宜家的竞争战略及优势
业务层战略案例
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
宜家家居的全球化战略案例分析
宜家家居的全球化战略案例分析近年来，宜家家居作为一家全球知名的家居零售企业，在全球化进程中取得了巨大的成功。
本文将通过对宜家家居全球化战略的案例分析，探讨宜家家居在海外市场的发展策略，以及其背后的原因和影响。
一、宜家家居的全球化战略宜家家居的全球化战略可追溯到上世纪90年代。
宜家首次选择了瑞典以外的国家开设分店，进入了德国市场，并选择了波兰和俄罗斯等东欧国家作为其欧洲业务的重点发展地区。
随着业务的不断扩张，宜家家居逐步进入亚洲市场，并在中国、日本等地设立分店。
目前，宜家已经在全球拥有超过400家分店。
二、宜家家居的全球化战略原因1. 强大的品牌知名度：宜家家居在全球拥有强烈的品牌影响力，其品牌形象受到全球消费者的喜爱，为其在全球市场的扩张提供了基础。
2. 独特的经营理念：宜家家居以其独特的经营理念和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
宜家坚持提供高质量、功能性与可持续发展相结合的产品，满足了现代消费者对家居产品的需求。
3. 适应本地市场：宜家家居在海外市场的取得成功，部分得益于其能够灵活适应本地市场的能力。
宜家根据各国家居文化和消费习惯的不同，进行产品设计和价格调整，以满足当地消费者的需求。
三、宜家家居全球化战略的影响1. 激发了竞争：宜家家居的全球化战略不仅使其成为全球家居品牌的代表，也激发了其他公司进军国际市场的热情。
许多家居零售商开始追随宜家的脚步，加大对海外市场的投资。
2. 带动了就业和地方经济：宜家家居在进入新市场时通常会选择在当地建立生产基地，这为当地创造了大量就业机会，并带动了相关行业的发展，为当地经济注入了活力。
3. 促进了文化交流：宜家家居的全球化战略使人们能够更加方便地接触和了解不同地区的家居文化，促进了不同国家和地区之间的文化交流和融合。
四、结论宜家家居的全球化战略案例展示了一家成功实施全球化战略的企业是如何通过品牌影响力、独特的经营理念和本地市场的适应能力取得成功的。
在全球化的背景下，企业应该借鉴宜家家居的经验，灵活应对本地市场的需求，培养和发展品牌影响力，实现可持续的全球化发展。
宜家的本土化营销战略
宜家的本土化营销战略一、本文概述随着全球化的推进，跨国企业纷纷涌入中国市场，竞争日趋激烈。
在这样的大环境下，如何在中国市场立足并取得成功，成为众多企业关注的焦点。
宜家，作为全球知名的家居零售品牌，凭借其独特的本土化营销战略，在中国市场取得了显著的成绩。
本文将深入探讨宜家的本土化营销战略，分析其在中国市场的成功经验，以期为其他跨国企业提供有益的借鉴和启示。
本文首先将对宜家的品牌背景和市场定位进行简要介绍，以便读者对宜家有一个全面的了解。
接着，本文将重点分析宜家的本土化营销战略，包括其在中国市场的产品策略、价格策略、渠道策略和推广策略等方面。
通过深入剖析这些策略的具体内容和实施方式，我们将揭示宜家是如何通过本土化营销战略成功融入中国市场，并赢得消费者青睐的。
本文还将对宜家的本土化营销战略进行评价和反思，探讨其在中国市场的优势与不足，以及面临的挑战和机遇。
本文将对宜家的本土化营销战略进行总结，提炼出其成功的关键因素和值得其他企业借鉴的经验教训。
希望通过本文的阐述和分析，能够为跨国企业在中国的本土化营销提供有益的参考和指导。
二、宜家本土化营销战略的核心概念宜家的本土化营销战略，其核心概念在于“全球化思维，本土化行动”。
这一战略旨在结合不同国家和地区的文化背景、消费习惯、市场需求，为当地消费者提供既具有宜家全球品质标准，又符合当地消费者喜好的家居产品和服务。
宜家深知，每个市场都有其独特性，因此，在保持品牌核心价值和设计理念的同时，宜家积极适应并融入当地市场，以实现与当地消费者的深度连接。
这种连接不仅体现在产品设计和功能上，更体现在品牌的传播和推广方式上。
在本土化营销战略的指导下，宜家通过深入研究当地市场，了解消费者的生活方式、家居需求和购物习惯，从而调整产品组合、定价策略和推广手段。
例如，在不同国家推出符合当地审美和功能的家居产品，采用当地消费者熟悉的营销方式和渠道进行品牌推广，以及积极参与当地的社区和文化活动，提升品牌影响力。
宜家SWOT分析
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T、宜家面临的威胁
1.各国知名品牌大量涌进中国市场，竞争异常激烈 2.中国国产品牌逐渐向高端市场进军，对于宜家而 言是一大威胁 3.
