人才的招募与甄选--PPT
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人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
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广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
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甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
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选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人力资源的招募与甄选(ppt 54页)
类型
优点
缺点
适用范围
报纸
标题短小精练。广告大小可灵 活选择。发行集中于某一特定 的地域。各种栏目分类编排， 便于积极的求职者查找
容易被未来可能的求职者所忽 视。集中的招募广告容易导致 招募竞争的出现。发行对象无 特定性，企业不得不为大量无 用的读者付费。广告的印刷质 量一般也较差
当你想将招募限定于某一地区时。当 可能的求职者大量集中于某一地区时。 当有大量的求职者在翻看报纸，并且 希望被雇佣时
不足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的25％－ 40％。
招募者的选择与培训
必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招 募活动中，将会影响求职者对组织文化的兴趣 和认同感。
招募者应具备的主要素质品质 ：
表达能力 协调沟通能力
专业技能 诚实公正
观察能力 自我认知能力
知识面 热情
人员甄选
人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者 进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许 加入组织哪些将被淘汰的过程。
应聘者 申请
体检、资 料核实
考试
面试
预审、发 面试通知
安排
试用
正式 录用
评估
招募 选拔 录用 评估
人员招募
人员招募主要考虑以下问题：
组织优劣势分析 内部还是外部招募 外部招募的渠道与策略选择 招募者的选择与培训
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、报酬水 平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的 吸引力，以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势 与劣势；
广播 电视
不容易被观众忽略。能够比报 只能传递简短的、不是很复杂 当处于竞争的情况下，没有足够的求
招募与甄选PPT课件
广告要具有让人看了之后立即采取行动的特点
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9、如何撰写招聘广告 招聘广告包含的内容：
二、招募
公司情况介绍 职位情况介绍
应聘者需要准备的资料 应聘方式和联系方式
招聘广告
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10、简历筛选的技巧
二、招募
简历筛选的依据
1、性别、年龄、学历是否符合岗位要求。 2、工作经验是否符合要求。 3、期望薪资是否与公司薪酬体系匹配。 4、工作变动频率。 5、工作经历上时间上的间断或重叠。
上海外国语大学 （本科) 主修： 英语专业
工作经历：
2003.8 – 2004.3 易初商贸（上海）有限公司
采购部文员
协助采购部门与供应商签定合同、文件归档及数据处理、为大型超市提供系统支持
2004.3 – 2007.3 顺兴船舶工程（上海）有限公司 业务主管 进口门到门操作 – 与国外发货人和代理联系确认船期，交货及保险条款等；货物到港后负责换单、清关、运输等一系列服务， 并及时向客户反馈操作情况 出口 - 内陆运输、报关、空海运订舱、单证处理等一系列操作以及对外报价和洽谈；负责服装出口贸易自询报价、下单、生产和出口的一系列运作 项目操作 - 负责大型工程项目进口的前期工作并领导一个团队完成该项目；协助其他业务员处理项目上的问题、定期整理，总结后向领导汇报
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二、招募
案例
性别要求 教育程度 其他技能要求
需聘人员条件（人事主管）
需聘人员条件
男女均可
年龄要求 最高：35 最低：26
本科及以上
专业要求
人力资源及相关专业技能要求 Nhomakorabea限3年以上
其他资质要求
1、3年以上人力资源管理工作经验，1年主管工作经验； 2、熟悉2-3个人力资源管理模块，招聘和培训优先； 3、熟悉上海地区的劳动法律法规； 4、 5、
企业人员招募与甄选.pptx
(Hs)疑病症 (D)抑郁症 (Hy)癔病 (Pd)精神变态
(Mf)男性化—女性化 (Pa)妄想狂 (Pt)精神衰弱
(So)精神分裂症 (Ma)轻躁狂
(Si)社会内向
几种甄选技术的效度比较
效职
度 值
位
技术
工作申请表
外调
高层管理
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Cartell 16 PF 测试应用的一种见解
企业中层管理者
A.乐群性 B.智慧性 C.稳定性 E.恃强性 F.兴奋性 G.有恒性 H.敢为性 I.敏感性 L.怀疑性 M.幻想性 N.世故性 O.忧虑性 Q1变革性 Q2独立性 Q3自律性 Q4紧张性
焦虑性神经症
高分
低分
§3 人员招募与甄选
明尼苏达多向异常人格测试 MMPI
……
……
§3 人员招募与甄选
之二：面谈（试）技术
考 官：希望获得哪些有价值的信息 求职者：理想、公平的面试应该是······
