项目经理胜任素质模型构建及应用

随着社会的发展,项目对于企业重要性的日益增强,从一定意义上讲,一个企业的项目管理能力是使企业获得持续发展的必要途径,而项目经理是项目管理的核心人物,对于项目成败也起着关键的作用,那么具备什么样胜任素质的项目经

理才能更能好的完成项目管理工作、提高项目的成功率呢?论文就是针对项目经理这类特殊的群体的胜任素质模型及应用展开的研究。本文通过大量的理论分析构建出项目经理的胜任素质模型并给出了项目经理各项胜任素质的行为解释以

及胜任素质因素权重的确定方法,以期丰富项目经理的胜任素质模型理论研究成果;本文又进一步研究了项目经理胜任素质模型在企业甄选、培训、绩效考核等人力资源管理中的应用,以期为企业实行基于项目经理胜任能力的人力资源管理,提高项目的成功率起到一定的指导作用。论文的核心部分为第三部分,即:项目经理胜任素质模型的构建,模型的构建一共分为三层,首先确定了模型的第一层目

标层即:项目经理胜任素质,接着通过分析得出了模型的第二层准则层,该层共包含三个准则,即技能、人际和动机,然后又对准则层三个准则所包括的各个因素分别进行了分析,得出了模型的第三层因素层11种胜任素质因素,分别为:专业知

识和技能、信息收集、全面思考、冲突管理能力、影响力、团队合作、领导力、沟通能力、成就导向、主动性和自信,进而得出项目经理胜任素质模型,并给出了11种胜任素质因素的行为解释和说明以及各种因素的权重确定方法。论文的可

能的创新点主要体现在:在回顾大量文献基础上,构建了项目经理胜任素质模型,并且给出了项目经理11种胜任素质因素的行为解释以及各种因素的权重确定方法,以前没有专门对项目经理胜任素质模型的理论研究。

另外,论文对以项目经理胜任素质模型为基础的企业人力资源管理进行了探究,目前针对项目经理这个具体岗位的胜任素质模型进行实践探究的文章比较少。

项目经理之管理能力模型

项目经理之管理能力模型大熊早上刚到公司，就被老板叫到了办公室，首先对大熊的工作成绩加以肯定，并要求此政务项目4个月内必须完成，又全新地进行了一次“头脑风暴”后，大熊感到精神备受鼓舞，头脑一热立下了军令状(承诺)。当走出办公室大熊头脑一清醒才发现：老板分派项目的资源严重不足，集合队伍(三五杆枪)，望着几个充满稚气的眼神(刚毕业不久的新人)，大熊心里真是哇凉哇凉的，缺钱、缺粮、缺枪，这仗可怎么打?白天大熊忙于与客户沟通需求，回公司又得写文档和管理团队，解决技术问题，感觉非常累，团队的整体开发经验不足，公司杂事繁多，从而造成工作效率低下，并难以监控。眼看着第一阶段里程碑渐近，大熊嘴上渐渐鼓起了泡! 时间：5月2日 10点星期六地点：小区篮球场人物：高锐、小蔡、大熊、小丫大熊：“锐哥，我找你们好苦啊!刚才打电话找你们，嫂子说你们都在楼下打篮球了，所以我才找到你们，你们的生活好惬意，让我好生羡慕!我所带的项目快被我搞砸了，你们可得帮帮我呀!唉~小丫也在呀!好久没见了。” 小蔡大乐：“大熊，你又怎么了?才几个星期没见面就变得如此憔悴!”说着，小蔡把篮球抛向大熊，大熊注意力没在篮球上，结果篮球正好砸在脑袋上。“啪!”“哎呦~嗬~”大熊应声坐在地上。