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5.中国经济发展迅速，为高档家居提供了良好的市场前景 6.人们的消费水平和消费理念以及品位逐渐增长
随着中国经济快速增长、城镇人口持续增加，以及消费者不断走 向成熟，中国的奢侈品消费者数量将大幅增加。处于社会“金字塔” 上层的巅峰人群渴望用顶级品牌和消费体验人生的新境界和心灵的 满足。此类人群的消费正在由奢侈品消费向奢侈生活方式和体验转 化，对家居、家具的品质追求正在迅速提升，奢侈品牌家具预计将 以不可思议的速度和规模进入了他们的生活领域。
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新品牌命名策略与品牌阐释
一.市场定位 二.新品牌命名
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市场定位
1.目标受众 25-35岁，年轻有为或家庭经济实力强，年薪20万 以上
2.产品定位 材质为实木，从现代风格到古典风格应有尽有，强 调环保健康。 产品主打感情，定位为上流社会结婚时爱情的见证 和象征
3.竞争定位 提供从室内设计到个性家居定制的一条龙服务
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新品牌命名
英文名：waitfy 中文名：唯伊 LOGO：
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Waiting for you 1939年的一天，一瑞典男子依依惜别了他的妻子，踏上了去欧洲大陆的旅程，为了他的 妻子以及他们将来更好的生活。 不久，二战全面爆发。男子不仅没有赚到钱，还被滞留在欧洲大陆，每天战战兢兢的躲 避着战火。看着周边不断倒下的无辜的人，男子就在想是不是某天，他也这样倒下，没人 多看一眼，没人知道他是谁，就这样消失在异国他乡，不能魂归故里，再也见不到他的妻 子,再也见不到他那温暖的家。想到妻子和温暖的家，他暗暗告诫自己：我漂洋过海，为 你；我同样也可以回到家乡，为你。等我。 而他的妻子只听说欧洲大陆战火爆发，非常的担心，每天破晓就站在家门口等待，期望 看到熟悉的身影。当太阳渐渐升起，确认那熟悉的身影不会出现后，为了不让自己有时间 胡思乱想，也为了丈夫一进家门就能感受到家的温馨，她就开始整理他们的家。开始只是 简单的清扫，慢慢地当没有什么可清扫的时候，她就开始利用一些很简便的东西装饰房间， 再后来就做一些简单的家具。就这样，他们的家在一天天改变，变得更加温暖舒适，而她 的心也愈加坚定：他一定会回来的，为我。我等你。 七年过去了，二战终于结束了。一天，女子依旧站在门前等候，当看到从晨曦中慢慢移 步走来的陌生而又熟悉的身影时，女子热泪盈眶。她终于等到了，看着那一条空空的裤腿， 她没有觉得悲伤，不管怎样变，他还是他，回家就好。 男子移步进了家门，目光缓缓地扫过每一件记忆中不存在的东西，并没有觉得陌生，而 是倍感温馨。这是他的家，这是他的妻子一手为他打造出的家。家，不管怎样变都是熟悉 的气息，是不变的情谊。 男子失去了一条腿，不再出远门，他的妻子设计家具的式样，他就负责把它们做出来， 然后卖给镇上的人。他们凭着自己的双手开展了他们的事业，生活也渐渐富裕了起来。为 了纪念他们的爱情，他们把这些家具取名叫做A ——Waitfy——waiting for you。 24
宜家SWOT分析
宜家在中国市场发展的机会（Opportunities）
1.高档家居市场竞争虽激烈，但仍有很大发展潜 力。例如整体家居这一块市场，尚在起步阶段。 2.高档家居市场虽然品牌众多，但是因为大多是 外国牌子，他们的本土化不够，品牌传播范围并 不广。 3.高档家居产品特色不够，定位不够鲜明，竞争 方式有限。这个时候如果推出有着鲜明个性的品 牌更容易站稳脚跟。 4.房地产行业的高速发展拉动家居消费
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5.中国经济发展迅速，为高档家居提供了良好的市场前景 6.人们的消费水平和消费理念以及品位逐渐增长
随着中国经济快速增长、城镇人口持续增加，以及消费者不断走 向成熟，中国的奢侈品消费者数量将大幅增加。处于社会“金字塔” 上层的巅峰人群渴望用顶级品牌和消费体验人生的新境界和心灵的 满足。此类人群的消费正在由奢侈品消费向奢侈生活方式和体验转 化，对家居、家具的品质追求正在迅速提升，奢侈品牌家具预计将 以不可思议的速度和规模进入了他们的生活领域。
宜家的三种成本控制手段——模块化家具设计方法 ——有限服务 ——全球生产管理及物流体系
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3、标准化与本土化的平衡
把 握 标 准 化
吸 取 本 土 化
购物体验
直营店传统
产品、价格全球 一体化
加入中国元素
（温馨的氛围，
平衡
以及
卡片的措
辞用语 ）
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W、宜家中国发展的劣势
1. 定价偏差
2. 定位偏差 3. 渠道覆盖
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低价格战略
低价格是宜家理想、商业理念和概念 的基石。宜家商业理念是提供种类繁多、 美观实用、老百姓买得起的家居用品。 所 有的宜家产品背后基本的思想就是低价格 会使种类繁多、美观实用的家居用品为人 人所有。
宜家家居公司的企业战略分析
宜家家居公司的企业战略分析宜家家居公司的企业战略分析“它不仅仅是⼀个店，它是⼀个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起⼀个梦想。
”这像英国⼀家媒体对宜家的评语⼀样，随着社会经济的⾼速发展，以及⼈们⽇益增长的物质⽂化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。
过去六⼗多年来，宜家在世界范围内取得了⾮凡的成就,遍布四⼤洲。
据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿⼈在全球220多家宜家⼤型家具店中的⼀家购买过东西。
此外，宜家的成功也来⾃于它领先的设计、世界范围内的采购以及⼀套近乎完美的制造销售流程，巨⼤的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。
下⾯我就对宜家的战略选择进⾏分析。
⼀．公司简介（⼀）公司概况宜家于1943年由时17岁的英格⽡·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞⼩村庄创⽴,建⽴起为⼤众创造更美好的⽇常⽣活的理想。
如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员⼯，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最⼤的家居商品零售商。
⽬前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国⼤陆,分别在北京、上海、⼴州、成都、深圳、南京、⼤连、沈阳。
1998年，中国内地第⼀家宜家家居商店在上海开业，尽管营业⾯积仅有8000平⽅⽶，然⽽却刮起了⼀股强劲的“北欧风”。
宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设⽴了16个采购贸易区域,其中有3个在中国⼤陆,分别为:华南区,华中区和华北区。
⽬前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第⼀。
根据规划，⾄2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万⽴⽅⽶扩⼤到30万⽴⽅⽶以上。
中国已成为宜家最⼤的采购市场和业务增长最重要的空间之⼀,在宜家的全球战略中具有举⾜轻重的地位。
（⼆）主营业务瑞典宜家集团已成为全球最⼤的家具家居⽤品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公⽤品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，⼉童产品系列等约10000个产品。
宜家家居公司的企业战略分析
宜家家居公司的企业战略分析宜家家居公司是瑞典的一家全球知名的家居零售企业，以其低价、时尚和功能性的产品而闻名于世。
在过去几十年里，宜家家居通过其独特的商业模式和市场战略在家居零售行业中取得了巨大成功。
以下是关于宜家家居的企业战略分析。
1.企业定位和品牌塑造：宜家家居通过其独特的品牌定位和塑造，成功地将产品定位为时尚、实用、环保和经济实惠。
宜家家居的品牌使命是“为大多数人提供美好生活”，旨在通过提供高品质、价格实惠的产品，为消费者创造更美好的生活。
2.产品设计和供应链：宜家家居通过其优秀的产品设计和供应链管理，为消费者提供具有创新性和价值的产品。
宜家家居注重产品的实用性和功能性，同时也以其独特的设计风格而备受关注。
宜家家居公司通过与制造商的合作建立了自己的供应链，以确保产品的高质量和竞争力价格。
3.低成本运营模式：宜家家居以低成本运营模式闻名，这使得它能够向消费者提供较低价格的产品。
宜家家居采用扁平化的管理结构和高度自动化的生产方式，以降低运营成本并提高效率。
4.国际拓展和市场多样化：宜家家居通过积极的国际拓展战略，在全球范围内开设了越来越多的门店。
宜家家居利用全球化的经济优势，将其品牌和产品带到不同的国家和地区，并满足当地消费者的需求。
此外，宜家家居还针对不同市场的特点和需求开发了个性化的产品和服务。
5.可持续发展：宜家家居在可持续发展方面始终走在前列。
宜家家居致力于减少对自然资源的消耗，推动循环经济，并承诺使用可持续材料和生产方式制造产品。
宜家家居倡导生活方式的可持续发展，通过提供可重复使用和可再利用的产品来减少塑料和废弃物的使用。
6.建立顾客关系：宜家家居注重与消费者建立长期的、稳固的关系。
宜家家居通过提供高品质的产品和优质的客户服务来赢得消费者的信任和忠诚度。
宜家家居还通过提供家具组装服务和在线购物渠道等便利的服务，满足消费者不断变化的购物需求。
总之，宜家家居成功的企业战略体现在其产品定位、供应链管理、低成本运营模式、国际拓展、可持续发展和顾客关系等方面。
本土化VS标准化：宜家向左还是向右
本土化VS标准化：宜家向左还是向右本土化VS标准化：宜家向左还是向右近年来，全球化浪潮席卷而来，跨国企业纷纷进入新兴市场并寻求本土化发展。
然而，本土化与标准化之间的利与弊成为企业在制定国际战略时需要思考的重要问题。
本文将以宜家公司为例，探讨本土化与标准化的利弊以及宜家面临的选择。
宜家作为全球知名家居企业，自1960年代起便开始迅速拓展全球市场。
经过数十年的发展，宜家已经进入了多个国家并成功建立了数百家门店。
然而，宜家也意识到，在不同国家和地区开展业务时，本土化和标准化之间的选择是一个关键考量。
首先，本土化可以帮助企业更好地适应当地市场需求。
不同国家和地区的消费者存在着不同的文化习惯、审美观念和生活方式，因此，根据当地市场的特点进行本土化经营是符合企业长期发展的需要。
例如，在中国市场，宜家充分考虑了中国消费者对家具色彩的偏好，推出了更多鲜明、丰富的色彩选择，以满足中国消费者对个性化家居的需求。
其次，本土化战略可以提高企业在当地市场的竞争力。
通过将产品和服务与当地的文化背景相结合，企业能够更好地吸引和保持当地消费者的忠诚度。
当地的消费者通常更愿意购买符合自己文化习惯和口味的产品，而对于外来的标准化产品可能会存在价值观差异和认同障碍。
因此，通过本土化战略，宜家能够在当地市场中树立良好的品牌形象，并与当地竞争对手形成差异化。
然而，本土化战略也存在一些挑战和限制。
首先，成本问题是一个重要的考虑因素。
在不同国家和地区建立本土化门店和供应链可能需要较高的投资和运营成本。
例如，宜家在中国的门店数量虽然不少，但由于大部分门店都位于城市的郊区，而不是市区核心商圈，给消费者带来了交通的不便和额外的时间成本。
其次，本土化战略还可能面临文化适应、人员培训和流程管理等方面的挑战。
不同国家和地区存在着不同的法律法规、商业习惯和劳动力市场，对企业的运营管理提出了要求。
在中国，宜家的进货周期和库存管理体系需要进行一定的本土化调整，以适应中国市场中的特点和需求。
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宜家的竞争战略及优势分析2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居（IKEA）在一片翘首以待的目光中准时抵达广州，被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信：这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。
宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。
在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。
在开业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。
在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。
中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国，而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。
如今狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离地观察它。
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。
如果你对此深信不疑，那就要小心了。
想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？一、逆向战略定位追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。
特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。
波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。
"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。
要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。
从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。
年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。
这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。
1953年，宜家创始人英格瓦-坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。
但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。
坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。
1955年，宜家开始设计自己的家具。
1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。
1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。
1963年起，宜家开始进军海外市场。
1965年，自选概念诞生……宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。
看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。
这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。
为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。
而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。
这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。
为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。
宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。
宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。
"其次是顾客自助购物。
宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。
宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。
这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。
"第三是模块化的家具设计。
和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。
第四是更低的制造成本。
宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。
为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。
在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本"的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。
用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。
具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。
一个典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。
在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现"舒适"的主题。
二、宜家精神一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"Dog"，杜福延想了好一会才回答。
在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。
坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。
这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。
虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神".对坎普拉德而言，宜家"民主精神"的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。
这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪".但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。
事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。
只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。
宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。
使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。
工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。
宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟".宜家一再强调，它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。
在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去设计。
宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。
为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经".他一再重申；"为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。
要做到这一点，我们不得不与众不同。
"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。
坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。
否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。
"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。
对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
三、品牌宗教在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。