万科发展模式及借鉴
万科项目拓展相关经验借鉴
1.2 房地产项目可行性分析—第一部分：宗地位置
道然
1、四至范围； 2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较； 3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并
计算因此而损失的实际用地面积； 4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及
道然
25
1.2 房地产项目可行性分析－第三部分：市场分析
项目开发进度的影响； 5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有
受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地； 7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。
战略扩张的需要；
6
未来增值的期望；
稳定的利润回报。
1.2 房地产项目可行性分析
可行性分析（技术分析）
项目决策背景及摘要
• 第一部分：项目概况 • 第二部分：法律及政策性风险分析 • 第三部分：市场分析 • 第四部分：规划设计初步分析 • 第五部分：工程、销售计划及后期物业管理 • 第六部分：投资收益分析 • 第七部分：管理资源配置 • 第八部分：综合分析与建议 • 第九部分：补充内容
7、其他
21
1.2 房地产项目可行性分析－第一部分：地价
道然
土地价格 土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。
土地升值潜力初步评估 从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角 度对土地升值潜力做出初步评估。 近几年与本案相临地块的土地价格比较分析。
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。
2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，减少了决策失误。
而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。
企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。
1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。
1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。
房地产主业经营范围收缩与调整阶段。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
规模化房地产品牌发展阶段。
2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。
面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。
万科集团中国房地产开发商的成功之路
万科集团中国房地产开发商的成功之路万科集团：中国房地产开发商的成功之路中国房地产市场的崛起和发展，无疑成为全球关注的焦点。
在这个庞大而竞争激烈的市场中，万科集团凭借其卓越的实力和创新的运营模式在中国房地产行业中一路高歌猛进。
本文将带您深入了解万科集团的成功之路，并探索其取得如今的辉煌成就的关键因素。
一、创新驱动下的万科集团万科集团成立于1984年，创始人王石以及团队在中国房地产市场的崛起过程中发挥了至关重要的作用。
王石带领万科集团团队，持续推动创新，致力于为广大消费者提供高品质的住宅产品和优质的社区服务。
（正文内容）万科集团秉持“以人为本”的理念，注重满足消费者的需求，打造具有创新理念和良好环境的居住社区。
通过不断的市场调研和技术研发，万科集团始终站在需求本位，顺应市场潮流，不断改进产品质量，满足不同层次群体的居住需求。
其次，万科集团积极引进国际先进经验和理念，不断创新战略和产品形式。
通过与国际知名设计师和建筑师的合作，万科集团不断提升产品的设计和品质。
此外，万科集团还通过创新的技术和建造方式，提高建筑质量和节能环保水平，为消费者打造绿色生态的居住环境。
二、科技驱动的发展万科集团一直致力于科技创新，将数字化和智能化应用于房地产开发和管理。
通过引入大数据分析、人工智能和物联网等技术，万科集团加强了对市场动态和客户需求的把握，提供更精准的产品和服务。
例如，万科集团利用大数据分析客户的购房偏好和需求，将这些数据运用于产品设计和推广策略中。
这帮助万科集团更好地把握市场需求，准确把握消费者的购房意向，提供更符合市场需求的产品。
此外，在物业管理方面，万科集团积极探索智能化管理的路径。
通过引入物联网技术，万科集团能够实时监控房屋设备的运行状态，提高物业管理的效率和服务质量。
这不仅减少了工作人员的工作量，也为住户提供了更便捷和舒适的居住体验。
三、社会责任的承担作为中国房地产行业的领军企业，万科集团积极履行社会责任，注重可持续发展和社区建设。
武汉万科发展模式及产品系列研究
城市综合体
人们聚集在城市，是出于对更美好生活的向往和追求。人类的富足与幸 福，不仅来自基本物质财富的数量增长，也来自生活方式和体验的多样 化。而无论从生产、物流、渠道还是知识、信息的规模效应来看，日趋 差异化、多元化的消费需求，日趋复杂、精细的分工合作，都只有依托 于密集居住的聚集效应才可能得到满足和实现。 中国未来可能不止一个香港，但也不可能每个城市都成为香港。城市的 分工与差异化，近年中正悄然发生，但还远未完成。在未来的若干年内 ，这将决定房地产行业的城市格局。在那些时间成本最高的大都市，轨 道交通甚至电梯将成为最主要的交通工具，纯粹的住宅区将不再是建筑 主流，取而代之的是城市综合体。