小蔡连忙跑过去把大熊扶起来，说：“大熊兄，咋反应这么迟钝?在想什么呢?” 大熊怒道：“小菜瓜，你怎么这么狠，砸得我头晕目眩的!”小丫在一旁捂着嘴笑。高锐笑道：“大熊，没受伤吧?你先别着急项目的事情，我们先玩一会儿再说。你和小蔡一伙。” 小丫：“好哇，好哇，我来观战!”一局过后，结果小蔡和大熊输了。大熊：“锐哥球技还真不错呀，我们两个都不是你的对手!” 高锐擦了一把汗，笑道：“非也，是你们自己输给了自己，而不是输给了我!你们看，篮球这种运动与其他运动相比有它的特殊性，篮球既讲究配合又讲究个性，这是很重要的。不像足球，在足球中个人与配合相比较，可能是五五开。其实这与我们管理团队很像，我们带领团队的时候，既需要寻找到团队当中‘明星’成员的强项，同时又要照顾到其他成员，让其他成员更好发挥。” 高锐看了小蔡和大熊一眼，继续说：“例如，上场的球员5个人，如果有4个人百分之百努力，另一个人只要能量发挥不足，整个球队就会有问题。我们管理团队的道理也是一样的，在团队里有一个短板原理，最短的那块板子决定水桶的盛水量。如果把篮球和管理结合起来，你就要思考在团队乃至企业里，用一种什么样的方式能够创造一种精神和氛围，能够让所有人都很努力地去工作或者打球呢?”

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期刘颖在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面：员工胜任力模型在招聘甄选中的应用基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：

管理者指标详细描述：

思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议（高不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）层）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 4级 3级

根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题 3级（中层） 2级

胜任素质模型在招聘中的应用

胜任素质模型在招聘中的应用胜任能力模型是著名的心理学家戴维？C？麦克莱兰最早提出来的，这种能力型模型研究对于当前招聘工作起到积极的作用。本文通过对胜任能力模型理论、其应用现状以及在应用过程中出现的相关问题进行探讨分析，进而研究基于胜任能力模型的企业招聘，即胜任能力模型在企业招聘过程中的应用。这对于做好招聘工作意义重大。标签：胜任能力模型；应用；分析 1 理论综述 1.1 胜任能力及胜任能力模型胜任能力（Competency）也被称为胜任素质，在《美国词源》大辞典中被定义为“具有或者完成具有某种资格的状态或者品质”。在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（Klemp，1980）。还有一个更加详细的定义，即“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。胜任能力模型（Competence Model）描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合，这其中就包括天生的能力及后天获得的能力。一个完整的胜任能力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任能力特征，且每个胜任能力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 1.2 胜任能力特点分析①胜任能力能为企业发展指明方向。我们通过认真的研究发现，当前要处理好胜任能力模型在企业发展过程中的作用，这才是研究的具体方向。同时更应该注意到利用有效的方法来加大对这种出现胜任能力研讨，从而为企业发展谋利益。②胜任能力可以衡量。胜任能力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任能力的可衡量性来评价其领导者及员工目前在胜任能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。③胜任能力可以通过学习获取并发展。胜任能力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者及员工进行学习，达到胜任能力的要求。④胜任能力使每个企业与众不同。当我们在进行具体的胜任能力研究时，一定要结合实际，因为每一个人的智力能力是不相同的，为此，要结合企业发展的需要出发，将一些有利于企业发展的人才吸纳进来，从而有利于整个企业科学化的发展。⑤胜任能力会发生改变。我国的企业在不断的发展过程中，主要运用自身的合理化管理技术来作为支撑，这是一种高效的做法。然而，伴随着企业的不断发展，这对于如何进行胜任能力模型的探讨，将成为加快企业发展的关键。 2 胜任能力模型在招聘中的应用现状及问题分析 2.1 应用现状对于最早进行研究的专家们对于如何让每一位应聘者胜任这

软件项目经理的素质能力要求

软件项目经理的素质能力要求随着社会主义市场经济不断完善和发展，中国软件开发服务行业的发展正如火如荼。所有大中型企业，甚至大多数小型企业，都依托信息化平台形成核心竞争力。 “Everything is Project”，事事皆项目。软件项目无处不在，无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色，已经深入人心。项目经理已经成为热门职业，一定会一直热下去，除非软件从人类世界消失。基于个人所见所得、所学所经历，总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些，都非常有道理，本文仅代表个人感受。我暂时称其为“5+4”素质能力模型。 5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验。 4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力。每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。良好的职业道德：职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事情。而你的一个项目经理油嘴滑舌（可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力），而没有强烈的责任心（强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表现），或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德，也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。那就好好地思考一下职业道德的问题，没有标准可言的。不必“呕心沥血”似的职业精神，，但起码能够做到“良好”。

