、选拔和内部晋升， 组建具备高素质和能力的团队。
激励与认可
建立有效的激励机制，如薪酬、 奖金、晋升等，激发员工的积 极性和创造力。
和价值。
交易型领导
总结词
交易型领导风格基于交换关系，强调领 导与员工之间的利益交换和契约关系。
VS
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成 ，通过明确的奖惩机制来激励员工。这种 领导风格强调规则、制度和程序，要求员 工履行职责和义务，以实现个人和组织的 目标。
03 领导力发展与提升
自我认知与反思
有效沟通与激励
倾听能力
激励与认可
积极倾听下属的意见和建议，了解他 们的需求和关切。
及时肯定和鼓励下属的优秀表现，激 发员工的积极性和创造力。
表达清晰
用简洁明了的语言传达信息，确保下 属准确理解意图。
04 领导力在组织中的应用
战略规划与目标设定
总结词
明确方向、指引未来
制定组织长期发展目标
根据市场环境、组织资源和竞争态势， 制定具有挑战性和可实现性的长期发 展目标。
01
02
03
自我认知
了解自己的优点和不足， 明确个人价值观、信念和 行为准则。
反思能力
定期回顾自己的领导实践， 分析成功和失败的原因， 总结经验教训。
自我改进
根据自我认知和反思结果， 制定个人发展计划，不断 提升领导力。
持续学习与成长
领导力与领导艺术ppt课件
3、管理下属的艺术
让下属充分地表现自我；
满足下属合理要求；
公平对待每位下属；
适度承担下属工作失误的责任；
塑造下属信赖的管理者形象。
创新的含义更 新、创造新东 西、改变。
4、创新思维能力
通俗讲创新就 是别人没有做 过的事你做了， 别人做过的你 换种方式比他 做得更好。
创新思维是指以新颖、独特的方法解决 问题的思维过程。就是以不受任何约束 的思维过程。 通俗地讲：创新思维就是看到与别人看 见相同东西，而能想出与别人所思不同 的东西。
华为开会原则：庆功大会，先说别人做得好，再说 自己 做得差；批判大会，先说我错在哪里，再说别人； 认错从上级开始，表功从下级启动。
2、沟通能力
掌握必要说服技巧，能充分、得体与人沟通，争取上司、 同级和部下理解和支持； 有良好的沟通习惯和沟通技巧，善于报告、联络、协商； 注重心理分析，善于处理人际关系，争取各方面支持； 创造乐观、积极、友善、向上的工作气氛，培养良好的 风气，形成好“土壤”； 掌握一般的社交技能，幽默、热情、开放、宽容。
当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯 彻或者执行下去的能力。
2、如何提升管理者的执行力
（1）在熟悉职责与明确目标上下功夫； （2）在把握自身优势与弱项上下功夫； （3）处理好工作积极性与科学态度； （4）协调与善抓主要矛盾上下功夫； （5）在树立全局意识上下功夫。
个人执行力的强弱取决于两个要素： 个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
投资者
公众
企业
政府
职工
顾客
债权人
2、企业管理者的使命
为企业创造效益及提升员工能力 ， 努力营造良好和谐的内外部环境。
领导的内涵ppt课件
❖ 职权是管理者实施 ❖ 威信可使他人自觉 领导行为的基本条件。 地服从指挥。
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1.3.3 职权的合理使用
构成 性质 作用 作用基础 适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
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1.3.4 领导者的领导行为
❖组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流， 工作几乎完全依赖组织成员。
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2.2.2 领导行为连续统一体理论 (Robert Tannen-baum)
❖ 这一理论认为，领导方式是一个连续变量， 从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放 任式”领导方式之间存在着多种的领导方式， 不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一 种不好。
❖ 指导委员会 ❖ 团队的结构、领导和成员 ❖ 团队的推进者
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3. 团队的发展阶段
执行 团队已经成熟 高度凝聚的单元 关注过程 感到满足 实现目标
形成 为被选为成员而自豪 忐忑不安 新的团队经历 形成团队结构
密切者 整合者 分立者 尽职者
高效能
传教者 折中者 冷漠者 专制者
低效能
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2.3 权变理论
❖ 权变理论亦称随机制宜理论。强调领 导无固定模式，领导效果因领导者、 被领导者和工作环境的不同而不同。 影响较大的权变理论有下述几种：
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2.3.1 菲德勒领导理论
❖ 菲德勒认为对领导效果起重大影响 作用的环境因素有三条：
❖ 对工稳定的需求 ❖ 对金钱奖励的需求 ❖ 对指挥别人的权力需求 ❖ 对自我实现的需求 ❖ 对事业成就的需求
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2.1.3 性格理论被放弃的理由
❖ 没考虑到被领导者的地位和影响作用； ❖ 领导者的性格特征过于繁杂； ❖ 难以探索领导者所有特征彼此的重要性； ❖ 各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。
最新学校者的领导艺术ppt课件
（四）学校管理者领导艺术与“权术”
2、权术的特点与评价 目的：顺我者昌，逆我者亡。
手段：只讲目的，不讲手段；只要结果，不要 过程；只要利益，不要良知；“只要达到目的， 任何手段都是对的”，“法律，道德，良知不 过是制止政敌实施破坏行为的有利工具”。
评价：专搞阴谋诡计，与伪诈形影不离，破坏 社会秩序，摧毁法律制度尊严，毁坏政治谋略、 领导艺术的名声，损害健康的政治肌体——对 正直善良的人来说，意味着灾难和悲剧。
公正廉明的优良品质——奖励惩处的激 励的领导艺术
三、提高学校管理者领导艺术的策略
2、掌握有关领导与管理的知识，是驾驭领导 艺术的基础
了解和把握管理活动中的一般规律与方法—— 才能自如掌握与驾驭非常规、特殊情况下处理、 解决问题的领导艺术——化解危机或抓住机遇。
对教职工的动机、需要、社会态度以及兴趣、 能力、气质和性格等有深刻的了解——才能有 针对性地开展工作——识人之贤、用人之长。
②施政严明。善于以健全的制度规范行为，敢于以严 格的纪律约束行为。
③清正廉明。清廉为立身之本，过好权力关、名位关、 金钱关、美色关，产生“桃李不言，下自成蹊”的人 格效应。
三、提高学校管理者领导艺术的策略
待人要“柔”。①要容人之言。态度生硬的
指责要听得进，如芒刺背的批评要容得下，暂 时的误解要忍得住。
一般组织管理的共性：思想政治工作管理，组织人事 管理，行政财务总务管理，信息管理等；
学校管理的特性：德育管理，教学管理，体卫管理， 科研管理等。
学校领导有政治领导、行政领导、业务领导及学术领 导等职能。
（一）学校管理者领导艺术的环境
管理方格图（布莱克、莫顿）
9.1
9
8
