浪潮通软支持流程重组的信息化建设-专业文档资料
管理层可以：
成本的控制
决定所有业务的投资； 利润的挖掘
管理企业绩效；
安排整体资金运用，管理整个企业的现金流；
建立统一的政策、控制原则、会计准则等。
通过高度一体化的应用系统实现企业内数据 的收集、存储和共享
企业规模扩大不影响整个企业的管理,降低成 本增加,减少内耗
企业整体利益最大化
内部交易实时对账,信息快速披露
通软科技—新思维创造新价值
某集团财务系统流程改造的必要性
与旧的管理体制相 适应的会计核算、 财务报表、绩效考 核、计划与预算等 流程不能满足新的 股份公司内外部管 理、以及准确而迅 速的规划及决策的 要求
制度及标准
财务制度及标准 不统一，不满足 境外上市需要
财务会计 人员技能 业务流程
信息技术架构
生产成本核算
应付帐款
近期改造的目 标 存货管理
开票及应收帐款
工资管理
总
帐 合报
帐 并表 务 报系
表统 处
理
计划 及 预算
绩效 考核
盈利 分析
生产经营业务系统
会计业务系统
财务系统
ERP系统的财务核心功能
通软科技—新思维创造新价值
在统一标准的基础上建立了满足信息披露要求的总帐帐务和
报表体系
统一制度和标准
成本优势竞争战略：一个葡萄酒制造商的考虑
公司平台 人力资源开发 研究与开发 采购
管理费用的集中控制
光照技术
收购次数和量
收购酒 瓶厂
引入高 速装瓶 机器
大批量 装运，直 接进入超 市的配送 中心
全国性统 一广告
客户细 分后更好 利用销售 队伍
生产
物流 营销
通软科技—新思维创造新价值
应用实例 别具一格的价值链战略：法国一家商务酒店的做法 （Formule 1’，方程式大赛酒店）
Vehicle Locating and Allocation
Reservation Planning
Order Processing
Production
Order Tracking
Shipment Tracking
Transport Control
Goods Receipt Processing
通软科技—新思维创造新价值
浪潮通软支持流程重组的信息化建设
目录
业务流程重组概念和ERP的定 位 若干管理流程和实现方案 单体企业和集团企业信息化建 设方案差异 案例：ABC作业成本法和PPM
通软科技—新思维创造新价值
企业应用信息系统可达到不同目的，但起决定作用的 是战略、团队和管理流程
信息系统
效率
有效性
竞争优势
战略、经营团队、内部流程
通软科技—新思维创造新价值
波特的价值链模型是企业考虑如何通过重组提供优 质产品／服务、获得竞争优势的一个基本平台
公司平台
支持 性活
人力资源开发
动
研究与开发
采购
基
本
活
购进
生产 分配
营销
服务
动
物流
营运 物流
营销 管理
广告
销售 组织 管理
销售 营运
技术 支持
促销
通软科技—新思维创造新价值
应用实例：降低成本的业务重组
服务要素：
战略要点：
餐饮设施 设计风格 大厅 房间大小 前台服务 房间装饰 床的质量 卫生 安静 价位
一般二星 级酒店的 服务要素 组合链
一星级 酒店的 价值链
Formule 1’ 的价值链
水准
低
高
不是要比对手 “好”，而是要和对 手“不一样”
让对手一时无法模 仿，让竞争失去作用
价值链战略是一个流 程不断重组的系统工 程 核心价值取决于核心 技能
各级财会人员的素质 技能需要提高，以适 应新的要求
信息技术基础包括网络、硬件、操
作系统、数据库、应用软件等不能
满足要求
通软科技—新思维创造新价值
财务软件改造目标 ：统一 “总帐帐务处理”、“合并报 表”、“报表系统”
设备管理
生产计划
采购及供应商管理
仓储及运输管理 销售及客户关系管
理 人事管理
固定资产
通软科技—新思维创造新价值
BPR - 业务流程重组的含义
