宜家实施全球化战略的优势
宜家的国际营销战略研究
宜家实行的国际经营战略的研究学生姓名：学号：学院：国际经济与贸易学院专业：内容摘要本文着眼于跨国公司实施国际化战略对本土化的要求，以宜家集团为例，通过简述并分析其战略选择及调整的背景和状况，说明此类战略调整对跨国公司具有可取之处。
本文首先简述了跨国经营战略中国际化战略与本土化战略的基本含义与优缺点，说明了适用于国际化战略的企业的特点。
而后简述了宜家的国际化战略的选择及其特殊战略的应用，后分析了其国际化战略在经营中所遇到的问题和困难。
分析了宜家在华的本土化情况，对其本土化的实施做了SWOT分析。
通过以上分析并结合其他公司的例子，总结出：国际化战略中适当的本土化战略能够使企业更有活力，但前提是继续保持自己本有的核心竞争力。
关键词：国际化战略本土化战略宜家核心竞争力ABSTRACTIt is focus on multinational companies implement the strategy of internationalization and the demands of localization. Make IKEA as an example to analysis of the strategic choice and adjustment of its background and status. To description such strategic adjustment has merits to transnational corporation.In this paper, first of all, briefly describes the basic meaning and the advantages and disadvantages of the Internationalization strategy and the localization strategy in transnational strategy. Illustrates the applicable to the characteristics of the internationalization strategy of enterprise.Then briefly describes the choice of Ikea's international strategy and the applicatio n of strategy. Analyzes the problems that were encountered in the operation The localization of IKEA in China was analyzed. Then made a SWOT analysis for the implementation of the localization.Through the above analysis and combined with other examples of the company.In the international strategy the appropriate localization strategy can make the enterprise more energetic. But only if it can continue to maintain its natural core competitiveness.KEY WORDS：Internationalization strategy Localization strategy IKEA Core competitiveness目录一、绪论 (1)(一)文献综述 (1)（二）研究的背景 (2)（三）研究的目的及意义 (2)二、宜家的概况 (2)三、理论基础 (4)（一）国际化战略的理论基础 (4)（二）本土化战略的理论基础 (4)四、宜家的国际化战略 (5)（一）“大众家居”的目标市场决策 (5)（二）“独树一帜”的营销策略 (5)（三）“高质低价”的价格策略 (6)（四）“统一多样”的品牌系统 (7)（五）“全球竞价”的采购策略 (8)（六）“理念传播”的促销策略 (10)（七）国际化的生产策略 (11)五、宜家的国际化战略的优势 (11)（一）保证了核心竞争力 (11)（二）建立了统一的全球形象 (11)六、宜家的本土化战略 (11)（一）优势 (12)（二）劣势 (13)（三）机会 (13)（四）威胁 (13)参考文献 (14)宜家实行的国际经营战略的研究一、绪论(一)文献综述国外对于跨国公司经营战略的研究很早,内容很丰富.Parhalda, DOz(1957)提出了全球一体化---当地化反应模型。
宜家(IKEA)的全球营销战略
宜家营造温馨的家1901年，吉列品牌诞生于波士顿滨水区，在1926年时吉列公司成立的25周年，吉列公司的创始人金.吉列在说到公司的旗舰品牌产品――安全剃须刀时说，“没有什么商品能把个人的用途传播得如此广泛，在我的人生旅途中，我终于找到了这样的商品，它就诞生于地球最北端位于撒哈拉沙漠的中心的挪威”，许多年以后，世界最著名的美国人非金·吉列莫属。