面试的重点内容是…… 适当比例的固定问题 开放型问题与封闭型问题搭配 结构化的评价格式
§3 人员招募与甄选
[ 范例 ]
探究领域
封闭型问题
工作经历 你最近一次加薪是什么
时间？
根据申请表打分！
某类职位关键信息 工作经历 婚姻状况
血型 ……
权重
选择项
得分
A.无（12%）
10%
B.一个单位（20%） C.两个及两个以上
（68%）
A.未婚（27%）
3% B.已婚无子女（33%）
C.已婚有子女（40%）
A.A型（18%）
4%
B.B型（15%） C.AB型（49%）
D.O型（18%）
模式化行为描述：描述你做······的方式 绩效回顾：你解决过的最成功的问题······ 压力面试
招募与甄选ppt课件
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四、招聘渠道分析
(一）招聘渠道分析程序
（二）
？
分析招聘要求 分析招聘人员特点
确定招聘来源 选择招聘方法
优点
缺点
内
对人员了解 来源少，难
全面，选择 以保证招聘
部
准确性高； 质量，容易
招 聘
了解本组织，造成近亲繁 适应更快； 殖；可能会 鼓舞士气， 因操作不公
激励性强， 等造成内部 费用较低 矛盾
4.容易近亲繁殖问题，思想、观念因循
5.节约时间和费用。
守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
1.为企业注入新鲜的“血液”，能够 1.对内部人员是一个冲击，感到晋
给企业带来活力。
升无望，会影响工作热情。
2.避免企业内部相互竞争所造成的紧 2.外部人员对企业情况不了解，需
外部 招聘
张气氛。
要较长的时间来适应。
（二）招聘策略
招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。
成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本
地点策略
人员策略
招聘策略
招募与甄选
主管的积极参与。
招聘人员的胜任特征：热情， 公正，文明，高效，具备专业 知识，有良好的职业道德。
时间策略
遵循劳动力市场上的
人才规律。
制定招聘时间计划。
2.对组织工作的程序、企业文化、领
耗。
导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。2.竞争失利者感到心理不平衡，难以安
3.对企业目标认同感强，辞职可能性小， 抚，容易降低士气。
有利于个人和企业的长期发展。
3.新上任者面对的是“老人”，难以建
4.风险小，对员工的工作绩效、能力和人 立起领导声望。
招募与甄选培训课件(PPT 96页)
• 招募的规模 • 招募的范围 • 招募的时间 • 招募的预算
•
企业准备通过招募活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招募录
用的“金字塔”来确定招募规模。
•
该模型将整个招募录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数
和参加人数的比例来确定招募的规模。
• 使用这一模型确定招募规模，取决于两个因素：
要求
• 1、大学本科学历
• 2、两年以上人力资源工作经验，有跨国公司工作经 验者优先
• 3、出色的沟通技巧及团队合作精神
• 4、成熟、独立、社会责任心强、能自我激励
• 5、熟悉电脑操作
• 6、良好的中英文书面及口头表达能力
我们提供有竞争力的薪酬待遇及良好的职业发展 的机会。应聘者请于两周内将本人履历、学历证书及 身份证复印件、目前及期望的薪水、联系方式等情况 寄往：上海市南京西路1266号恒隆广场9层
工作公告
公告日期：
结束日期：
在（
）部门中有一全日制职位（
）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。
薪资水平：最低（ ） 中间值（ ） 最高（ ）
职责（参见所附职位说明书）
所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）
1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：
1.电话申请可打号码（
），每天下午3:00之前，（ ）除外。
2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（
）
对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。
筛选工作由（ ）负责。
机会对于每个人来说都是平等的！
外部招聘的来源
外部招聘的来源有： 学校 竞争者和其他公司 失业者 老年群体 军人 自我雇用者：自由职业是指摆脱了企业与公司的制辖，自己管理自己，以个
《人才招募与甄选》PPT课件_OK
Percentage of firms reporting use
87%
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96
11
94
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5
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Copyright © 1999 by Harcourt Brace & Company All rights reserved.
甄選效度 AVERAGE VALIDITIES OF
ALTERNATIVE PREDICTORS OF JOB PERFORMANCE
No Relationship Positive Relationship** As the value of one variable increases, so does the other.
Example: *The higher one’s satisfaction, the lower his or her intention to quit. **The higher one’s satisfaction, the higher his or her intention to remain with the company.