• 以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程 （反应速度） • 打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理 （流程组织） • 根据企业的价值链（VALUE CHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划 • 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序 • 建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系 （综合评估） • 利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽 （放权和控制的统一）
通软科技—新思维创造新价值
集中式集团财务管理框架
产品框架
集团总部
综合
合并
查询
报账
实
科
时
目
查
余
询
额
会计核算 报表管理 财务分析 预算控制 WEB财务
中央备份（远端）
报表汇 总/合并
报 表
预算 汇总
预 算 信 息
结算 中心
中央 控制
控 制 信 息
中央备份 （中心）
浏览器
数 据
内
浏 览
部 交 易
会计核算 报表管理 财务分析 预算控制 WEB财务
• 常用术语 ：
• 工作流或行动流 （WORK FLOW / ACTION FLOW） • 业务流程 • 管理和控制流程 • 核心流程 （CORE PROCESSES REDESIGN） • 业绩改善流程 （PIP） • 流程绩效管理 （PPM）
重组的目的： 成本、质量、服务、反应速度、竞争优势
通软科技—新思维创造新价值
数据口径 分、子、股份公司 事业部、运营单位
数据种类 部门费用明细 生产成本明细 资本支出 各项营运资本 产品/劳务收入明细 销售数量
各单位财务数据库
调整行动
报告绩效
远景目标 和战略
计划和预算
采取行动
绩效考核流程 通软科技—新思维创造新价值
集团信息管理解决方案可以帮助企业实现集中式的垂直 管理模式
获得供应商提供的资 料后，采购工程师负责收 集需求部门的有关意见。
备案
采购相关人员
执行
深
供应商、采购工程师
圳
智
能
通软科技—新思维创造新价值
流程 年度供应商评审
流程协调控制部门：采购部
营运总监 财务部
流程文件编号
总责任人：采购部经理
经管部
本流程共 页之第 页 生效日期:
流程制订人：
审核:
各事业部
责任人
制度及标准
会计制度 标准编码
法定报表 信息披露需求
优化关键流程 会计业务处理 财务报表 绩效考核
财务会计 人员技能 业务流程
信息技术架构
财会人员的培训 素质 技能
信息技术架构的初步建设
更新设备，促进网络建设
统一平台包括操作系统和数据库
统一开发应用软件
通软科技—新思维创造新价值
总责任人: 采购部经理
供应商
经管部
需求部门
制订人:
责任人
审核:
签署:
备注
提供资料
寻找供应商
公司
制度
收集意见
编写初评方案
审核
否
通过？
是
签约
采购工程师 供应商
采购工程师
采购工程师 采购经理 计划供应经理
采购经理
相关资料
包括公司基本资料、报价、 交易方式等
初评方案
审核意见
合同
备注：采购工程师根据公 司制度确定侯选供应商数 量。
管理
总公司
集团总部
分公司
上市公司 子公司
成利其 上
理想
本润
市
中 心
中 心
它
公 司
自行管理资产和经营,容易失控 自行管理资金 (主要资本性支出除外） 数据分散,单位内部信息交换困难 随着企业规模扩大而管理不到位,产 生地方主义,管理成本增加,内耗增多 企业整体利益不能得到最大化 内部交易由于地域的问题难以及时对 账,信息不能快速披露
通软科技—新思维创造新价值
沃尔•玛特的成功经验之一：充分的数据挖掘（运作和伙 伴策略）