IT项目经理胜任力模型研究

IT项目经理胜任力模型研究 [摘要] 目前国内外对IT项目经理职业能力的研究成果根据其研究者的资历和经历来分，可以分为学院派理论以及经验派理论。学院派的研究倾向于使用胜任特征，建立胜任力模型来说明要成功应用IT应该如何选择项目经理；而经验派理论则根据实践经验的积累以及一些基本的理论来论证阐述项目经理应该具备的素质并提出了一些培养项目经理的途径和方法。本文就IT项目经理胜任力模型的应用进行了总结。 [关键词] IT项目经理；胜任力；模型；应用doi ：10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 033 根据国内外学者的研究成果可以将评价IT项目经理胜任特征以及建立胜任力模型的方法归纳总结如下。 1 行为事件访谈法行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由David McClelland 提出来的，也是目前公认的最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。采用该方法最关键的是选择被访谈者并且要尽可能保证被访谈者的访谈数据的质量以及样本数据的多样性，但是在国内学者潘文安[1]以及姚翔等人[2]的研究中尽管最后都建立了结论相似的IT项目经理胜任力模型，但是他们在选择被访谈者时，不是仅限于上海浙江两个区域和少量人员就是仅限于某一个企业，而在IT行业中不同类型的项目对项目经理各项能力的要求程度是有很大差异的，例如，一个系统集成项目和一个软件实施项目，对项目经理的技术能力的要求就不一样，系统集成项目在对项目经理的技术的全面性和技术架构思维方面的要求就远远高于一个成熟软件的实施项目。再如，不同规模大小的IT项目对项目经理的横向沟通能力的要求程度也是不一样的。 2 模糊综合评判法国内最先采用模糊综合评判法来建立IT项目经理胜任力模型的是邢俊瑜、李北平、刘信信等3人[3]。该方法先确定项目经理必备的3项素质能力：技术能力、个人魅力、领导能力。然后确定项目经理所需素质的要素集和胜任力要素的权重向量，最后采用和积法计算各要素的权重向量，得出胜任力要素评价矩阵，最后，再利用胜任力要素权重和评价矩阵进行模糊综合（矩阵乘）得出胜任力要素评价向量，再采取评价等级分数化的方法得出胜任力评级分数。该分数越高就表示项目经理的能力越强。

项目经理胜任力模型与激励机制

随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重，本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型，并且应用到企业中作为依据，实施一系列的激励措施，从而创造绩效。文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库，建立了项目经理胜任力模型，模型中涉及项目经理的六项基本素质要素，每项要素又细分为几个小要素，我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重，最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。关键字：项目经理；胜任力；模型；激励机制

ABSTRACT Along with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project management and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model that can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance. The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project manager. Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism

企业如何建设能力素质模型

某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实引言：某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题，于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题，但是在实际应用过程中，发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象，落地实施困难，无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型，管理者遇到了一些困惑，主要包括三个方面：应该从哪几个方面评价员工？怎么评价员工？如何有效引导员工的工作行为？这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢？与外界的能力素质模型又有何区别？【客户行业】能源电力公司【问题类型】能力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，

项目管理能力模型

项目管理能力模型 Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。

这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技能强调项目管理的科学性。“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。不可能存在这样的个体。然而，该模型有助于识别出可能的候选者，他们体现出了项目管理能力所需的许多技能，之后，参照该模型为他们提供必要的培训，