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(y) Criterion
Examples of Scatterplots and the Resulting
Correlation Coefficient
r = +1.0
r = -1.0
(y) Criterion
Predictor (test) (x)
Predictor (test) (x)
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The Selection Process
• Obtaining Reliable and Valid Information
招聘与甄选PPT课件
我们的销售目标很 高，你能应付这种挑 战吗
谈谈过去一年中你成交的最大一次 销售。你是如何做成的
有关的问题
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如何使面试有效
面试的规范化
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；
反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAO(knowledge,skill,ability,others)的表格，根据KSAO来 评价申请者
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
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申请表
审查申请表的指导性问题
怎样做？”
避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
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如何使面试有效
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员
销售 能力
你认为你能卖出商品的原 因是什么
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信息收集技术
面 试 面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
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人才的招募与甄选
人才招募的基本问题 有关测验的基本概念 笔试
人才招募的基本问题
招募的含义 招募规划
招募的含义
为了实现企业目标和完成任务，有人力资 源管理部门和其他部门按照科学的方法， 运用先进的手段，选择岗位所需要的人力 资源的过程。
招聘的原因
新的企业或组织成立 企业或组织的规模扩大 现有的岗位空缺 现有岗位上的人员不称职 突然的雇员离职造成人员短缺 岗位原有人员晋升，形成空缺 机构调整时产生人员流动
杂志广告
优点 •专业杂志会达到 特定的职业群体中 •广告的大小有灵 活性 •时限较长，求职 者可能会将杂志保 存起来再次翻看 缺点 •发行的地域广 •广告的预约时间长 适用范围 •当所招募的职 位比较专业时 •当时间和地区 限制不太严格时
广播电视广告
优点 •不容易被观众忽 略 •吸引力强 •能渲染气氛 •可以将求职者限 定在某一个特定 的区域 缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
选拔实例
针对这种情况，该公司在简历评估和面试之间加 入笔试，阻止不合格的人进入面试名单。该企业自 身对员工素质有一套要求和评价标准，分为三个模 块 --- 能力，成就和关系，这样在使用测量工具进行 测量时，要考虑公司的要求，在能力方面，使用了 数量分析能力和逻辑推理能力测验，因为这两个能 力是高素质企业管理人员所必需的，比如在美国， MBA学位是获取公司中层管理职位的重要条件之一， 而获得MBA 学位的前提条件是通过 GMAT考试，其 测验内容就包括数量分析和逻辑推理。
选择学校考虑的因素
在本公司关键技术领域的学术水平 符合本公司技术要求的专业的毕业生人数 该校以前毕业生在本公司的业绩和服务年限 在本公司关键技术领域的师资水平 该学校毕业生过去录用数量与实际报道数量 的比例 学生的质量 学校的地理位置
电子招聘
1999年底，全球范围内有400万条就业信息 在网上公布 2000年，世界500强中的79%的企业实现电子 招聘
有关测验的基本问题（信度）
信度：指测量结果的可靠性或一致性。由于接受测验时， 被试受到各种原因的影响而产生变动，偏离了其真实行为， 这就会导致测量结果出现误差，误差越大，分数的可靠性 就越低。就好象一把尺子，今天测出一个人的身高是1.6米， 明天测出是1.65 米，那么这把尺子的测量信度就太低，如 果用一个智力测验，今天测出人的IQ 是 100 分，明天测出 是 130 分，那么这个测验就是不准确的，是不能用来进行 人事测量的。 信度系数在0-1之间，它是真实分数标准差和实得分数标准 差之间的比率，因此，信度系数越大越好。如果一个测验 的信度系数是0.90，那就意味着实得分数中有90%的变异 来自真实分数，有10%来自于测量误差。信度系数等于1是 最理想的。但实际上这是很难达到的，一般来说，能力测 验的信度系数在0.90，如果一个能力测验的信度系数小于 0.70，在使用时就要慎重考虑
