TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
自动化理念的创始人：丰田佐吉
自动化理念的创始人：丰田佐吉关于丰田生产方式的历史背景，可以理解分为两个两条主线，也是TPS的两根支柱，其中一根就是一位叫丰田佐吉的人提出的自动化理念。
所谓的“自动化”并不是单纯的机械自动化，而是将人的因素包括进“自动化”，或者说是将人的智慧赋予机器。
“自动化”的这种思想来自丰田公司的创始人—丰田佐吉。
丰田佐吉设计的自动织布机，在经纱断了一个或者是纬纱用完的时候，能够立即停止运转，发出警告，提醒工作人员及时发现并纠正错误，从而提高了产品的品质。
丰田佐吉是谁呢？田的创始人丰田喜一郎的父亲——丰田佐吉是名副其实的织布大王、大名鼎鼎的发明大王，也算得上是日本汽车的开山鼻祖。
丰田佐吉（1867年3月19日 - 1930年10月30日），日本发明家，日本织机改革家，丰田自动织机的创立者。
他在东京的国内劝业博览会看到外国的制织机，便独力发明“丰田式木制人力织机”，其后又发明“G型无停止杼替式丰田自动织机”，设立“株式会社丰田自动织机制作所”。
家族关系：儿子：丰田喜一郎，为丰田汽车的创立者。
女婿：丰田利三郎，是丰田佐吉后的继任者。
侄子：丰田英二，是丰田喜一郎后的继任者。
1867年3月19日，丰田的创始人丰田佐吉降生在位于今天日本静冈县湖西市棉织品产地浜松附近的一个木匠家庭。
他出生的第二年，明治天皇建立了君主立宪政体，日本历史上最著名的“明治维新”运动拉开了大幕。
明治维新刚刚开始，所以大量的西方文化流入日本，其中最有影响的西方著作是.写于19世纪中叶的〔英〕赛缪尔·斯迈尔斯的世界名著"自助论"（日文译名《西国立志篇》）。
这本书放现在来看就是一本高端版的心灵鸡汤，但正是这本鸡汤书影响了丰田佐吉的一生。
在1885年，佐吉19岁的时候，日本颁布了“共卖专利权条例”，凡是新发明的技术都可以申请专利。
佐吉毕竟是念过小学的人啊，一看这条例，就觉得这是个好机会啊。
佐吉老家附近靠近三河，三河又是非常靠近徐福东渡的和歌山，历来这一片地域的纺织手工业比较发达，纺织技术也远超其他地区。
最新佐佐木老师讲义中文
必须经常重新审视并改变
※准备是指：心理准备・行动准备。
－ 管理意味着追求Management（过程或流程）的合理
性（阴德・显德），其基本是自例研究
（制定TEXT）・・・Management Model
（无法模仿其它公司）
因「人本主义」而 成名的伊丹先生说 “变化的经营、不
（ Intangible）
原理是不动的点 （实践主义）
●光日常管理就占满脑子了。完全没有富裕时间做面向
倾注力量）。
・・ ・
明天・对・・解决新问题课题的方针管理。
議论孰好孰坏没意义。重要的是考虑如何发展地、个别地、具体地用行动把両种声音統合起来，构建新的关系（文化形成）。 → 很多时候，
说是方针管理无法展开，而事实上是日常管理不在的明证。（日常管理是基本，日常管理优先于方针管理）
cf 多台持有，表示横向持有，同工序（工序单位）的机器1人担任。 （有分流与合流的情况）
12
以必要数决定节拍（原则2）
节拍时间 ・・・・・ 部件１个或产品１台要用多少 TP S的 生 命线 时间生产---的时间
1天的工作时间（定时）
节拍时间 ＝
1天的生产必要数
月度生产必要数（预测） 除以工作天数的数（值）
・节拍时间，每月更新。 ・标准作业中必须有节拍时间。 ・少人化 ・・・・指对应生产必要数变动、生产效率不受影响、
用多少人都能进行生产的生产线构建。
13
后工序拉动（原则3）
后工序只到前工序领取使用的量， 前工序只生产后工序领取的量。 （后工序领取方式，平准化生产(均衡生产)是前提条件）
实际上有不合格、故障、返 修等
加工 h （１分）
标准时间
成本发生
解读丰田生产模式(TPS)
解读丰田生产模式（TPS）作者：佚名文章来源：ISOYES收集点击数：4668 更新时间：2006-9-17 19:13:34通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。
其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
TPS专家佐佐木元访谈录
TPS的背后——访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元随着丰田公司的成功,TPS(Toyota Production System:丰田生产方式)迅速风靡全球.自大野耐一创造TPS以来,TPS就一直以开放著称,介绍和探讨TPS的书籍层出不穷,提供TPS培训与咨询服务的公司与专家数不胜数.无论是中国的著名制造业企业还是欧美跨国企业巨头,都在学习和借鉴TPS。
然而，到目前为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。