物流项目经理职业能力模型构建

作者：王富华胡建虹李亚兵内容摘要:我国物流高级人才严重匮乏,物流项目经理是物流企业利润源,即物流项目的关键人物。本文在职业能力研究的基础上,选取第三方物流中的货运代理企业的物流项目经理为研究对象,通过实证构建了3级物流项目经理的职业能力模型体系,并依据能力要素3～6级不等级别,举例阐述了物流项目经理的6级能力模型。最后提出有待进一步研究的课题方向。关键词:物流高级人才物流项目经理职业能力能力模型物流业是兼有知识密集、技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和服务型行业,物流运作链、商流、信息流和资金流贯穿其中。伴随着我国物流产业启航,多年来的蓬勃发展 ,对系统的物流知识、成功的物流经验、成熟的物流技术的呼声越来越响,对高层次的物流人才也更为渴求。据中国物流与采购联合会调查统计,预计到2010年大专以上物流人才的需求量约为30-40万人,且预测其每年需求量还将以15%的速度增长。物流项目与物流项目经理的内涵诠释现代物流企业已认识到物流项目是其当前和潜在的业务利润源。所谓物流项目是指融入先进的项目管理理论,借助成熟的项目管理技术,实施企业物流高效运作和管理的具体项目。通过成功的物流项目实施,可以实现企业一站式、贴身、延伸、增值服务,充分满足企业自身或他人的物流需求。物流项目运作借鉴了先进的项目管理理论,必然继承了项目管理的主要研究成果,其中包括对项目经理职责、权限等方面的研究。服务于物流行业的物流项目经理是一种高级管理人才,他们在整个物流项目团队中居于核心地位,对物流项目全权负责,是关系物流项目成败的关键人物。然而,物流项目经理与传统的工程项目经理仍存在不同,主要有:职业特点不同,物流行业不像传统的工程项目源于单一的学科(工民建或相关学科),它涉及多方面交叉学科,由此也决定了物流项目经理这一职业具有面广、业博、技精的复合性特点。个人条件不同,我国物流项目经理所处的是新兴快速发展的行业,新行业和其职业的具体工作内容,均要求物流项目经理必须具备一些特殊背景和个人条件,也较传统工程项目经理有特殊要求和实质内涵。职业能力相关研究概述从文献检索结果来看,当前对职业能力的研究主要集中在职业技术类院校对学生职业能力及其培养方面的研究(包括我国劳动和社会保障部于1998年在《国家技能振兴战略》中对职业核心能力的分类),除此之外的其他研究甚少。从实践调查结果来看,对职业能力测验或职业能力倾向测验的研究占职业能力研究的八成以上。其中被大家广泛熟知的就是我国公务员选拔考试中的行政职业能力倾向测验。通常,职业能力与职业活动相联系,包括个体身心素质、思想品质、职业道德、创业精神和知识、经验及技能等在内,是完成职业活动任务所需,并在特定的生产、技术、管理和服务等职业活动中具体体现出的个性心理特征。职业能力直接影响工作效率,对职业活动的效果、质量、速度等起决定性作用。本文研究的物流项目经理职业能力是特指在物流行业从事项目管理职业活动的项目经理所具有的职业能力。需要指出的是,本文所界定的职业能力与其他学者研究的岗位胜任力,虽都以心理学及相关学科的理论为部分基础,并与职业岗位存在着一定的对应关系,还可能在某些研究中采用相似的研究分析方法,但二者仍有一些显著区别:职业能力与职业相联系,岗位胜任力与岗位相联系;职业能力不仅涉及当前静态的职业能力,还涉及动态的职业发展,岗位胜任力通常仅从当前岗位出发展开相应研究。物流项目经理职业能力模型研究设计(一)选取典型研究对象本文选取第三方物流的货运代理企业的物流项目经理为研究对象,选取上海8家货代企业,它们在2007年中国货代物流百强企业评比中均榜上有名,其中有的已位于前20强。这些货代企业大都有较广的经营范围,包括进出口业务、项目与咨询服务,仓储与储运、供应链整合,涉及海运、空运、陆运、多式联运等,为国内外许多行业的诸多厂家提供服务,因此具有较强的代表性和典型性。