关7
6
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
领导艺术(2)
• 一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还 是小，全取决于他是否具有进行这项工作的 动机及动机的强弱。
• 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而 行动的内在力量。
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知觉
宣传 规章
激励基本原则
• 激励的手段必须针对被激励者的没有得到满 足的需求，而且要随着被激励者需求别
领导者 • 群体--追随者 • 自发形成 • 威信--个人素质 • 指导、协调、激励 • 带领--在群众前面 • 。。。。
管理者 • 组织--下属 • 依法任命 • 职权--管理岗位 • 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面 • 。。。。
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
2、关于人性的认识
• 人们对人性的基本看法，比较典型的有以下 几种学说：
• 自然人：人是动物，具有动物的本性
情欲 学习能力、求生
• 经济人：人是高度理性的，人的行为依据 于他们的理性思考。
生性好争且很自私，唯一关心的是自身的 生存，力求以最小的代价获得最大的满足。
• 社会人：人是社会人（群居），其行为受到 社会群体规范的制约。
三、指导下属的方法
• 个人效能=意愿 X 能力 意愿=吸引力+专注力+兴奋感 能力=知识+经验+技巧
• 要提高下属的工作绩效，就必须根据下 属不同的成熟度采取不同的领导方式。
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领导者的领导行为
关系行为——软 • 关心、支持 • 赞美、鼓励 • 倾听、接触
• 协调作用——协调关系、调解矛盾
由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同， 人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目 标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把 大家团结起来，朝着共同的目标前进。
• 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而 行动的内在力量。
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激励基本原则
• 激励的手段必须针对被激励者的没有得到满 足的需求，而且要随着被激励者需求别
领导者 • 群体--追随者 • 自发形成 • 威信--个人素质 • 指导、协调、激励 • 带领--在群众前面 • 。。。。
管理者 • 组织--下属 • 依法任命 • 职权--管理岗位 • 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面 • 。。。。
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
2、关于人性的认识
• 人们对人性的基本看法，比较典型的有以下 几种学说：
• 自然人：人是动物，具有动物的本性
情欲 学习能力、求生
• 经济人：人是高度理性的，人的行为依据 于他们的理性思考。
生性好争且很自私，唯一关心的是自身的 生存，力求以最小的代价获得最大的满足。
• 社会人：人是社会人（群居），其行为受到 社会群体规范的制约。
三、指导下属的方法
• 个人效能=意愿 X 能力 意愿=吸引力+专注力+兴奋感 能力=知识+经验+技巧
• 要提高下属的工作绩效，就必须根据下 属不同的成熟度采取不同的领导方式。
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领导者的领导行为
关系行为——软 • 关心、支持 • 赞美、鼓励 • 倾听、接触
• 协调作用——协调关系、调解矛盾
由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同， 人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目 标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把 大家团结起来，朝着共同的目标前进。
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领导者提供极少的指导或支持
授权型(低任务-低关系)
•（3）赫塞-布兰查德情境领导模型
• 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相 匹配，就构成了情境领导模型。
领导者的类型
参推
关
与销
系
行 为
授 权
指 示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
•3、路径-目标理论
• 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目 标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标 与群体或组织的总体目标一致。
• 有效的领导者应明确指明实现工作目标的途 径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险， 从而使实现目标的过程更为容易。
•四、关于领导问题的新理论 • 比以往的理论更为实际的观点 •1、领导的归因理论 • 归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关 系
1．财务比率（财务状况）
获利水平：资本金利润率、销售利润率、 营业收入利税率、成本费用利润率
偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、
存货周转率
2．经营比率：
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1221. 1.12T uesday, January 12, 2021
管理控制的反馈回路示意图
指出偏差
实际成效 与标准成效
计量 实际成效
实际 工作成效
分析偏差原因
制定 纠正计划
进行 纠正
预期 工作成效
二、控制过程
确立标准
衡量绩效
纠正偏差
1、确立标准
• 标准的类型：实物标准、成本标准、资本标准、 收益标准、无形标准、将目标作为标准
• 拟定标准的方法：统计方法、经验估计法、工 程方法
• 研究结论——
变革型领导是在事务型领导基础上的发展
变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯 事务型领导要好得多
变革型领导更具领导魅力
变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高 生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。
第六篇控制工作
• 在确定了组织的目标并明确了为实现 目标要进行的活动后，就要进行任务的 分配，人员的组织与配备，并采取措施 进行人员的协调和激励, 但这样也不能保 证目标的实现。