数据分析、挖 掘和图象将日 益成为计算机 化企业生存本 能的一部分。
库存
物流
信息流
信息处 理中心
物流
信息流
商店
商店
商店
沃尔•玛特做了数据挖掘，建立了一个非常复杂的后勤保障
通软科技—新思维创造新价值
在业务概念和价值传输系统确定之后，结合参考模型，进 行业务流程重组（BPR），调整组织和部署IT系统
采购流程及控制
供应商信誉－是企业 评估供应商的依据， 主要指标有：交货准 时率、数量准确率、 规格准确率、质量合 格率、外观评价、价 格评价、售后评价、
综合得分
通软科技—新思维创造新价值
采购管理：订单管理
采购流程及控制
分部门管理
分采购员管理
•将比质比价融于采购模块之中，更符合实际业务。 •比质比价对企业在采购某些金额或数量比重比较大的物料时尤为重要，可以通过在物料属性中定义 必须进行比质比价进入这个环节。 •审批者可以根据业务员提供的单价，以及物料不同来源的价格比较(指标准价，最高限价，最低限 价，其他供应商报价以及其他渠道收集的价格信息)，历史价格情况，供应商信息，供应商资信信息 ，对采购活动进行批准。
通软科技—新思维创造新价值
浪潮ERP-GS企业集成解决方案-管理资料
浪潮ERP-GS企业集成解决方案-管理资料一、浪潮ERP-GS简介及应用现状浪潮ERP-GS是浪潮基于多年服务于大型集团企业信息化建设的经验，并充分吸取国内外著名管理软件的设计思想，专为集团型客户度身订做的一套数据集中、管理集中、决策集中的全面解决方案，提供了集成的集团财务管理、集团人力资源管理、集团采购管理、集团分销管理、供应链管理、等多个应用模块，。
浪潮GS应用软件采用Browser/Server的方式来运行，客户端可以通过任何网络甚至是Internet直接登陆到公司的应用系统进行业务操作。
在B/S架构应用中，客户端会通过浏览器向服务器端传递Web化的数据查询语句，服务器端处理完用户的请求后会把Web化的数据记录集传送到客户端，由客户端的浏览器进行显示。
由于浏览器的扩展性限制，客户端在进行打印等操作时会受到较大的限制。
浪潮GS应用中，由于客户端和服务器之间要持续进行大量的业务流，这使得在管理员在部署浪潮GS应用时不得不面临如下难题：客户端硬件系统要求较高，现有的计算机硬件投资面临无法继续使用的风险；客户端部署、升级维护工作量大；现有的网络架构面临挑战，特别是跨网络部署浪潮GS应用时，网络将成为应用性能无法施展的瓶颈；在客户端通过网络连接到公司应用系统操作时，所有的数据包括登陆、应用、数据提交都是在网络上进行的，所有的数据面临安全的威胁。
如何快速部署浪潮GS应用？如何保护现有的计算机硬件及网络投资？如何保护浪潮GS客户端到服务器端数据传输的安全性？极通EWEBS 2008应用虚拟化系统，正是解决上述需求的一种先进和优秀的应用集中部署、管理平台，她基于A/S架构的应用接入，在保护现有系统完整性的前提下，帮助用户建立高效、安全、稳定的信息系统链路，真正实现应用和信息的价值，并提升企业信息系统可控性、灵活性和降低企业信息化运营维护成本。
二、极通EWEBS 2008简介极通EWEBS 2008是一种应用虚拟化平台软件，其主要功能是向企业提供最佳性能、灵活快捷的应用交付服务。
借助浪潮IERP 成就信息化建设“开路先锋”——浪潮ERP在中铁二局成功实施
６成本核算和过程控制是管理 中的盲
信息化建设 的 “ 开路先锋”
内外 ． 自建立 自己的账 套 ． 各 数据孤 立、 点 现有 的财 务软件数据流向是单 向的
中铁 二局集团有限公 司隶属 中国铁 分散 缺乏统 一的对比 、 分析 监督 考 静止 的 ．只是 对企业 运营结果 的财务记
个部 门参与 ， 多个领导审批等 ， 这些环节 过 大量的调研 选型 和论 证 ， 中铁 二局选 择 了在集 团管理 高端市 场具有领 先优势 的浪潮集团 强强联 合 共 同进行集 团财