项目管理者胜任力模型

万方数据

项目管理者胜任力模型作者：姚翔，王垒，陈建红作者单位：姚翔,王垒(北京大学心理学系,北京,100871)，陈建红(IBM中国开发中心,北京,100085) 刊名：心理科学英文刊名：PSYCHOLOGICAL SCIENCE 年，卷(期)：2004,27(6) 被引用次数：44次参考文献(8条) 1.Turner J R The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives 1999 2.Liz Lee-Kelley Situational leadership: managing the virtual project team 2002(5-6) 3.Kloppenberg T;Petrick, J Leadership in project life cycle and team character development 1999(01) 4.Donnelly R G;Kezsbom, D. S Overcoming the responsibility-authority gap: An investigation of effective project team leadership for a new decade 1994(05) 5.Skulmoski G Project maturity and competence interface 2001(06) 6.Hodgetts R M Leadership techniques in the project organization 1968 7.PMI Standard Committee A Guide to Project management Body of Knowledge 2000 8.Keller R T Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress and outcomes[外文期刊] 2001(03) 本文读者也读过(1条) 1.施骞.Shi Qian复杂环境下项目经理的领导素质与技能研究[期刊论文]-项目管理技术2006(9) 引证文献(45条) 1.刘兵.王莹基于胜任特征的技术管理者招聘[期刊论文]-现代企业教育 2008(24) 2.黄雯高等学校学生干部工作与课业学习矛盾关系探究——以沈阳师范大学为例[期刊论文]-中国科技信息 2010(20) 3.孔春梅.郝二亮管理人员胜任力研究述评[期刊论文]-内蒙古财经学院学报（综合版） 2010(3) 4.章惠娟.陈万明高新技术企业专业技术人员胜任力模型研究[期刊论文]-现代经济信息 2011(19) 5.俞彤.芮景.胡鸿.刘霖叶.卞呈祥胜任力研究及在医院高层管理者胜任力特质测评中运用[期刊论文]-中国医院管理 2010(11) 6.课题组中国高校领导者胜任特征模型研究[期刊论文]-管理世界 2010(6) 7.沈燎.刘枭高校学生干部胜任力模型构建研究[期刊论文]-当代青年研究 2009(12) 8.侯景亮.李远富项目经理胜任力与团队执行力的和谐模型构建及分析[期刊论文]-项目管理技术 2007(11) 9.邢俊瑜.李北平.刘信信基于模糊综合评判法的项目经理胜任能力模型[期刊论文]-经济师 2007(11) 10.吴小满企业中层管理人员胜任特征研究[学位论文]硕士 2005 11.孙晓冬.赫飞领导能力研究综述[期刊论文]-海军工程大学学报(综合版) 2010(4) 12.刘凌云基于博弈论的高校教师绩效考核研究[期刊论文]-现代商业 2009(26) 13.王雅文.马新建.环丽慧.王前文基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核研究[期刊论文]-商情·经济理论研究 2008(5)

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：管理人员素质模型（ 10 项素质）高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着

指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级（高层）思考与参与战略 ?分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 ?不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 ?敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 ?结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 ?运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整 ?根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 ?关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求?积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 ?认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 ?对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心?对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ?不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点