金·吉列的头像出现在全球出售的每一个吉列剃须刀片的外包装上。
每天早上，全球有数千万人都使用吉列刀片。
这些话说起来很容易，然而要成功地将吉列的产品推向世界各地却并不是一件容易的事情。
在公司建立100多年以来，吉列已经在全球的市场上获得领先的优势，而这种优势仍还在不断地加强,吉列公司公司超过70％的销售收入和利润来自于美国之外的市场.吉列不仅在研发和产品上真正做到了国际和全球化,而且在营销上更是先于产品走在了全球化的前端。
罗莎贝斯·莫斯·肯特(RosabethMossKanter)说：“吉列做了每一个公司都应该做的国际化工作。
”从波士顿到纽约，从约翰内斯堡到柏林，吉列的产品系列占领了广阔的市场，这比公司的创始人所预想的要好得多。
吉列公司在十余项产品种类上在全球都是处于领先的地位。
宜家家居与众不同之处是他所经营的家具不是成品，而是以组件的形式出售，顾客可以自己拿起特殊的工具，DIY自己喜欢的家具，这对于当时DIY成风的欧美市场来说，不啻是一种独创的销售方式。
早在1985年，宜家便成功地打入美国市场，当时是在费城郊区设第一家商店，欧美的消费者认为自己动手组装自己中意的家具是一种享受，所以，在弗吉尼亚州的宜家商店开业仅1年左右，销售额就达到4000万美元。
“全球化营销”和“当地化营销”是成功的跨国公司并行不悖的原则。
我们将面临一个被科特勒博士称为“双枝营销”的时代，而且还会持续很久。
宜家家居在中国市场的成功除了具备DIY这种对于国人来说比较新奇的销售方式外，更加突显的是宜家所独有的个性和颇具人文关怀的经营理念：更美好的日常生活。
宜家家居的全球化战略案例分析
宜家家居的全球化战略案例分析近年来，宜家家居作为一家全球知名的家居零售企业，在全球化进程中取得了巨大的成功。
本文将通过对宜家家居全球化战略的案例分析，探讨宜家家居在海外市场的发展策略，以及其背后的原因和影响。
一、宜家家居的全球化战略宜家家居的全球化战略可追溯到上世纪90年代。
宜家首次选择了瑞典以外的国家开设分店，进入了德国市场，并选择了波兰和俄罗斯等东欧国家作为其欧洲业务的重点发展地区。
随着业务的不断扩张，宜家家居逐步进入亚洲市场，并在中国、日本等地设立分店。
目前，宜家已经在全球拥有超过400家分店。
二、宜家家居的全球化战略原因1. 强大的品牌知名度：宜家家居在全球拥有强烈的品牌影响力，其品牌形象受到全球消费者的喜爱，为其在全球市场的扩张提供了基础。
2. 独特的经营理念：宜家家居以其独特的经营理念和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
宜家坚持提供高质量、功能性与可持续发展相结合的产品，满足了现代消费者对家居产品的需求。
3. 适应本地市场：宜家家居在海外市场的取得成功，部分得益于其能够灵活适应本地市场的能力。
宜家根据各国家居文化和消费习惯的不同，进行产品设计和价格调整，以满足当地消费者的需求。
三、宜家家居全球化战略的影响1. 激发了竞争：宜家家居的全球化战略不仅使其成为全球家居品牌的代表，也激发了其他公司进军国际市场的热情。
许多家居零售商开始追随宜家的脚步，加大对海外市场的投资。
2. 带动了就业和地方经济：宜家家居在进入新市场时通常会选择在当地建立生产基地，这为当地创造了大量就业机会，并带动了相关行业的发展，为当地经济注入了活力。
3. 促进了文化交流：宜家家居的全球化战略使人们能够更加方便地接触和了解不同地区的家居文化，促进了不同国家和地区之间的文化交流和融合。
四、结论宜家家居的全球化战略案例展示了一家成功实施全球化战略的企业是如何通过品牌影响力、独特的经营理念和本地市场的适应能力取得成功的。
在全球化的背景下，企业应该借鉴宜家家居的经验，灵活应对本地市场的需求，培养和发展品牌影响力，实现可持续的全球化发展。
宜家的经营策略分析及启示
多渠道销售策略
宜家采用多渠道销售策略，包括 实体店、在线销售和目录销售等 ，以满足不同国家和地区消费者
的需求。
本地化营销策略
宜家在各个国家和地区实施本地 化营销策略，根据当地消费者的 喜好和文化背景，推出符合市场
需求的产品和宣传活动。
创新的产品设计
01
简约、实用的设计理念
宜家的产品设计遵循简约、实用的理念，注重产品的功能性和实用性。
标准化、模块化设计
宜家的产品设计采用标准化、模块化原则，这有助于简化 生产流程，降低生产成本，同时提高产品的可组装性和可 拆卸性。
高效的物流配送系统
宜家在全球范围内建立了高效的物流配送系统，通过集中 配送、集装箱运输等方式，降低运输成本，提高物流效率 。
全球化的营销策略
国际化品牌形象
宜家通过建立统一的品牌形象和 店面设计，吸引了全球范围内的 消费者。它利用全球化的广告和 宣传策略，提高了品牌知名度和
渠道策略
实体店与线上销售相结合
宜家在全世界范围内开设了大量的实 体店，同时也在其官网上提供线上购 物服务。
合作伙伴
国际扩张
宜家不断拓展国际市场，将瑞典的传 统家居理念传播到世界各地。
宜家与多家物流公司合作，确保产品 能够快速、准确地送达消费者手中。