从 目前建筑行 业的应用来 看 大部 导致预算编制周期拉长 。 ４ 上级单位无法实时 了解资金存量 、
重视财务信息化 上世 纪 ９ Ｏ年代初 即开 致财务风险较大 资金预算停 留在手工阶 到 “ 中于咫尺之 内、控制于 天涯之外 集
展会 计电算化 自行开发并在 集团各单 段 ． 集团层面不能适时掌握资金存量 ． 难 的 目的 。 位广泛推广使用 “ 易通 财务软件 。
随着企业规模 的扩 张和企 业经 营能
维普资讯
２０ 年度企 业财务信 息化建设贡献奖 ｆ ０６ 浪潮 集团山东通用软 件有 限公 司
■ 获奖理 由
浪潮通软是首批认定的 国家规划布局 内的 点软什 食业 ， 中国著 名的 Ｅ Ｐ软件 及服务供应商 ，存咨询服 务、Ｉ Ｒ Ｔ
规划、软件及解决 方案等 方面具有强大 的优势 。 为 Ｅ Ｐ实施的典型案例 ，其在ｌ铁 二局财务管理信息系统的成功 作 Ｒ Ｉ Ｉ
局作 为铁 路建设行业 第一家建 立现 代企 分布情况 以及大额资金流向 ． 尤其对异地 务 管理信息化 建设 以满足集团 ７０多个 ０
业制度 和股票上市 的企业 ．辖 有大小会 资金的管理和监控缺乏有效信息手段 ， 资 独立 会计 实体 的财务核算与管理的需要 ．
重组企业如何加强信息化建设
重组企业如何加强信息化建设一些省级中烟工业公司与所属工业企业实现合并重组后，企业生产经营、组织管理方式实现整体化和集中化，企业的信息化工作也因此面临着新的形势和任务。
重组企业只有深入了解信息化动向、理清信息化工作思路，才能更好地做好信息化建设工作。
重组企业的信息化现状在重组前各企业大都有一定的信息化工作基础，但信息化水平参差不齐，这就可能造成重组企业的信息化平台不统一、数据库不统一、应用系统不统一。
信息化进度参差不齐。
可以说，重组前，大部分卷烟工业企业在信息化建设方面取得了一定成果，但也有一些企业连基本数据库都没有建成，也没有自己的局域网，企业的计算机还停留在单机应用、文字处理阶段。
应用范围不同。
重组前，有些企业已经形成自己比较完善的企业内联网，在财务、烟叶、原辅材料、零配件、设备、人事、工资、企业管理、领导决策、产品销售等方面都建立了比较完整的信息管理系统。
但也有一些企业只是部分工作实现了计算机信息化管理，或者个别部门内部联网，信息系统应用范围比较窄。
技术水平高低不一。
重组前，有些卷烟企业引进技术的起点较高，建成了以卫星为载体的通信系统，采用了大型数据库系统和erp管理软件，形成了具有一定规模的企业内联网，开发了比较完整的管理信息系统。
但有很多企业的信息化技术水平还较低，有些甚至连小的局域网都没有建成，单台计算机录入和统计的数据不能共享，不能满足实际应用的需要，造成信息资源的浪费。
管理制度有宽有严。
烟草企业在开发自己的管理信息系统时，大都很重视企业的管理，尽可能做到规范有序。
但也有一些企业虽然开发了管理信息系统，可因为企业的管理制度不尽完善，管理机构不太稳定，或者是因为管理数据不科学、不一致，导致系统不能有效运行。
信息化建设支撑重组企业走向融合重组企业一般是好几个企业重组在一起，甚至是重组后再重组叠加，情况非常复杂。
如何“让不同的企业喊出同一个声音”，是重组企业面临的一大问题。
信息化建设在一定程度上可以支撑重组企业走向融合。
365浪潮ERP-SAP实施项目全套资料_管理优化建议_计划流程优化建议报告