胜任素质模型在人才选拔中的应用

胜任素质模型在人才选拔中的应用胜任素质模型在人力资源管理中的作用已经越来越重要。在回顾胜任素质模型相关理论研究的基础之上，将胜任素质模型引入了人才选拔工作之中。根据企业战略目标，明确能够实现企业目标所需要的能力，从而构建出胜任素质模型，该模型贯穿于企业整个招聘过程中，从而改善了企业的招聘体系。然后，在之前研究基础之上，提出胜任素质模型的人才选拔与人力资源管理体系其他职能模块的互动作用，以期有助于企业完善其整个招聘机制，提高企业人力资源管理效率。标签：胜任素质模型；人才选拔；战略目标；优秀绩效企业通过人才选拔来获取实现企业战略目标的人才。因此，如何更加有效地获取到与企业发展具有一致性的员工是目前企业在招聘方面所面临的最大难题。传统的招聘是通过工作说明书或岗位任职资格的要求来进行招聘，这样以“岗位为中心”的人才获取方式得到的人员并不是真正地从组织战略发展的需求出发考虑的，他们仅仅从应聘者的知识、技能等外显能力来做出的判断。然而外显能力强的员工实际的工作绩效并不一定是优秀的，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题。基于胜任素质模型的人才选拔则是“以人为中心”，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，企业更关注的是人的行为的变化，通过这些变化对企业绩效产生直接的影响。胜任特征理论就是建立在知识、技能、个人特质、动机、价值观、行为等一系列综合能力的基础之上对个体进行研究，全方位的考量个体是否胜任完成某项工作或任务的能力。 1 胜任特征与胜任素质模型的内涵早在1973被国际上公认的“素质研究之父”、著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰就正式提出了胜任特征的概念。根据1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任特征定义为“影响一个人大部分工作( 角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。而由Spencer( 1993)所提出：“胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”是最为广泛应用的定义。胜任特征是个体的基本特征，它与高效率有密切的联系，它可以预测人的行为，而“可测量”则意味着胜任特征可以预知一个人是否能够胜任某项工作。胜任素质模型是由完成一项工作所需才能构成的模型，知识、技能、行为和个人特质等潜在于每一项才能中。胜任素质模型通常与组织的价值观念、战略等紧密结合，根据不同的目标和需求，针对组织或某一部门中的某一特定角色来设计。胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机等则属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正把优秀人员和普通人员区分开来的是潜伏海平面下的深层次的部分。胜任素质模型为现代人力资源管理提供了一个共同的参

项目经理的胜任特征的模型

项目经理的胜任特征的模型一、什么是项目？美国项目管理协会（PMI）的定义较有代表性，他们认为：项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。其中，“独特”是指每一个项目都有明确的起点和终点，不会是一个周而复始、持续运行的过程。这表明，凡是创造特定产品或服务的活动都应属于项目的范畴。项目可以是建设一栋建筑物，如北京奥运会游泳馆“水立方”的建设；也可以是一项新产品的研发或一项科学试验的开展，如禽流感疫苗的研制；还可以是某项特定的集会活动，如奥运会的举办。不同领域的项目在内容上千差万别，都有自己领域所独有的特性。但从本质上看，项目还是具有某些共同的特征性的。比如：目的性，临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。二、项目经理的工作职责项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。项目经理在项目中的角色好像是一个交响乐团的指挥，需要协调各团队成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适完成各自的工作。具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关方满意。因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。三、项目经理的素质和能力要求项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。因而对项目经理而言，在素质和能力两个方面有较高的要求。项目经理应具备的素质

1、项目经理所应该具备的素质特征 ⑴有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； ⑵拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生机； ⑶与高层领导有良好的关系； ⑷有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各职能部门的人员保持良好的人际关系，这样有助于开展工作并在必要时得到各职能部门的支持； ⑸具有创造性思维； ⑹具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。 2、项目经理所应具备的性格特征 ⑴诚实、正直、热情； ⑵遇事沉着、冷静、果断； ⑶善于沟通； ⑷敏感、反应敏捷； ⑸多面手； ⑹精力充沛、坚忍不拔； ⑺自信、具有进取心； ⑻善解人意。项目经理应具备的能力 ⑴获得充分资源的能力由于组织的资源是有限的，项目经理要获得充分的资源，首先要有适合的预算。通常情况下，由于开始时通常对项目过程中的不确定性认识不足、项目发起人的过分乐观，以及组织当前拥有的资源的限制，项目初始的预算经常是不足的。

人力资源专业胜任力模型及应用.pdf

研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚?麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 新胜任力指标研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。 SHRM项目调查组主管埃孚森?埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。 5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。 * 可信任的参与者这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。” RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼?约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” “可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification

干部胜任能力素质模型

干部胜任能力素质模型集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

素质模型全貌：管理者指标详细描述：思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整

落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心

基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题工作盲目，缺乏计划不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动