促销策略
广告宣传
宜家通过各种媒体进行广告宣传，提高品牌知名度和影响力。
总结词
宜家通过制定全球化营销策略，成功开 拓了国际市场，实现了品牌的全球扩张 。
VS
详细描述
宜家在全球化营销策略中，注重本土化运 营，根据不同国家和地区的市场特点，制 定相应的营销策略。同时，宜家还通过建 立全球供应链体系、优化物流配送等方式 ，确保产品在全球范围内的快速流通。
宜家的全球营销策略分析
宜家的全球营销策略分析宜家家居是全球知名的家居品牌，在全球范围内经营多个市场，并取得了长足的发展。
作为一个跨国公司，宜家家居的全球营销策略也是其成功的关键之一。
本文将分析宜家家居在全球营销领域取得成功的原因，并探究宜家家居的未来发展方向。
一. 宜家家居的基本情况宜家家居是瑞典的一家国际家居零售商，于1943年在瑞典成立。
宜家家居的经营理念是提供质量优良、价格合理的家居用品。
宜家家居的产品主要包括家具、家居饰品、家电等。
宜家家居的产品设计简约、实用，符合大众审美需求，深受消费者的喜爱。
目前，宜家家居在全球范围内拥有355家店铺，在52个不同的国家和地区开设了超过500家门店，员工总数超过160,000人。
宜家家居的市值超过410亿美元，是全球知名的家居品牌之一。
二. 宜家家居的全球营销策略1. 实施标准化战略在宜家家居的全球扩张过程中，标准化战略是其成功的重要因素之一。
宜家家居推崇的是“搭配式家居”的概念，即在全球范围内采用相同的产品和陈列方式，使消费者在不同的国家购物有相似的体验。
宜家家居在设计产品时采用的是全球标准化的方式，即产品设计时考虑全球市场，而不是针对某个具体市场设计。
这一战略使得宜家家居的产品在全球范围内都颇为受欢迎。
2. 重视品牌形象建设宜家家居重视品牌形象建设，通过线上和线下广告手段，传达品牌价值观和品牌形象。
宜家家居的广告宣传善于利用各种大众文化元素，比如音乐、电影、游戏等，使得品牌形象更加鲜明、有趣。
宜家家居也注重社交媒体营销，与年轻人经常使用的社交媒体平台合作，加强品牌的数字和社交表现力。
3. 本地化策略虽然宜家家居在全球范围内实施标准化战略，但是它也注重在当地市场的本地化策略。
宜家家居在不同的市场中根据当地的文化背景、消费习惯和市场需求进行产品创新和个性化定制，以满足不同市场的需求。
例如，宜家家居在中国市场中推广“红色”家居饰品。
在中国社会中，“红色”象征着喜庆和兴旺，宜家家居利用这个文化元素，推出了一系列红色家居饰品，成功地获得了中国消费者的认可。
浅析宜家家居的全球化策略
浅析宜家家居的全球化策略跨国公司需要根据自身状况和市场环境选择适合自己的国际经营战略以开拓国际市场，宜家（IKEA）则是跨国经营的典型代表。
全球化策略在其成为全球家具业零售巨头的过程中起着不可忽视的作用。
本文将从宜家公司的背景及其实施的全球化策略入手，分析宜家之所以能够取得成功的原因。
标签：宜家；全球化；跨国公司宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家。
宜家家居作为世界著名的家具制造商和零售商，以其可以自由组装和拆卸的家具闻名。
在世界各大主要城市的郊区都可以看到它那标志性的蓝黄相间的巨大LOGO。
它吸引了无数人们来这里选购自己心仪的商品，顾客可以将包装好的家具零部件和工具箱搬回家在家完成家具的组装以此来节约成本。
一、公司背景宜家家居由Ingvar Kamprad创建于瑞典南部的斯马兰省，专门给寻求物美价廉产品的顾客提供服务。
早些时候，这位年轻的企业家偶然发现了一个成功的秘诀，那就是与独立的家具制造商和供应商合作，让他们给宜家提供可以让顾客自己在家组装的家具，同时禁止其把同类家具卖给其他销售者。
靠着设计上的创新和低廉的价格以及环保的理念，宜家迅速的发展壮大，到20世纪50年代已经占领了整个斯堪的纳维亚地区。
在随后的几年里，宜家一直沿用同样的商标和设计。
宜家也被称为“仓储式商店”，因为所有待组装的家具都被放在大型箱子里堆放在货架上，顾客可以直接带回家组装，从而避免了等待销售商将家具运往顾客家中的漫长时间。
所以，所有的宜家商店都位于大型城市的郊区，可以给顾客提供足够的停车位。
在宜家内部，所有的家具都有组合好的展示品在展厅陈列着，顾客可以根据自己的喜好挑选，选择好之后记下该商品的编码，便可以去仓库寻找编码对应的未组装好的家具直接带回家了。
为了吸引更多的顾客来到位置较为偏远的宜家家居，宜家主要靠顾客的口口相传，有限的广告和最重要的产品目录册。
一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。
(完整word版)宜家的竞争战略及优势
宜家的竞争战略及优势分析2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居（IKEA）在一片翘首以待的目光中准时抵达广州，被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信：这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。
宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。
在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。
在开业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。
在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。
中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。
如今狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。
如果你对此深信不疑，那就要小心了。
想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？一、逆向战略定位追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。
特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。
波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。
"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
宜家的经营策略分析及启示
宜家的经营策略分析及启示宜家的经营策略分析及启示摘要：本文分析了宜家的经营策略，认为宜家的经营策略保证了宜家的成功开展，能够为我们提供借鉴。
关键词：宜家；经营策略一、宜家的开展历史在上个世纪40年代，Ingvar Kamprad在其17岁时注册了IKEA公司。
公司开展初期，IKEA 通过目录营销来销售低价家具，引起了市场轰动。
随后，宜家开始自主设计家具，并且于1958年在瑞典建立了IKEA第一家家具商店。
随后IKEA开始了快速的国际化开展，IKEA商场在很多国家开店，IKEA成为了全球最大的家居用品企业，其销售的家居用品包括座椅/沙发系列、办公用品系列、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品系列、炊具系列，以及房屋储藏系列和儿童产品系列等约1万多种产品，企业年利润超过50亿美元。
在1998年IKEA 在中国开了第一家店，并且在中国的一线城市引发了IKEA消费热潮。
IKEA用不到80年的时间，成为了全球家具行业的领导品牌，这与IKEA独特的经营策略是分不开的。
二、宜家的经营策略分析首先，宜家一直奉行全球化的经营策略。
宜家在开展的历程中，遇到国内很剧烈的竞争，但是宜家通过全球化的开展，化解了竞争压力，既获得了国际化带来的优质供给商，同时也获得了比瑞典国内大得多的国际市场。
中国也在宜家全球化的架构之中，2004年，中国取代波兰成为宜家最大的成品供给国。
在宜家内部，1979到1994年被称为“发现时代〞，而1995年到2021年成为“扩张时代〞。
尤其是2000年之后，宜家扩大了在中国的采购比例，2001年宜家有14%的产品采购来源于中国。
而到了2007年，宜家已经在中国有了300多家供给商，3家自由工厂，宜家体系中超过22%的产品来自中国。
宜家将采购核心区域从东欧转移至中国，显示了其全球化经营策略的成功，因为宜家不是从单一国家的市场来选择经营策略，而是从全球资源利用和创新的角度来进行管理，从而打造了一流的全球化的供给链。
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第三部分：宜家实施全球化战略的优势一、行业全球化潜力行业全球化的潜力是指全球化战略在一个行业内实施所能够达到的有效性与效率，它取决于下列四个因素的共同作用：市场驱动因素、成本驱动因素、政府驱动因素以及竞争驱动因素。
1、在市场驱动因素方面，①共同的顾客偏好顾客需求和偏好的趋同，使产品制造商可以在行业内销售全球化标准化产品，因此，企业必须搞清楚产品的哪些部分需要标准化、哪些部分需要根据当地需求进行调整。
宜家从创建之初，就秉着“提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品”的经营理念，旨在为大量的普通消费提供价廉物美的家居用品。
在国外，宜家的产品成为大众消费品为一般家庭使用。
到了80年代中期，一些高级经理开始提议对分散业务和多种经营方式进行协调并标准化。
他们认为标准化不仅能使IKEA形成统一的形象，同时还会节约大量的成本，通过这次努力，IKEA统一了各种观点，制定了经营标准化指南，包括IKEA商标基本颜色、花园业务出售的植物的大小等方面都作了规定。
IKEA经营标准化的措施之一是发展店内标准化的展示区域。
在每家商店设5至6个工作室区域，这些工作室用于展示一些畅销产品。
其中工作室的位置和内部摆设，乃至布局设计的每一厘米都是有标准的。