2、将实际的绩效与标准进行比较 3、采取行动纠正偏差或不适当的标准
总结控制过程
绩效与标准 比较
目标
标准
衡量实际 绩效
标准正被 达到吗？
否
差异是可 接受的吗？
否
标准是可 接受的吗？
否
是
通过
是
通过
是 识别差异
的原因
修改标准
纠正绩效
三、控制工作的类型
（一）按作用环节不同来分
• 1、前馈控制 • “防患于未然”，在问题出现之前就采取
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。 21:32: 5521: 32:5521:321/12/2021 9:32:55 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1221:32: 5521: 32Jan- 2112- Jan-21
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。21:32:5521:32:5521:32Tues day, January 12, 2021
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质， 防止由于管理不当所造成的不良后果。
• 方法之一：评价个别主管人员 • 方法之二：按主管人员的职务来评价 • 方法之三：管理审计
（三）全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确 的信息和对未来的合理估计。
• 2、同期控制（现场控制） • 在活动进行中的控制，及时纠正问题，避
免重大损失。
• 3、反馈控制 • 问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊
补牢”型，但最常用。
（二）按改进工作的方式不同来分
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究 责任，要求改进
果断等 • 与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅
力、事业心等 • 社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、
老练程度等
• 几种特质理论研究者： • 斯托格第 • 吉赛利 • 鲍默尔 • 皮奥特维斯基和罗克 • 诺斯科特。帕金森 • 德鲁克 • 波特
• 从40年代开始，特质理论不再占主 导地位。
• 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某 种原因。
• 一件重大事情发生了，往往归因于领导者， 无论他们是否与此事相关。
•2、领袖魅力的领导理论 • 归因理论的扩展 • 确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质 的领导者之间的行为差异。
•研究表明——
有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之 间有着显著的相关性；
四、控制方法、技术
• (一）预算控制
• 是一种计划、一种预测、一种控制手段
预算的种类：
1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括 销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造 费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。
2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等， 在可行性研究的基础上编制的预算，
•
•行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题 是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成 功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他 们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。
• (五）二维构面理论(two dimension theory) •
关
高关怀
高关怀
怀
低定规
高定规
低关怀 低定规
低关怀 高定规
•
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1221. 1.1221:32: 5521:32:55Januar y 12, 2021
• 因为人们发现，单纯的特质论对解释 领导来说并不充分，具备恰当的特质的 人更有可能成为有效的领导人，但还要 受到所处的情境因素的影响以及是否采 取了正确的活动
•二、 行为方式理论
• 40年代末~60年代初，研究者开始把目光从 领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身 上。
•有效的领导者的行为是否有什么独特之处？
•关心生产：对组织的各类事项所持的态度 •关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
关心人 Center for people
1.9
9.9
5.5
1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部式 9.1 专制的
任务管理
9.9 团队主管 5.5 适中但不卓越
1.1
9.1
关心生产 Center for production
3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成 果和财务状况的预算。
现金预算
预计收益表
预计资产负债表
几种非传统预算方法
1．零基预算法： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的
管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
• 步骤 （1）明确目标及其种类与主次 （2）所有活动清零并提交计划报告和可行
当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的 领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）
••3、事务型领导与变革型领导
• 研究事务型领导与变革型领导的差异。
事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激
励下属向着既定目标努力。
变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自
身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影 响。（比尔盖茨，杰克 . 韦尔奇）
• 管理者还必须监控组织的绩效，将实 际的表现与预先设定的目标进行比较， 如果发现了任何显著的偏差，管理者的 任务就是使组织回到正确的轨道上来。
• 一、控制工作的含义 • 二、控制过程 • 三、控制工作的类型 • 四、控制方法、技术
一、控制工作的含义
• 控制工作是指为了确保组织的目标以及 为此而拟定的计划能够得以实现，各级 主管人员根据事先确定的标准，或因发 展的需要而重新拟定的标准，对下级的 工作进行衡量、测量和评价爱，并在出 现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发 展或再度发生。