TPS的基础与真谛窨是什么？TPS的背后究竟还有哪些人们尚未看透的东西？带着这些问题，记者日前在北京采访了日本中部产业连盟（简称中产连）TPS专家佐佐木元先生。
TPS的关键在于确立“机制”记者：佐佐木先生，众所周知，在推进TPS方面，目前世界上还没有一个公司超过丰田。
丰田生产方式一直是公开的，为什么别的企业还是掌握不了？佐佐木无不：其他公司对TPS的根本所在没有真正理解。
实际上，TPS不是一种管理的手法与技法，而在于一种有效的“机制”。
这里所说的“机制”（日语发音：SHIKUMI）不同于中国词汇的原意，在企业管理方面，它是让“体系、规则、手册“等因素有效发挥作用的”提味料“——大家都有这样的经验，我们在某道菜中加入了某种调料，尽管看不出来，整个味道却出来来。
可以说，“机制”是让体系有效发挥作用的“发动机”。
TPS中的看板、安灯、标准作业、目视管理等，最终都是为了构建一种持续改进的“机制”。
按照中国道家宗师老子的观点，上与下之间有中、有与无之间有空、正与负之间有零、人与人之间有场等等，事物并非绝对的两极。
然而，欧美惯用数字式的“系统”来看待事物，用“系统”的概念来理解TPS，没有中（上下之间）、空（有无之间）、场（人人之间）、零（正负之间）等概念。
这些概念属于老子的范畴，要通过“机制”来解决。
“机制”相当于中药的原理，而欧美的“系统”则基于西药的模式。
丰田公司以外的企业，把看板、安灯等当成像IT系统（ERP/MER/SCM）一样的东西来看待，把TPS当系统来理解与推行，缺乏了前面所说的中间层面，因此很难得到个中三昧。
TPS的背后——访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元
TPS的背后——访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元
王仕斌
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2007(000)002
【摘要】随着丰田公司的成功，TPS（Toyota Production System：丰田生产方式）迅速风靡全球。
自大野耐一创造TPS以来，TPS就一直以开放著称，介绍和
探讨TPS的书籍层出不穷，提供TPS培训与咨询服务的公司与专家数不胜数。
无
论是中国的著名制造业企业还是欧美跨国企业巨头，都在学习和借鉴TPS。
然而，到目前为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。
【总页数】4页(P70-73)
【作者】王仕斌
【作者单位】《企业管理（北京）》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F431.364
【相关文献】
1.揭示"TPS——丰田生产方式"的奥秘 [J], 李颜颜
2.日本钢铁专家与中国的不解之缘——访中国政府"友谊奖"获得者、北京钢铁研究总院日本专家野宫好尧 [J], 王子立
3.丰田生产方式(TPS)在涂装线上的应用 [J], 李晶
4.把握TPS(丰田生产方式)的真谛 [J], 董必龙
5.培养人而非管理人本刊专访日本中产连执行理事佐佐木元 [J],
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推行TPS的目的讲述
之四 美国式管理量化:使管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌 控企业、发现问题。 丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。 科学数据表明：在人类认 知世界的信息获取中，视觉比例高达87%。 因此，丰田致力于:将各种生产管理活动，都变得“可视”。 在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况， 都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的 “看板”来区别和显示。而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够 迅速发现异常。 丰田会长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的 方式。”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面， 反而隐藏着重大的问题。” 持续对现场进行改善，是丰田TPS管理的着眼点。而完成可视化，是一 切改善的开始。
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一、对TPS的深入认识