这种标准化观念也对店铺的建筑作了更确切地规定，重新设计店内的顾客路线，使顾客最大程度地充分接触店内的产品。
该观念对店内包括婴儿更衣室、儿童娱乐区、信息中心和小餐馆等设施也都制定了标准。
“我们坚持IKEA的每一个店铺都必须遵循以上的标准，我们逐渐有点像麦当劳，”一名总部管理者说，“我们想要建立一种独特的气氛，它使IKEA不止是一家家具店，而且还是能与游乐场和动物公园相竞争的家庭外出目的地”。
②全球化的顾客全球化的顾客有两种内涵：单一国家的全球顾客和多国的全球顾客。
单一国家全球顾客在全球范围内寻找产品供应商，但是在一国范围内使用，即全球采购、一国使用。
多国全球顾客也是在全世界范围寻找供应商，但是在许多国家里使用，即全球采购、全球使用。
因此，多国全球顾客的采购要求很高，而且他们需要一个全球客户系统来支持购买行为。
相应的，供应商也必须采取统一的客户管理。
为了保持IKEA低价格的形象并保证产品目录上的价格一年不变，IKEA 管理层将成本控制作为企业运作的主要问题。
由于生产的灵活性和适应性十分重要，因而IKEA采取了以下行动：•寻找廉价的材料：IKEA的设计师和制造者总是在寻找便宜、优质的替代材料。
在20世纪60年代初，IKEA的这种经营行为促使家具行业普遍以更低成本的栎树材料替代传统的麻栗树木材，而在70年代，IKEA的努力使得便宜的松木得到了更广泛的应用。
•发展与供应商的长期合作关系：IKEA从技术上和资金上支持它的供应者，甚至为供应商设计厂房、替他们购买机器及帮助他们经营。
为了实现成本目标并维持长期的供应商关系，IKEA的设计师在产品投产之前的2到3年就开始工作。
IKEA通过向供应商保证充足稳定的订单来鼓励他们进行投资并削减生产成本。
单就家具业务而言，IKEA向40多个国家约1,500个供应商购买产品。
购买的产品统一存放在12个中央仓库中，维持大量的存货不仅是对供应商的承诺，还在于要满足公司在产品目录上90%到95%的服务水平目标。
③营销的可转移性如果购买行为取决于诸如品牌、广告这样的市场营销元素，而这些元素很少要求特别定制以适应不同地方的要求，那么这种营销就具有可转移性，企业就可以应用统一的营销战略进入不同国家和地区。
所以，致力于全球营销的企业必须注重品牌和广告活动的可转移性，往往一开始就使用一个全球品牌或广告。
宜家还在全球市场推出了以下几种营销方式：体验营销：宜家的营销模式之一是体验式营销。
在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell（软销）”的方式。
宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。
宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。
“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。
这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。
（但在宜家购买商品，顾客如需送货服务则需额外付费。
）生动营销：宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。
让顾客充分领略生动形象的家居风情。
2、在成本驱动因素方面，①全球规模经济。
有时候单个国家的市场可能不足以让一个本地企业获得所有可能的规模经济和范围经济，因此企业必须寻求进入其他国家市场以扩大规模，同时促进学习和经验的累积，发挥学习曲线效应。
②产品开发成本。
在家居行业，产品的开发成本不是很高，可以研发多个适应不同国家的定制产品。
这样也利于企业的全球化。
3、竞争驱动因素竞争者的全球化。
随着经济全球化的日益深入，跨国公司变得越来越全球化。
一些大型的同行跨国并购加速了一些行业全球化的进程。
并且越来越多的竞争者采用全球化战略，这种全球化战略影响了全球产品、销售、一体化的竞争行动、活动定位，以及全球市场份额，这就要求其他竞争者也必须适应这种变化。
二、企业特定优势国际化中企业特定优势有四种类型，分别为：技术优势、消费者认同优势、市场优势、投入优势。
通过阅读案例和查阅资料，我们小组认为，宜家在全球化的过程中主要拥有的是技术优势和消费者认同优势。
1、在技术优势方面，分别包括三种：①创造、开发和生产新产品的信息；②用于改善现有产品生产过程的信息；③在管理员工、组织运作及控制手段等方面所具有的能力和技巧。
宜家的技术优势体现在：（1）宜家人力资源上的创新宜家在全球共有上万名员工，每天二十四小时都有宜家的员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？标准化是当今跨国企业的命脉，是企业建立全球化品牌的必要的手段。
正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌，均采用了全球标准化的发展方针。
宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。