透过2009年年报看万科发展方向
面向自住需求的主流住宅用地为主
真实的需求与购买力才是一个行业复苏和持续成长的本原动力，而以最 少资源消耗来最大程度满足客户需求的能力才是企业竞争力的最终源泉。
战略布局向二线、三线城市扩张
在中国腹地，未来可能出现更多的产业中心、贸易中心、物流中心甚至 研发信息中心。 高速铁路网、城际交通网的兴建，也缩短了城市之间的距离。这可能加 速城市带的布局，带动现有大都市周边地域的发展，甚至导致中心城市 向卫星城市的逆向移民。
万科品牌 怡宝蒸馏水（饮料） 万科“国企”（广告） 万佳百货（零售） 万科工业 万科贸易 成立时间 1991 1986 1992 1988 1984 卖出时间 1996 1998 2001 1997 1999
万科专业化战略的实施收到很明显的效果：
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 专业化之前 专业化之后
例如，在97年年报中，我们可以明显感觉到万科野心的膨胀：“在未来一年，为 适应集中资源、规模开发的策略，本集团将从地域上调整房地产投资布局，除保 持深圳的投资外，还将在上海、北京、天津、沈阳四大城市增加土地储备量并增 开新项目”，“在投资业务方面，本集团将配合住宅产业的发展，尝试通过资产 重组整合资源，稳健扩张”。
基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示
基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示
万科的多元化战略可以通过一个二维模型来描述。
其中一维是产品多元化，即公司在不同领域和行业中提供多样化的产品和服务。
另一维是市场多元化，即公司进入不同地区和国家的市场。
万科的成长路径可以从以下几个方面来说明：
1. 初始阶段：万科在成立初期主要专注于住宅开发，通过提供高品质的住宅产品赢得了市场声誉和客户信任。
这一阶段的启示是，专注于核心业务可以帮助公司建立起良好的品牌形象和市场地位。
2. 市场多元化：随着市场的发展和竞争的加剧，万科开始进军商业地产和物业管理领域，实现了从单一领域到多元领域的扩张。
这一阶段的启示是，寻找新的市场机会和业务领域可以帮助公司实现增长和降低风险。
3. 产品多元化：为了进一步扩大业务范围和满足不同客户的需求，万科逐渐推出了多样化的产品，包括住宅、写字楼、商业中心等。
这一阶段的启示是，不断创新和提升产品线可以帮助公司吸引更多的客户并提高市场占有率。
4. 地区多元化：随着国内市场的饱和和国际市场的开放，万科开始拓展海外市场，进入了一些发展潜力较大的国家和地区。
这一阶段的启示是，寻找国际市场机会可以帮助公司实现更大规模的增长和风险分散。
以上是基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示的简要说明。
当然，万科的发展还有许多其他因素和策略的影响，如管理能力、市场环境等。
万科发展模式及借鉴
爆。１９９３年房地 居民住宅为公司的主导业务；同月，向上海市民正式推出中
产市场开始出现过热 档城市居民住宅—上海万科城市花园 ；
势头，房地产开发公 司接近２０万家，房 地产业处于极盛时期。
1996年10月11日，深圳万科物业管理公司顺利通过ISO900294第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合 质量标准的物业管理公司；
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万科发展模式及借鉴
中国房地产业及万科发展历程（三）
中国房地产 发展历程
1998年以后 房地产市场 进入新的发 展时期
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相关政策、事件及其 对房地产市场影响
万科发展历程
１９９８年国务院发布 《关于进一步深化城镇 住房制度改革加快住房 建设的通知》使我国房 地产市场开始发生根本
有限公司” 。11月，以2000 万元的价格投标买地，进入 房地产业；
浦东开发开放的带动作用，１９９１年下
半年，房地产市场出现了明显的上升势头。 1991年，适应公司业务扩张
需要，进行增资扩股，房地
产向上海、厦门拓展。
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万科发展模式及借鉴
中国房地产业及万科发展历程（二）
中国房地产 相关政策、事件及其 发展历程 对房地产市场影响
公司的经营规模、资产规模和净利润在同行业中处于领先地位，公司的 规模进入快速扩张的阶段。
公司具有十几年住宅规模开发经验，已形成了成熟有效的开发模式和稳 定的管理队伍，已建立了自己的品牌，并具有强大的品牌号召力。
公司自建立起就努力建立有效的制度并不断完善，走规范化运作之路， 目前已形成了管理扁平化、透明化的管理特色，职业经理队伍成熟。
挂正式实施。
银企合作协议；
2001年6月，集团进一步增强资信能力，与中国银行总行 签订了《10亿元人民币授信额度总协议》，继续增加土 地储备；
万科商业模式解析-从新鸿基到帕尔迪