佐佐木元强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当
作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就
是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的 改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划， 一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在 做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要
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之二
营销为王vs 成本制胜
几乎所有的知名营销理论和营销学家，都诞生自美国。甚至美国管理 思想认为：企业所有行为，都可以用营销的角度去看待。这种思想根深蒂 固地浸入了中国企业界，营销成了最受企业主管瞩目的一块。据调查，中 国企业家直接主抓的领域中，除了战略，最多的便是营销。 那么丰田呢？近几年丰田业绩持续上升，分析师们不断提及的一个重要 因素，便是其销售状况的持续提升。但如果你就此认为丰田的成功在于 营销，就大错特错了。事实上丰田的思维正相反：销售的改善，只是一 个自然而然的结果，其根源恰恰在于内部管理，高质量低成本的产品自 然会促进销售的上升。
是什么阻碍中国企业推进TPS？
还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
你调动谁？
很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。标准不是技术人员和管理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。丰田是强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。
你应该“淘汰谁”？
阻碍中国企业推进TPS的最大原因还是惩罚文化较为普遍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。
佐佐木元指出：推行TPS后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，TPS肯定推行不下去。
企业内粗放的分工体系
西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业中不同的工种和职称可以达到两万多个。然而，支撑丰田生产体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制度下，企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。丰田管理模式的看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和员工的可调动性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个领域里是专家。这种分工方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处理涉及多个部门的边缘信息起了很好的作用。
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TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元前晚@mikan兄转发他看过的一篇文章，受益匪浅，今天找到相关的文章，发到博客供博友阅读。
为什么我对这篇采访记录转发到博客呢？因为我记得同事这样描述过精益：精益就是应用数学，这倒不敢用我浅薄的知识去反驳，但也不敢苟同，而佐佐木元的采访记录让我豁然开朗，如果说丰田生产方式是应用数学，那TOC是基础数学？还是逻辑数学呢？或者是系统数学。
管理没有绝对的正确与否，只有是否达到了管理的目的，记得很多同事总是用业务最佳模式（即完成某项工作理论/最佳实践的方法是什么）要去做某项工作，这样导致很多工作都无法操作，因为本来没有最佳实践，最佳实践只有在公司的内部才是最佳实践，其他公司的最佳实践，无论是GE、S iemens还是已经实践的Phlips，都不是最佳实践。
而是你企业存在什么，就是丰田所讲的三现（现场、现物与现认（现认，就是现实）），在特定环境（也就是企业文化）中存在就有存在的道理，虽然未必正确。
我觉得佐佐木元回答了TPS不是应用数学，TPS也不是什么基础数学，或者什么逻辑学，而是一种模式，这种模式有别于西方人开发的系统，西方人开发的系统是一门学科，做的井井有条。