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100（2：1）
新雇用的人员 接到录用通知的人
150（3：2）
200（4：3） 1200（6：1）
实际接受面试者
接到面试通知的人
招募所吸引 来的求职者
招聘筛选金字塔
影响人才招募的因素
企业文化
人才招聘
职位的影响
经营战略
微软需要什么样的人才
在微软公司，人员甄选与配置被视为一项非常重要的工作， 在招募新员工和对求职者进行面试时，盖茨本人常常亲自参与。 微软公司每年大约都要对12万名求职者进行筛选，在这一过 程中，告诉最注重的是求职者总体智力状况或者认知能力高低。 微软对求职者的总体智力状况要比对他们的工作经验更为看重。 它经常到一些名牌大学的数学系和物理系去网罗那些智商的人 才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。 这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反映了微 软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化并快速反映的经 营战略以及极力提倡活跃的智力思考的企业文化的要求。
内部招聘的优势与劣势
优点
激发员工的献身精神 改善员工的士气和绩效 认同感高，离职率低 定位过程短，培训少 了解、安全
缺点 近亲繁殖 打击失败者 挑选过程费时 难以摆脱以前的观念和 束缚
如何避免内部招聘的劣势
明确资格：如使用期内的、职位变动不超过6个月的雇员 不能提出申请，出现多个空缺岗位时，每个雇员只能申请 其中一个岗位。 明确职位的内容与范畴：有关职位的资料的对应聘者的要 全面准确，同时应由专人负责回答相关问题。 保证公开：让大家了解内部招聘的系统是怎样运作的，筛 选与录用的标准是公开和公平的。 时间安排：一般是两个星期的公告时间，以保证所有相关 的人员都能了解到职位空缺的信息。 沟通：职位的申请者要让自己的主管指导自己在申请新的 岗位，雇用信任的部门经理要负责通知雇员原来的经历， 提出申请的雇员不管是否申请成功，都应该到人力资源部 门的通知或抚慰。
报纸广告
优点 •标题短小精悍 •广告大小可以灵 活选择 •发行集中于某一 个特定的区域 •各种栏目分类 编排，便于求职 者查找 弱点 •容易被忽视 •集中的招募广告 容易导致招募竞 争 •发行对象无特定 性，企业需要给 无用的读者付费。 适用范围 •招募限定于某一 个地区 •可能的求职者大 量集中于某一个 地区 •适合于招聘一般 职位，如办公室 文员等对职业技 术要求不太高的 岗位
内部招聘的方式
职位公告：通过企业的内部沟通系统，如电视、内部刊 物、局域网等，公告的内容包括职位的责任、义务、必 需的资格、对技能的要求、工资水平、截止日期、申请 程序等内容。 职位技术档案：计算机化的技能档案，包括雇员的资格、 技能、智力、教育和培训等方面的信息。当出现空缺时， 人力资源部门可以邀请这些人参加竞争。
电子招聘
优点： 提高效率 降低成本 获得人才储备 获得高技术人才的一个重要途径
注意事项： 要和其他招聘方式同时使用，不能单独使用
各种招聘方式比较
招聘来源
地区大学 名牌大学 员工推荐 报刊广告 猎头公司
吸引求职简历的数量 接受面试的求职者人数 产出率 合格的应聘人数 产出率 接受工作的人数 产出率 累计产出率 成本 单位雇佣成本 200 175 87% 100 57% 90 90% 90/200 45% $30,000 $333 400 100 25% 95 95% 10 11% 10/400 3% $50,000 $5,000 50 45 90% 40 89% 35 88% 35/50 70% $15,000 $428 500 400 80% 35 12% 25 50% 25/500 5% $20,000 $800 20 20 100% 19 95% 15 79% 15/20 75% $90,000 $6,000
筛选个人简历
不合格
不参加笔试
不参加面试
甄 选 基 本 流 程
纸笔、心理测试 不合格
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人 签定协议与劳动合同 不合格 不录用
试用观察、岗前培训 正式上岗
选拔实例
某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
有关测验的基本问题（信度）
信度包括重测信度、复本信度、内部一致性信度和评分者 信度等几个方面。 重测信度：对某一个应聘者进行测验后，过几天对其进行 同一测验，两次测验之间的相关系数。 复本信度：在编制测验时，编制两套在出题方式、测验内 容等方面几乎一样的题目，在连续的时间内，让同一组被 试接受两个测验，计算所得到的两组分数之间的相关系数。 内部一致性信度：指同一个测验内部不同题目之间的一致 性程度。