无论是私下还是公开场合， 万科都表示美国房地产巨 头帕尔迪是其学习标杆， 那么从最初的学习标杆新 鸿基到近年来的帕尔迪， 两种截然不同发展模式， 万科究竟在演绎一种什么 样的商业逻辑？仅仅是因 为规模的扩大使得万科无 需再仰视新鸿基，从而寻 找下一个超越目标使然？ 还是因为掩藏在背后的房
50年起家于 底特律，同 时建造住宅 和商用物业
务，B股在深圳证券交易所上市，成为专
调整
一的房地产公司。
3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 基本完成珠江三 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权， 角洲、长江三角 100%镇江润中股权和70%苏州南都股权， 洲、环渤海区域 后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元， 的战略布局 主要用于购买土地，支付土地开发工程款 及并购其它公司所需费用
2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制
2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权
增长率
33.5% 32.1% 40.6% 47.3% 52.3% 52.2% 146.6% 30.0% 30.0% 30.0%
Hale Waihona Puke 合增长率，最 迟在2010年实
万科地产销售额
增长率
现千亿目标 本报告是严格保密的。 数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算
从万科近年来的发展战略来看，其发展轨 迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）
时间安排
2014
本报告是严格保密的。
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万科发展模式及借鉴
2002年，公司正式启动“建筑无限生活”品牌战略，品牌 之路亦纳入专业化、规范化轨道。
学习改变命运,知 识创造未来
万科发展模式及借鉴
万科发展模式的借鉴
•1、万科的成功是美国模式的成功
• 万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所 有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区，高度专业化并形成 大规模复制的能力, 全面提升产品质量与服务，创造核心竞争力。
•2、从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产 、公司文化到品牌价值的均好性。
• 目前万科在上述各领域仍是房地产行业中最具有竞争力的。
•3、锁定终身客户
• 根据客户家庭生命周期和不同的价值关注点，万科提供完整产品链，
从而实现对客户的终身锁定，这是万科能够保持长期优势的关键所在。
学习改变命运,知 识创造未来
中国房地产发展历程 相关政策、事件及其对房地产市场影响 万科发展历程
1958—1979
国家实行严格的计划经济，不存在土地交
房地产市场从无到有 易和房屋交易
1979—1991
房地产市场复苏成长 阶段
1980年 “全国城市规划会议”提出了征收土 地使用费的设想；
1987年，党的十三大报告明确指出，房地 产市场是社会主义市场体系的重要组成部 分；
公司的经营规模、资产规模和净利润在同行业中处于领先地位，公司的 规模进入快速扩张的阶段。
公司具有十几年住宅规模开发经验，已形成了成熟有效的开发模式和稳 定的管理队伍，已建立了自己的品牌，并具有强大的品牌号召力。
公司自建立起就努力建立有效的制度并不断完善，走规范化运作之路， 目前已形成了管理扁平化、透明化的管理特色，职业经理队伍成熟。
1988年，修改后的 《土地管理法》明文规 定，“土地使用权可以依法转让”，从而使 房地产市场的发展有了法律上的保障；
1990年，国务院发布了《城镇国有土地使 用权出让和转让暂行条例》和外商投资开 发经营成片土地暂行管理办法》，再加上 浦东开发开放的带动作用，１９９１年下 半年，房地产市场出现了明显的上升势头 。
学习改变命运,知 识创造未来
万科发展模式及借鉴
中国房地产业及万科发展历程（二）
中国房地产 相关政策、事件及其 发展历程 对房地产市场影响
万科发展历程
1992— 1997
房地产市场 初步形成阶 段
１９９２年初，邓小 平南巡讲话，房地产 市场全面发展，开发 投资和交易都异常火 爆。１９９３年房地 产市场开始出现过热 势头，房地产开发公 司接近２０万家，房 地产业处于极盛时期 。国家开始对房地产 市场采取一系列调控 措施，房地产开发投 资回落，1997年更是 出现了负增长。
• 宗旨——建筑无限生活
• 愿景——成为中国房地产行业的领跑者
• 核心价值观——创造健康丰盛的人生
学习改变命运,知 识创造未来
万科发展模式及借鉴
业务概况
• 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住 宅开发为核心业务，选择以深圳为核心的珠江三角洲、以上 海为核心的长江三角洲、以北京和天津为核心的环渤海湾区 域三大区域城市群带以及沈阳、成都、武汉、南昌等经济发 达、人口众多的区域中心城市进行住宅开发。
2001年房地产被确定成 为支柱产业。
2003年泡沫之争，
系列宏观调控政策出台 。
2004年8月31日土地招拍 挂正式实施。
1998年4月，减持银都置业有限公司股权及增持深圳海神 置业有限公司股权，完成对房地产投资的地域调整；
1998年11月，转让集团属下广告公司，完成业务调整；