生成日期: 修改者: 修改日期:计划流程优化的建议报告经过第一轮蓝图设计，我们认为在现行计划运作过程中存在以下问题：1、销售预测的采集、汇总与修正：A、预测时间短（一个月的数据），收集速度慢（每月24日才汇总），对采购计划帮助不大（整机重要部件最长采购周期为45天）；B、对经销商的预测数据缺乏质与量的考核，对于办事处与销售员的考核不全面，未形成有效机制；C、按销售组织（销售员、销售办事处、销售管理部、产品经理组）层层汇总上报过程中，缺乏统一的采集核实方法与数据修正模型指标；D、项目预测上突发因素多，只采用粗放的经验判断指数，导致准确率低，事后缺乏总结与分析，导致类似的突发项目不断发生；E、未充分发挥现有销售部门在预测数据评估与修正中的作用，如：销售管理部对办事处提交数据的没能进行及时的评估与核实，渠道管理部没能拿出往年同期销售数据进行验证，未及时提交促销计划的预测数；F、产品经理组在进行预测汇总与修正时，缺乏历史销售统计，产品、地区、季节分布数据与客户习惯分析的支持；G、全年经营计划过于粗放（只到总量），对市场细分与产品定位的分析力度不够。
生成日期: 修改者: 修改日期:2、销售计划、生产计划与采购计划之间的衔接：部门信息传递差，相互沟通协调能力弱，未形成高效、统一的计划运作平台。
3、订单执行方面：对所有客户执行同一交货承诺期，无形中养成代理商（尤其是具有物流配送职能的分销商）缺乏要货计划意识，紧急下单频繁的习惯，加大内部运作（生产调度与交货安排）的负荷程度。
基于上述的问题分析，我们认为有必要建立一个高效灵活的计划运作平台。
具体方案如下：生成日期: 修改者: 修改日期:Covics Business Solution Ltd.®21计划体系经营计划销售计划产品规划采购计划物流运输计划PMC 生产计划 ✧ 在该体系中，经营计划是基础，是一切业务流运作的立根之本，因此，我们建议：在年度经营计划制定过程中，能加强市场细分与产品策略研究的工作，分析出明年IT 硬件行业年度总需求量，本公司各产品系列所占市场份额及总量的目标值，并通过考察技术走势，主要部件厂商的预测数据，竞争对手的预测数据，第三方机构公布的统计与预测数据（如：IDC ），结合以往历史数据与产品系列在地区、季节上的分布，得到切实可行的年度经营计划。
496浪潮ERP-SAP实施项目全套资料_上线支持_浪潮ERP项目系统上线支持策略
生成日期: 修改者: 修改日期:浪潮ERP 上线支持策略一、上线支持工作的目的制订有效的上线支持计划是ERP项目成功上线的重要保障，同时也是保证ERP项目在浪潮集团生根发芽，持续发展的重要因素。
简而言之，上线支持工作就是保证SAP系统的最终使用部门在遇到问题时，能够在最短的时间内找到解决问题的资源。
在上线支持体系中的工作人员不但在项目上线后一个月内起到重要的维护作用，而且更是浪潮集团进一步开发SAP 系统功能，完善SAP系统业务流程的重要基础。
二、上线支持工作的任务1、一支保障SAP系统软硬件正常运做的BASIS队伍。
一个功能再完善的系统如果没有一个良好的软硬件平台，也是无法正常发挥作用的，所以我们首先需要一支BASIS队伍，他们将完成以下的工作内容：（1）负责所有硬件的正常运转，包括服务器、终端、打印机、UPS等与SAP系统动作相关的硬件设备。
（2）负责网络的畅通，不但包括公司内部网络的畅通，同时也要建立全国各地人员通过公用网与SAP系统通信的畅通。
（3）负责与SAP系统有关的操作平台的稳定，包括服务器上的NT平台以及客户终端的WIN2000、WIN98操作平台的稳定。
（4）负责SAP系统数据库的数据安全，包括制定完善的数据备份计划；制定并实施浪潮集团的数据库安全方案。
（5）负责正确地安装SAP系统的补丁程序（但在安装之前要通过业务方面的全面测试）。
生成日期: 修改者: 修改日期:为了能够完成上述的任务，在这支BASIS队伍中的工作人员，不但要有SAP系统的维护知识，还要对浪潮集团内的所有软硬件情况非常清楚。
2、一支既了解业务又了解SAP系统功能的培训队伍。
它将主要负责：（1）新员工的SAP系统知识培训。
（2）SAP系统操作人员的系统功能培训。
（3）SAP系统各模块功能的讲座。
3、一支浪潮集团内部解决SAP系统应用问题的顾问队伍。