招聘规划
确定招聘人数 确定招聘标准 确定招聘渠道 确定招聘流程 确定招聘、选拔的方法
确定招聘的人数
需要招聘的人数往往要多于实际录用的人 数。 从原则上说，来应聘的人越多，企业可选 择的余地越大，企业就能选到自己合适的 人才。 在实际情况中，企业要向招聘的合适的人， 必须有一定数量的人来应聘。
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
广告制作要注意的问题
AIDA法： 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告 容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
雇员推荐
优势 •雇员对企业和被推荐者 有一定的了解。在推荐之 前已经对被推荐者进行了 一次筛选。 •被推荐者也通过推荐者对 企业有了一定的了解。 •由于被推荐者的素质与 推荐者的“面子”有很大关 系，因此，雇员不会随便 推荐人来应聘。 劣势 •如果所推荐的人被拒绝，雇 员的的满意都会下降。 •推荐人数过多，容易形成小 团体和非正式组织。
人才招募的基本问题 有关测验的基本概念 笔试
人才招募的基本问题
招募的含义 招募规划
招募的含义
为了实现企业目标和完成任务，有人力资 源管理部门和其他部门按照科学的方法， 运用先进的手段，选择岗位所需要的人力 资源的过程。
招聘的原因
新的企业或组织成立 企业或组织的规模扩大 现有的岗位空缺 现有岗位上的人员不称职 突然的雇员离职造成人员短缺 岗位原有人员晋升，形成空缺 机构调整时产生人员流动
杂志广告
优点 •专业杂志会达到 特定的职业群体中 •广告的大小有灵 活性 •时限较长，求职 者可能会将杂志保 存起来再次翻看 缺点 •发行的地域广 •广告的预约时间长 适用范围 •当所招募的职 位比较专业时 •当时间和地区 限制不太严格时
广播电视广告
优点 •不容易被观众忽 略 •吸引力强 •能渲染气氛 •可以将求职者限 定在某一个特定 的区域 缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
选拔实例
针对这种情况，该公司在简历评估和面试之间加 入笔试，阻止不合格的人进入面试名单。该企业自 身对员工素质有一套要求和评价标准，分为三个模 块 --- 能力，成就和关系，这样在使用测量工具进行 测量时，要考虑公司的要求，在能力方面，使用了 数量分析能力和逻辑推理能力测验，因为这两个能 力是高素质企业管理人员所必需的，比如在美国， MBA学位是获取公司中层管理职位的重要条件之一， 而获得MBA 学位的前提条件是通过 GMAT考试，其 测验内容就包括数量分析和逻辑推理。
选择学校考虑的因素
在本公司关键技术领域的学术水平 符合本公司技术要求的专业的毕业生人数 该校以前毕业生在本公司的业绩和服务年限 在本公司关键技术领域的师资水平 该学校毕业生过去录用数量与实际报道数量 的比例 学生的质量 学校的地理位置
电子招聘
1999年底，全球范围内有400万条就业信息 在网上公布 2000年，世界500强中的79%的企业实现电子 招聘
有关测验的基本问题（信度）
信度：指测量结果的可靠性或一致性。由于接受测验时， 被试受到各种原因的影响而产生变动，偏离了其真实行为， 这就会导致测量结果出现误差，误差越大，分数的可靠性 就越低。就好象一把尺子，今天测出一个人的身高是1.6米， 明天测出是1.65 米，那么这把尺子的测量信度就太低，如 果用一个智力测验，今天测出人的IQ 是 100 分，明天测出 是 130 分，那么这个测验就是不准确的，是不能用来进行 人事测量的。 信度系数在0-1之间，它是真实分数标准差和实得分数标准 差之间的比率，因此，信度系数越大越好。如果一个测验 的信度系数是0.90，那就意味着实得分数中有90%的变异 来自真实分数，有10%来自于测量误差。信度系数等于1是 最理想的。但实际上这是很难达到的，一般来说，能力测 验的信度系数在0.90，如果一个能力测验的信度系数小于 0.70，在使用时就要慎重考虑
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100（2：1）
新雇用的人员 接到录用通知的人
150（3：2）
200（4：3） 1200（6：1）
实际接受面试者
接到面试通知的人
招募所吸引 来的求职者
招聘筛选金字塔
影响人才招募的因素
企业文化
人才招聘
职位的影响
经营战略
微软需要什么样的人才
在微软公司，人员甄选与配置被视为一项非常重要的工作， 在招募新员工和对求职者进行面试时，盖茨本人常常亲自参与。 微软公司每年大约都要对12万名求职者进行筛选，在这一过 程中，告诉最注重的是求职者总体智力状况或者认知能力高低。 微软对求职者的总体智力状况要比对他们的工作经验更为看重。 它经常到一些名牌大学的数学系和物理系去网罗那些智商的人 才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。 这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反映了微 软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化并快速反映的经 营战略以及极力提倡活跃的智力思考的企业文化的要求。