大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领 导魅力；
有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来 说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要 素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；
政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容 易造就伟大和杰出的领导者。
•如：富兰克林. 罗斯福、马丁. 路德. 金、斯蒂文. 乔布斯
定规
• (六)三维构面理论p295 • （七）领导连续流p291
•三、 权变理论
• 研究影响领导效果的主要因素。 • 研究很多，其中广泛认可的有几种—— •1、菲德勒的模型 • 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领 导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的 合理匹配。
•(1) 领导风格 • 任务取向：主要对生产感兴趣 • 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系
•（1）下属成熟度
• 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包 括——
•工作成熟度：知识和技能的拥有程度 •心理成熟度：做某事的意愿和动机
• 赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:
• 第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿 • 第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作
任务
• 第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工 作。
• （一）三种领导方式理论
• 怀特 （ralph k. white）和 里皮特ronald lippett
授权型(低任务-低关系)
•（3）赫塞-布兰查德情境领导模型
• 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相 匹配，就构成了情境领导模型。
领导者的类型
参推
关
与销
系
行 为
授 权
指 示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
•3、路径-目标理论
• 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目 标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标 与群体或组织的总体目标一致。
• 有效的领导者应明确指明实现工作目标的途 径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险， 从而使实现目标的过程更为容易。
•四、关于领导问题的新理论 • 比以往的理论更为实际的观点 •1、领导的归因理论 • 归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关 系
1．财务比率（财务状况）
获利水平：资本金利润率、销售利润率、 营业收入利税率、成本费用利润率
偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、
存货周转率
2．经营比率：
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1221. 1.12T uesday, January 12, 2021
管理控制的反馈回路示意图
指出偏差
实际成效 与标准成效
计量 实际成效
实际 工作成效
分析偏差原因
制定 纠正计划
进行 纠正
预期 工作成效
二、控制过程
确立标准
衡量绩效
纠正偏差
1、确立标准
• 标准的类型：实物标准、成本标准、资本标准、 收益标准、无形标准、将目标作为标准
• 拟定标准的方法：统计方法、经验估计法、工 程方法
• 研究结论——
变革型领导是在事务型领导基础上的发展
变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯 事务型领导要好得多
变革型领导更具领导魅力
变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高 生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。
第六篇控制工作
• 在确定了组织的目标并明确了为实现 目标要进行的活动后，就要进行任务的 分配，人员的组织与配备，并采取措施 进行人员的协调和激励, 但这样也不能保 证目标的实现。
2、将实际的绩效与标准进行比较 3、采取行动纠正偏差或不适当的标准
总结控制过程
绩效与标准 比较
目标
标准
衡量实际 绩效
标准正被 达到吗？
否
差异是可 接受的吗？
否
标准是可 接受的吗？
否
是
通过
是
通过
是 识别差异
的原因
修改标准
纠正绩效
三、控制工作的类型
（一）按作用环节不同来分
• 1、前馈控制 • “防患于未然”，在问题出现之前就采取
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。 21:32: 5521: 32:5521:321/12/2021 9:32:55 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1221:32: 5521: 32Jan- 2112- Jan-21
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。21:32:5521:32:5521:32Tues day, January 12, 2021
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质， 防止由于管理不当所造成的不良后果。
• 方法之一：评价个别主管人员 • 方法之二：按主管人员的职务来评价 • 方法之三：管理审计
（三）全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确 的信息和对未来的合理估计。
• 2、同期控制（现场控制） • 在活动进行中的控制，及时纠正问题，避
免重大损失。
• 3、反馈控制 • 问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊
补牢”型，但最常用。
（二）按改进工作的方式不同来分
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究 责任，要求改进
果断等 • 与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅
力、事业心等 • 社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、
老练程度等
• 几种特质理论研究者： • 斯托格第 • 吉赛利 • 鲍默尔 • 皮奥特维斯基和罗克 • 诺斯科特。帕金森 • 德鲁克 • 波特