它将主要负责：（1）建立一套系统应用过程中问题的沟通、收集、反馈体系，使最终用户知道出了问题应该找谁、用什么方式找到这个人、大致会在什么时间解决。
浪潮通软石家庄制药集团—110车间生产流程
录入数据生产过程形成数据精品文档，值得拥有河北中润中间体生产信息化流程生产日期生产批号生产批号入库日期生产批号产量中间体产量生产批号7-ACA 批号主要质量指标中间体产量7-ACA 用量是否合格缩合中间体报检自用中间体收合格品数量入车间库房率、累计收数量率形成车间 /子公司 / 集团产量日、周、月报报表车间 /子公司 /集团技术指标日、周、月报中间体收率 =中间体干粉重量/7-ACA 用量计算公式河北中润头孢唑林酸生产信息化流程生产日期生产日期生产日期录入生产批号生产批号生产批号数据中间体批号混合液体积干粉重量中间体用量混合液含量干粉水份脱色液体积脱色液含量生产中间体缩合纯化干燥过程投料批收率纯化批收率唑林酸批收形成率（即干燥收数据率）、累计收率报检日期入库日期生产批号生产批号唑林酸产量唑林酸产量主要质量指标是否合格自用报检入库销售流程合格品数量入销售库房数量形成报表车间 / 子公司 /集团产量日、周、月报车间 /子公司 /集团技术指标日、周、月报投料收率 = 脱色液体积 * 脱色液含量 /头孢唑林酸中间体投料量计纯化收率=混合液体积 *混合液含量 /（脱色液体积 * 脱色液含量）算干燥收率= 干粉重量 * （100%- 干粉水分） /混合液体积 * 混合液含量公式河北中润头孢唑林钠生产信息化流程生产日期生产日期生产批号入库日期录入生产批号生产批号唑林钠产量生产批号数据唑林酸批号唑林钠产量唑林钠报检量唑林钠产量唑林酸用量主要质量指标是否合格生产冻干报检自用销售溶解入库过程流程形成数据唑林钠收率、累计收率合格品数量入销售库房数量形成车间 /子公司 / 集团产量日、周、月报报表车间 /子公司 /集团技术指标日、周、月报唑林钠收率 =唑林钠产量 /唑林酸用量计算公式河北中润头孢哌酮钠生产信息化流程生产日期生产日期生产批号入库日期录入生产批号生产批号哌酮钠产量生产批号数据哌酮酸批号哌酮钠产量哌酮钠报检量哌酮钠产量哌酮酸用量主要质量指标是否合格生产冻干报检自用销售溶解入库过程流程形成数据哌酮钠收率、累计收率合格品数量入销售库房数量形成车间 /子公司 / 集团产量日、周、月报报表车间 /子公司 /集团技术指标日、周、月报哌酮钠收率 =哌酮钠产量 /哌酮酸用量计算公式录入数据生产过程形成数据生产日期生产批号7-ACA 批号7-ACA 用量7-ACT 湿粉产量7-ACT 湿粉水份7-ACT 缩合7-ACT 收率生产日期生产批号7-ACT 干粉用量曲松粗品产量曲松粗品缩合曲松粗品批收率、累计收率精品文档，值得拥有河北中润头孢曲松粗品生产信息化流程报检日期入库日期生产批号生产批号曲松粗品产量曲松粗品产量主要质量指标是否合格自用销售报检入库流程合格品数量入销售库房数量形成车间 /子公司 / 集团产量日、周、月报车间 /子公司 /集团技术指标日、周、月报报表7-ACT 收率 =7-ACT 湿粉 *（ 100%- 湿粉水份） /7-ACA 用量计头孢曲松粗品收率= 曲松产量/7-ACT 干粉用量算公式。
浪潮通软结合多年来的项目管理和开发经验
浪潮ERP/myGS PS概述浪潮ERP/myGS PS是浪潮通软结合多年来的项目管理和开发经验，采用先进的管理思想和先进的开发工具，鼎力向企业推出的一套ERP全面解决方案。
浪潮ERP/myGS PS解决方案主要从企业比较关心的财务、物流、生产管理、人力资源等入手，以企业工作流程为基础，对企业工作流程中每个节点的质量、进度和成本进行有效管理和控制，使企业能够充分利用一切内部和外部资源，来提高企业的销售收入和利润，增强企业的国际竞争力。