而日本人（也可以说东方人）的模式有别于系统的是建立在“变”的基础上，没有固定的程式，没有井井有条，有的只有变化，把任何管理的方法都要适合（变）企业的实际情况。
我想丰田的众多工具在丰田的任何工厂都有区别，只是在丰田的参观者眼中都一样罢了，也就成为最佳实践了。
然后成为系统，我们的员工就按照最佳实践，或者我同事的业务最佳模式去操作，结果是失败的。
我不是否定系统的概念，而是我们仅是一味的机械的在系统里推行系统，当取得不了系统的结果时，我们往往把原因推卸到执行力上，而没有去探讨系统如何结合实际情况形成自己的运营模式，我们还是开发仿真的TPS，而不是NPS、XPS或者YPS，任何管理方法/系统，能成功者，幸运儿也！----------------TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元--------------------------随着丰田公司的成功,TPS(Toyota Production System:丰田生产方式)迅速风靡全球.自大野耐一创造TPS以来,TPS就一直以开放著称,介绍和探讨TPS的书籍层出不穷,提供TPS 培训与咨询服务的公司与专家数不胜数.无论是中国的著名制造业企业还是欧美跨国企业巨头,都在学习和借鉴TPS。
然而，到目前为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。
TPS的基础与真谛窨是什么？TPS的背后究竟还有哪些人们尚未看透的东西？带着这些问题，记者日前在北京采访了日本中部产业连盟（简称中产连）TPS专家佐佐木元先生。
TPS的关键在于确立“机制”记者：佐佐木先生，众所周知，在推进TPS方面，目前世界上还没有一个公司超过丰田。
丰田生产方式一直是公开的，为什么别的企业还是掌握不了？佐佐木无不：其他公司对TPS的根本所在没有真正理解。
实际上，TPS不是一种管理的手法与技法，而在于一种有效的“机制”。
这里所说的“机制”（日语发音：SHIKUMI）不同于中国词汇的原意，在企业管理方面，它是让“体系、规则、手册“等因素有效发挥作用的”提味料“——大家都有这样的经验，我们在某道菜中加入了某种调料，尽管看不出来，整个味道却出来来。
可以说，“机制”是让体系有效发挥作用的“发动机”。
TPS中的看板、安灯、标准作业、目视管理等，最终都是为了构建一种持续改进的“机制”。
按照中国道家宗师老子的观点，上与下之间有中、有与无之间有空、正与负之间有零、人与人之间有场等等，事物并非绝对的两极。
然而，欧美惯用数字式的“系统”来看待事物，用“系统”的概念来理解TPS，没有中（上下之间）、空（有无之间）、场（人人之间）、零（正负之间）等概念。
这些概念属于老子的范畴，要通过“机制”来解决。
“机制”相当于中药的原理，而欧美的“系统”则基于西药的模式。
丰田公司以外的企业，把看板、安灯等当成像IT系统（ERP/MER/SCM）一样的东西来看待，把TPS当系统来理解与推行，缺乏了前面所说的中间层面，因此很难得到个中三昧。
TPS是东方的思维模式记者：您的观点值得我们思索。
然而，有一种观点认为，中国企业的管理一直以来缺乏逻辑性与精细化，我们应该加强管理的科学性，不能一味强调传统文化。
佐佐木元：实际上TPS属于东方的思维方式，与西方的思维方式有所不同。
比如，在管理人才培养方面，西方的教学方式是以案例教学为中心，着重于传授知识。
然而，案例只是案例，不是现场、现物与现认（简称“三现”）。
这里所说的“现认”是指在现场进行确认，找到问题，并分析出导致问题的原因，进而采取措施解决问题。
不但解决现有的问题，还要防患于未然，杜绝将来可能出现的问题（常称之为课题）。
智慧来源于“三现”，来自于对生活的观察。
如果你不把重点眼光放在“三现”上，去探索组织背后的机制，而只把TPS作为知识来掌握，就与实际完全脱离了。
知识分子学习知识，是另外一个范畴的东西。
我们认为，管理没有标准答案。
我们只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。
在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。
就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。
我们只能根据企业的具体情况得出特定的答案。
所以说，我们推行TPS，就是与企业一道，共同来寻求发现问题和解决问题的方法。
记者：可否这样说，TPS最终是在企业中形成一种像人在环境中生存那样灵活的、自适应的功能，而各种各样的的改善方式、手法，只不过是营造和形成机制的因素而已？佐佐木元：可以这么理解。
TPS的一些工具，如看板、标准作业、安灯等，只不过是用以实现TPS的工具。