1998年集团提出“职业经理年”的管理主题和“专业追 求，永无止境”的口号，推动公司业务经营、管理专业 化进程；
• 截止2003年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、 成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山 和广州15个城市进行住宅开发，2004年万科又先后进入东莞 、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到19 个大中城市。
学习改变命运,知 识创造未来
万科发展模式及借鉴
中国房地产业及万科发展历程（一 ）
1984年公司以“现代科教仪器 展销中心”的名称注册，国营 性质，经营办公设备、视频 器材的进口销售业务，经理 王石；
1988年，股份化改组成功， 定名为“深圳万科企业股份有 限公司” 。11月，以2000万 元的价格投标买地，进入房 地产业；
1991年，适应公司业务扩张 需要，进行增资扩股，房地 产向上海、厦门拓展。
万科发展模式及借鉴
战略调整
总调整目标
以房地产为主业，以住宅为核心，调整业 务，盘活存量。
1、从多元化经营向专营房地产集中
调整 内容
收缩 集中
战略 合作
2、从房地产多品种经营向住宅集中
3、投放的资源向北京、深圳、上海和天津 集中
与有实力的房地产公司、有土地资源的公 司进行战略合作联手开发项目。
学习改变命运,知 识创造未来
1992年，跨地域经营发展迅速，上海、青岛、天津等地项目 发展顺利；
1993年1月，放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了 加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市 居民住宅为公司的主导业务；同月，向上海市民正式推出中 档城市居民住宅—上海万科城市花园 ；
1996年10月11日，深圳万科物业管理公司顺利通过ISO900294第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合 质量标准的物业管理公司；
万科发展模式及借鉴
品牌之路
1992年，公司先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成 都等地推出大规模的居民住宅小区，形成“万科城市花园” 系列品牌。
1996年万科物业在本行业内率先通过ISO9002第三方国际 认证，成为万科企业品牌的重要组成部分。
1998年起，公司又相继在深圳、沈阳、武汉、天津等地推 出“花园新城”、“四季花城”系列，体现“面向新经济、 关注普通人”的新住宅开发主张。
98年下半年，集团推出“万客会”
1999年2月，董事长王石先生辞去公司总经理职务
1999年7月，成立万科建筑研究中心
2000年1月，增资配股6.25亿 ，集团大举增加土地储备 ；
2000年2月集团与中国银行总行达成总额20亿元的战略性 银企合作协议；
2001年6月，集团进一步增强资信能力，与中国银行总行 签订了《10亿元人民币授信额度总协议》，继续增加土 地储备；
万科发展模式及借鉴
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月4日星期四
主题：万科发展模式及借鉴
学习改变命运,知 识创造未来
万科发展模式及借鉴
企业概况
• 注册资本： 2,273,627,871元 • 法定代表人：王石
• 经营范围：兴办实业（具体项目另行申报）；国 内商业、物资供销业（不含专营、专控、专卖商品 ）；进出口业务。
1997年下半年，集团重新启动由于市场原因一度缓建的深圳 两个高层项目；
1997年10月，协议转让属下两个工业项目——深圳万科工业 扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，至此，集团基本完 成对非核心业务的调整。
1997年顺利实施配股计划，共募集资金3.83亿元人民币，用 于深圳房地产项目开发及土地储备。
公司经过十几年的探索，已取得跨地域经营管理的经验，已在全国19个 城市开发住宅，具备在全国大中城市进行住宅开发和管理的能力，这为公司 今后快速扩张发展奠定了基础。
公司一直把土地储备作为公司战略性资源，近年加大了土地储备的力度，通 过多种形式取得土地储备，提高土地储备的质量，截止2004年9月，公司土 地储备建筑面积达825.6万平方米，为未来三年的稳定增长奠定了基础。
2001年9月，转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，专 业化战略调整全部完万科成发；展模式及借鉴
主要竞争优势
技术优势
规模优势
成熟的管理和 品牌优势 规范化运作、 有效的制度建 设和职业经理 人建设优势
跨地域经营管 理优势
可利用土地资 源的优势
学习改变命运,知 识创造未来
公司成立了建筑研究中心，对住宅产品的材料、性能以及技术创新等各 方面进行广 泛深入的研究，研究的成果将直接运用在开发项目上，以更好 地提高住宅的品质，保持产品的技术先进和在行业中的领先位置。
学习改变命运,知 识创造未来
万科发展模式及借鉴
中国房地产业及万科发展历程（三 ）
中国房地产 发展பைடு நூலகம்程
1998年以后 房地产市场 进入新的发 展时期
学习改变命运,知 识创造未来
相关政策、事件及其 对房地产市场影响
万科发展历程
１９９８年国务院发布 《关于进一步深化城镇 住房制度改革加快住房 建设的通知》使我国房 地产市场开始发生根本 性的变化，其标志是福 利分房政策取消和金融 等行业进入房地产市场 。