浪潮ERP/myGS PS解决方案可以实现动态的财务、业务、生产一体化，实现物流、信息流、资金流高度一致性、同步性和完整性，实现财务预算、财务控制和财务分析的完全动态化，业务流的透明化和规范化，生产管理的合理化。
浪潮ERP/myGS PS解决方案中包括帐务处理、辅助管理，工资报表，财务预算，资金计息，财务分析，成本核算，报表汇总，WEB财务，维护工具、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、生产计划（生产数据）、车间管理，成本管理，质检管理，设备管理等子系统。
各系统之间可以组合使用，满足不同企业的需求，也可以满足不同企业不同部门的需求。
既可以满足同一企业内部网络（Intranet）的信息处理，也可以处理基于广域网（Internet）上的WEB查询以及分销和异地库存业务。
一、浪潮ERP/myGS pSeries设计思想“协同集中随需应变”“应用模块化模块之间任意组合支持企业并购与分级改进”二、浪潮ERP/myGS pSeries系统框架“企业资源合理分配与利用的解决方案”“企业管理全面改善的解决方案”三、浪潮ERP/myGS pSeries整体业务流程“刚性与柔性相结合的流程设计”“业务流与数据流的完美结合”四、浪潮ERP/myGS pSeries功能模块“企业应用架构任意搭建”“模块之间无缝联结”五、浪潮ERP/myGS pSeries方案特点良好的开放性能将用户需求作为关注焦点，以引进、消化、吸收、改进、创新的发展模式，成为推动产品发展的源动力。
企业ERP成功与失败案例分析
企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。
企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。
目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。
作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。
今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。
谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。
事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。
当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。
销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。
然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。
分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。
单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。
时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。
浪潮集团信息化建设
案例二：浪潮集团信息化建设综观世界和整个人类历史,没有哪一次变革能象20世纪末掀起的这次信息革命来的这么迅猛和深刻。
在这样一个时代,任何一个企业都必须顺应潮流，在信息化建设的过程中寻求持续高效的发展。
浪潮集团作为国内三大计算机企业集团之一，国家经贸委重点支持的300家企业之一，以及山东省重点支持的八家企业之一，在服务器、微型计算机、软件和通信产品等领域的市场中都占有重要的地位。
在计算机技术开发方面,浪潮也一直处于领跑地位。