内部招聘的优势与劣势
优点
激发员工的献身精神 改善员工的士气和绩效 认同感高，离职率低 定位过程短，培训少 了解、安全
缺点 近亲繁殖 打击失败者 挑选过程费时 难以摆脱以前的观念和 束缚
如何避免内部招聘的劣势
明确资格：如使用期内的、职位变动不超过6个月的雇员 不能提出申请，出现多个空缺岗位时，每个雇员只能申请 其中一个岗位。 明确职位的内容与范畴：有关职位的资料的对应聘者的要 全面准确，同时应由专人负责回答相关问题。 保证公开：让大家了解内部招聘的系统是怎样运作的，筛 选与录用的标准是公开和公平的。 时间安排：一般是两个星期的公告时间，以保证所有相关 的人员都能了解到职位空缺的信息。 沟通：职位的申请者要让自己的主管指导自己在申请新的 岗位，雇用信任的部门经理要负责通知雇员原来的经历， 提出申请的雇员不管是否申请成功，都应该到人力资源部 门的通知或抚慰。
报纸广告
优点 •标题短小精悍 •广告大小可以灵 活选择 •发行集中于某一 个特定的区域 •各种栏目分类 编排，便于求职 者查找 弱点 •容易被忽视 •集中的招募广告 容易导致招募竞 争 •发行对象无特定 性，企业需要给 无用的读者付费。 适用范围 •招募限定于某一 个地区 •可能的求职者大 量集中于某一个 地区 •适合于招聘一般 职位，如办公室 文员等对职业技 术要求不太高的 岗位
内部招聘的方式
职位公告：通过企业的内部沟通系统，如电视、内部刊 物、局域网等，公告的内容包括职位的责任、义务、必 需的资格、对技能的要求、工资水平、截止日期、申请 程序等内容。 职位技术档案：计算机化的技能档案，包括雇员的资格、 技能、智力、教育和培训等方面的信息。当出现空缺时， 人力资源部门可以邀请这些人参加竞争。
电子招聘
优点： 提高效率 降低成本 获得人才储备 获得高技术人才的一个重要途径
注意事项： 要和其他招聘方式同时使用，不能单独使用
各种招聘方式比较
招聘来源
地区大学 名牌大学 员工推荐 报刊广告 猎头公司
吸引求职简历的数量 接受面试的求职者人数 产出率 合格的应聘人数 产出率 接受工作的人数 产出率 累计产出率 成本 单位雇佣成本 200 175 87% 100 57% 90 90% 90/200 45% $30,000 $333 400 100 25% 95 95% 10 11% 10/400 3% $50,000 $5,000 50 45 90% 40 89% 35 88% 35/50 70% $15,000 $428 500 400 80% 35 12% 25 50% 25/500 5% $20,000 $800 20 20 100% 19 95% 15 79% 15/20 75% $90,000 $6,000
筛选个人简历
不合格
不参加笔试
不参加面试
甄 选 基 本 流 程
纸笔、心理测试 不合格
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人 签定协议与劳动合同 不合格 不录用
试用观察、岗前培训 正式上岗
选拔实例
某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
有关测验的基本问题（信度）
信度包括重测信度、复本信度、内部一致性信度和评分者 信度等几个方面。 重测信度：对某一个应聘者进行测验后，过几天对其进行 同一测验，两次测验之间的相关系数。 复本信度：在编制测验时，编制两套在出题方式、测验内 容等方面几乎一样的题目，在连续的时间内，让同一组被 试接受两个测验，计算所得到的两组分数之间的相关系数。 内部一致性信度：指同一个测验内部不同题目之间的一致 性程度。
招聘规划
确定招聘人数 确定招聘标准 确定招聘渠道 确定招聘流程 确定招聘、选拔的方法
确定招聘的人数
需要招聘的人数往往要多于实际录用的人 数。 从原则上说，来应聘的人越多，企业可选 择的余地越大，企业就能选到自己合适的 人才。 在实际情况中，企业要向招聘的合适的人， 必须有一定数量的人来应聘。
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
广告制作要注意的问题
AIDA法： 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告 容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
雇员推荐
优势 •雇员对企业和被推荐者 有一定的了解。在推荐之 前已经对被推荐者进行了 一次筛选。 •被推荐者也通过推荐者对 企业有了一定的了解。 •由于被推荐者的素质与 推荐者的“面子”有很大关 系，因此，雇员不会随便 推荐人来应聘。 劣势 •如果所推荐的人被拒绝，雇 员的的满意都会下降。 •推荐人数过多，容易形成小 团体和非正式组织。