• 从40年代开始，特质理论不再占主 导地位。
• 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某 种原因。
• 一件重大事情发生了，往往归因于领导者， 无论他们是否与此事相关。
•2、领袖魅力的领导理论 • 归因理论的扩展 • 确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质 的领导者之间的行为差异。
•研究表明——
有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之 间有着显著的相关性；
四、控制方法、技术
• (一）预算控制
• 是一种计划、一种预测、一种控制手段
预算的种类：
1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括 销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造 费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。
2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等， 在可行性研究的基础上编制的预算，
•
•行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题 是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成 功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他 们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。
• (五）二维构面理论(two dimension theory) •
关
高关怀
高关怀
怀
低定规
高定规
低关怀 低定规
低关怀 高定规
•
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1221. 1.1221:32: 5521:32:55Januar y 12, 2021
• 因为人们发现，单纯的特质论对解释 领导来说并不充分，具备恰当的特质的 人更有可能成为有效的领导人，但还要 受到所处的情境因素的影响以及是否采 取了正确的活动
•二、 行为方式理论
• 40年代末~60年代初，研究者开始把目光从 领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身 上。
•有效的领导者的行为是否有什么独特之处？
•关心生产：对组织的各类事项所持的态度 •关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
关心人 Center for people
1.9
9.9
5.5
1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部式 9.1 专制的
任务管理
9.9 团队主管 5.5 适中但不卓越
1.1
9.1
关心生产 Center for production
3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成 果和财务状况的预算。
现金预算
预计收益表
预计资产负债表
几种非传统预算方法
1．零基预算法： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的
管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
• 步骤 （1）明确目标及其种类与主次 （2）所有活动清零并提交计划报告和可行
当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的 领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）
••3、事务型领导与变革型领导
• 研究事务型领导与变革型领导的差异。
事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激
励下属向着既定目标努力。
变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自
身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影 响。（比尔盖茨，杰克 . 韦尔奇）
• 管理者还必须监控组织的绩效，将实 际的表现与预先设定的目标进行比较， 如果发现了任何显著的偏差，管理者的 任务就是使组织回到正确的轨道上来。
• 一、控制工作的含义 • 二、控制过程 • 三、控制工作的类型 • 四、控制方法、技术
一、控制工作的含义
• 控制工作是指为了确保组织的目标以及 为此而拟定的计划能够得以实现，各级 主管人员根据事先确定的标准，或因发 展的需要而重新拟定的标准，对下级的 工作进行衡量、测量和评价爱，并在出 现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发 展或再度发生。
大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领 导魅力；
有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来 说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要 素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；
政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容 易造就伟大和杰出的领导者。
•如：富兰克林. 罗斯福、马丁. 路德. 金、斯蒂文. 乔布斯
定规
• (六)三维构面理论p295 • （七）领导连续流p291
•三、 权变理论
• 研究影响领导效果的主要因素。 • 研究很多，其中广泛认可的有几种—— •1、菲德勒的模型 • 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领 导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的 合理匹配。
•(1) 领导风格 • 任务取向：主要对生产感兴趣 • 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系
•（1）下属成熟度
• 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包 括——
•工作成熟度：知识和技能的拥有程度 •心理成熟度：做某事的意愿和动机
• 赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:
• 第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿 • 第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作
任务
• 第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工 作。
• （一）三种领导方式理论
• 怀特 （ralph k. white）和 里皮特ronald lippett