由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。
“宜家标准”准细到员工的姓名，由于全球语言上的不同，导致员工姓名上的极大差异。
为了有效的对员工最基本特征的把握和管理，“宜家标准”规定，无论世界上任何宜家的员工，均要拥有属于自己的英文名字，并在从事宜家的工作中，使用其英文名字。
在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。
为了突显宜家品牌的视觉识别系统，“宜家标准”规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。
蓝色与黄色是康定斯基的第一对重大对比，黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色。
由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。
宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。
宜家为达到标准化的经营发展模式，动用了相当大的人力、物力和财力，为全球宜家员工的培养制定规范和标准。
通过对员工的高效的培训，科学的考核制度，使得宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。
事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
（2）宜家的生产、采购管理上的创新在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。
国际跨国公司借此优势，不断向本土企业发起挑战。
宜家作为世界级的跨国公司，其在全球资源优势整合上，具有得天独厚的条件。
宜家的生产采用贴牌生产（OEM）的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。
宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。
通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。
宜家还通过JIT(Just In Time 及时供应制)对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15％，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。
宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家生产厂商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。
宜家集团通过全球统一采购，使其每一个宜家终端销售店，均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。
丰富了产品的种类，也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。
2、在消费者认同优势方面，主要是指消费者对企业具有一定程度的特别偏好，这种偏好来自于企业商誉、品牌、商标、服务和对消费者具有吸引力的价格及产品质量等。
“是建立在我们的热情、我们持续创新的意愿、我们的成本意识、我们承担责任和提供帮助的意愿、我们的谦逊，以及我们行为的直率之上。
”经过多年的经营，IKEA形成了一种独特的组织文化和管理风格。
公司经营的运作相当非正式化，这体现在那些雇员整洁但休闲的服装（牛仔裤和毛线衫是员工的常规着装），以及开放式的办公环境，并且雇员以更亲切和私人的方式称呼彼此——在德国使用私人的“du”而不是更正式的“sie”来称呼彼此，同样在法国，用的是“tu”而不是“vous”，这些都营造了轻松的工作氛围。
Kamprad写道，“一种更好的日常生活意味着摆脱地位和习俗——像人一样更自由和更自在。
”但是一位管理者有另一看法：“这种环境实际上对管理执行提出了更高的要求。
”IKEA的管理程序同时强调简单和注意细节。
“错综复杂的规章只会导致瘫痪！”Ingvar Kamprad说。
IKEA常常重复说的是“零售就是细节”。
无论店铺经理还是总部员工都要求完全了解IKEA店铺的经营。
企业内部组织“反官僚主义者周”，要求全部经理每年至少有一周在店铺货品陈列室和仓库中工作。
这样的工作方式使经理人员开玩笑说IKEA信仰“走动管理”。
成本意识是IKEA管理文化的另一强有力部分。
Kamprad说：“浪费资源在IKEA是一种道德罪行。
昂贵的解决方案经常是平庸之才的表现，没有成本意识的想法是无法接受的。
”成本意识深入渗透在经营的各个方面，其中对差旅和娱乐费用尤为敏感。
总部负责差旅的部门发行了一本名为“IKEA旅行”的小册子，上面提供了最廉价飞机票价的信息和经济实惠的“IKEA饭店”。
一名管理者回忆道他曾经打电话给Kamprad希望得到允许坐头等舱出差。