专家与医患模式的咨询方式，只是用这些工具作为知识教给企业，让你掌握这些工具，然后去做。
因此，难以帮助企业建立相应的“机制”，也就难于发挥TPS的真正效力。
TPS是一种“模拟”的方式记者：那么，您怎么理解TPS和科学的关系？佐佐木元：从本质上说，科学，就是一种“要素还原”。
把事物分解为各种要素来进行研究，这是科学的方式。
可是，你要是把一个大活人活活分解了，是没法还原的。
实际上只能是一种模拟，与数字相对的模拟。
数字式是一种西方的方式。
东方是模拟或模糊的思维方式。
我在大学是学法律的，大陆法系与英美法系是不一样的。
比如，美国有大量的律师，因为要办理一个案件，需要查看以往有没有类似的案件与判例。
所以美国的律师就像调查专家一样。
以德国为代表的大陆法系就不是这样。
他们是从整体的角度来观察的，不是去找个案。
日本也是大陆法系，是从德国引进的。
有一种比较极端的廉洁，东方模拟、模糊的思维方式与西方的数字方式，在管理方面，也形成了一种文明的冲突。
以TPS为例，如果你用数据的方式，将TPS作为知识、技能、系统来应用，是无法成功的。
我们必须认识到，TPS是来自东方的智慧，是来自生活中的智慧。
在中国，很多人也是把TPS当作系统来推行的，可以因为在中国，许多外资企业就是将TPS当作系统来推选的缘故，中国企业在管理上，受在华外资企业的影响很深。
系统的东西看上去会比较好看，比较容易被接受，因此人们往往比较喜欢使用。
典型的做法是编制出厚厚的操作手册。
很多中国企业推行TPS之所以不成功，就是因为手册与系统，但人们往往没有认识到这一点。
很多中国的企业家或经理往往认为，他们缺的是知识、技术，需要在之方面迅速提高。
但是，这种理解方式是错误的。
这不是知识与技巧的问题，是隐性智慧的问题，是机制的问题。
TPS是关于行动的智慧记者：TPS既然是智慧，一般人理解起来是否会比较费劲，甚至需要一定的悟性？要用怎样的方式，才能将这个相对的难，变得相对容易，让一般人更容易接受？佐佐木元：TPS来源于生活，是对生活观察的结果。
有你刚才说到的因素，所以大家容易产生误解。
要化难为易，就是要动手做，立即行动。
要是完全像对待科学一样，恐怕就是长时间去议论与探讨，也不一定能得出结论。
但是只要你立刻去做，就会有收获。
记者：在中国企业推行TPS的方法，与日本或美国的企业肯定是不一样的，或者至少有所不同。
应该先做什么，后做什么？在这方面您有什么建议？佐佐木元：简单地说，要能尽快看到效果。
首先用眼睛能看到的是库存。
我们要通过实践来具体削减库存，让大家看到实际的效果。
我们首先让经营者明白，削减库存马上能给企业带来收益，所以要先做。
如果不是宁关，在经营层很难形成共识，很难取得他们的理解。
库存是各种浪费最集中的体现。
企业活动的所有浪费与不必要的损失都产生于库存。
削减库存，现金流肯定增加。
因此要让中国企业看到实施TPS的效益，必须先采取消减库存这样立竿见影的措施。
取得初步效果后，要进一步深化现场改善与革新（创造现场），彻底消除不均、过量与浪费现象。
奠定好现场基础后，就一直往前推进：构建机制、创造价值、培养人才、开创未来。
记者：您到过不少中国本土企业，根据您的观察，中国目前的典型制造业企业与成功实施TPS的企业相比，在库存方面的差距一般有多大？佐佐木元：总体来说，实施TPS，目前中国典型制造业企业的库存至少可以削减一半。
很多场合，我们都提出库存削减一半的目标。
如果只是5-10%的目标，不用TPS，用别的方法就可以做到。
记者：削减库存的方法，是否主要是减小批量与平衡产能？佐佐木元：是的。
一般企业都有一个安全库存或适量库存的概念，不同企业有不同的叫法，但基本上都是根据经验，确定一定的库存量作为订货点。
TPS的做法，就是要尽可能降低库存，而要改变价值观是非常困难的，要通过一些立竿见影的实践尝试去触动他们。
在中国企业存在很多固定的、不正确的观念与做法。
例如对一线员工的“计件工资”考核方式，追求局部高效率，导致库存增加。
“惩罚式”的管理，打击了员工发现问题，导致改善文化无法形成。
要成功实施TPS，必须首先转变这些观念与做法。
TPS着眼于缩短生产周期记者：库存除了绑定资金之外，在库存管理费、生产周期方面对企业还有哪些不能影响？佐佐木元：一般来说，库存本身费用之外还会发生20-30%的管理费用。
在生产周期方面。
如果库存增加50%，生产周期就会增加将近一倍。
还有一点，很多企业不太明白，生产周期是由加工时间与停顿时间两部分组成的。
企业常常想通过增加设备投资去缩短生产周期，这样一来，削减的只是加工时间。
然而，由于设备增加，产能也增加了，带来了高速化，原来每天生产100件，可能现在可以生产200件，产能平衡被打破，局部产量越来越大，库存反而越来越多，周期也就随之增加了。
生产能力过剩，生产出不需要的东西，导致停滞时间越来越长。
这是试图对错误的问题给出正确答案的做法。
问题本身错了，答案再正确，也实现不了你想要的目标。