浪潮集团开发研制出了我国第一台开放系统结构的小型机SMP2000系列小型机，另外LC0520A微型机获全国质量评比一等奖.同样,在自身的信息化建设中，浪潮也一直充当冲锋者的角色。
下面我们对浪潮信息系统的现状和走过的历程做个概述。
一、构建Intranet平台建立企业内部网络,应该是所有企业都必须迈出的第一步。
我们建立了一个覆盖整个公司范围的以太总线局域网,保证每位员工的工作用机都接入这个局域网。
在最初阶段,这样做的好处仅限于一些诸如文件复制和共享等方面的便利,基本上省去了软盘的操作。
但仅仅做到这一点显然是远远不够的，要真正发挥网络的优势,必须根据实际的工作需求，建立Intranet应用平台。
具体来说，我们主要建立了以下几个应用:1、首先使用了国强财务及进销存系统.浪潮国强财务管理软件包括帐务处理、辅助管理、报表管理、工资管理、固定资产、财务预算、资金计息、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、财务分析、报表汇总、WEB财务等子系统。
其模块化的设计使系统可以随企业的应用规模扩展而扩展，各部分既可以相对独立应用，也可组合为一个整体来应用,可以满足企业全面管理的需要。
浪潮国强财务管理软件也可以随企业的网络规模的扩展而扩展，可以由局域网拓展至园区网，乃至广域网，支持以Web方式进行财务资料的查询，满足了企业多元化经营的需要.2、之后，浪潮又分析生产车间和仓库的需求,开发了一套装配及生产管理系统。
浪潮通软ERP系统解决方案
第一章浪潮通软E R P系统解决方案3.3.1工艺管理子系统工艺管理子系统是浪潮通软专门为大型项目制造开发一个子系统，在整个大型项目制造ERP系统中占有主导地位。
大型项目制造要解决的关键问题是交货期问题、成本问题，由于生产周期长、数据量大、管理复杂，大型项目制造的交货期与成本的控制非常困难。
要实现项目控制必须要找到实现项目监督与控制的工具。
在项目制造的过程中，工艺路线贯穿产品的整个生产周期，所有的生产管理都围绕着工艺路线展开。
在整个大型项目制造ERP系统中，将工艺路线作为：物资采购的唯一依据、物资领用的唯一依据、计划部门下达生产计划的依据、车间进行生产准备的依据、集配的依据、定额配员的依据、成本统计分析的依据、项目工程结算依据、计划测算的依据。
工艺路线的重要作用在工艺管理系统中得到了充分体现，工艺管理系统一方面包含产品生产作业信息、设备信息、生产进度信息，与生产计划和能力计划相结合，通过网络节点计划保证车间之间的有效合作，实现产品的顺畅生产，从而解决大型项目制造的交货期问题另一方面，工艺管理系统控制采购需求、限额领料和人工成本，解决了大型项目制造的成本控制问题，并采用项目管理的方法，实现成本数据的有效归集，从而为成本核算和成本分析提供准确的数据依据。
实现工艺数据标准化以实现工艺数据全局共享，保证工艺数据的唯一性和准确性将工艺文件编制分为工艺路线录入、工时定额录入和材料定额录入三部分。
实现了工艺BOM、工时、材料定额的统一录入，较好实现了工艺数据集成化处理。
实现工艺数据与物流生产部门的数据共享与物流部门实现数据共享：将标准化的工艺文件作为采购、领料与生产的唯一依据。
由工艺文件生成库存管理的采购需求、限额领料单。
可有效控制与监督材料成本消耗。
：与生产部门实现数据共享：生产过程中由车间随时向工艺文件中对应填写实际的工时消耗。
可有效控制与监督工时成本消耗。
与计划部门实现数据共享生产计划安排、车间生产安排都以工艺文件为依据，可以通过工艺管理系统方便地查看工程项目的执行情况，为计划部门及车间制定作业计划提供依据支持生产过程监督与控制通过工艺路线表执行情况查询，可以查看工程项目中每一个工艺项目的执行状态，包括：工艺项目的工时定额、执行单位、是否开工、已完成工时数、是否完工、各工种实际工时消耗及统计；同时可以监督生产中计划物料消耗与实际物料消耗。