[绩效考核]公司的“量化”评价与考核
公司绩效评价的方法有哪些
公司绩效评价的方法有哪些公司绩效评价是指企业通过一系列的方法和工具来评估和衡量企业绩效的过程。
绩效评价是管理者了解和掌握企业运营状况以及制定相应的战略规划的重要手段。
下面将介绍一些常见的公司绩效评价方法。
一、财务指标法财务指标法是最常见和最传统的公司绩效评价方法之一。
通过对公司的财务报表进行分析，可以准确地评估公司的经济状况和盈利能力。
常用的财务指标包括营业收入、净利润、资产收益率、流动比率等。
二、经营指标法经营指标法主要通过评估公司的运营状况来评价公司绩效。
常用的经营指标包括生产效率、销售增长率、市场占有率、客户满意度等。
这些指标可以反映公司的运营效率和市场竞争力。
三、员工绩效评价法员工是公司最重要的资源之一，员工的绩效直接关系到公司的绩效。
通过对员工进行绩效评价，可以衡量员工的工作表现和贡献程度。
常用的员工绩效评价方法包括360度评估、绩效考核表、关键绩效指标等。
四、平衡计分卡法平衡计分卡法是一种综合性的绩效评价方法，它综合考虑了财务、顾客、业务流程、学习与成长四个方面的指标。
通过平衡计分卡，可以全面地评估公司的绩效和发展情况，帮助公司制定长期战略和短期目标。
五、投入产出法投入产出法是通过对公司的资源投入和产出进行评价来评估公司的绩效。
投入包括人力、资金、设备等各种资源投入，产出包括产品销售额、利润等。
通过比较投入和产出的比例，可以判断公司的资源利用效率和经济效益。
六、SWOT分析法SWOT分析法通过对公司的优势、劣势、机会和威胁进行评估，帮助公司了解自身的竞争优势和不足，制定相应的战略和应对措施。
通过SWOT分析，可以评估公司的战略规划和执行效果。
七、质量管理法质量管理法主要通过评估公司的产品和服务质量来评价公司绩效。
常用的质量管理方法包括ISO9000质量管理体系、六西格玛等。
通过质量管理，可以提高产品和服务的质量，满足客户需求，提升公司的市场竞争力。
八、社会责任评价法社会责任评价法是最近提出的一种新的公司绩效评价方法。
变动绩效考核和固定绩效考核的区别
变动绩效考核和固定绩效考核的区别引言绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过对员工表现的评估和反馈，可以激励员工的积极性，促进企业的发展。
在绩效考核中，变动绩效考核和固定绩效考核是两种常见的方式。
本文将详细介绍变动绩效考核和固定绩效考核的区别。
变动绩效考核变动绩效考核是在一定时期内根据员工的工作表现，对其绩效水平进行评估和量化，以此作为决定奖金、晋升等激励措施的依据。
变动绩效考核的特点如下：1.量化评价：变动绩效考核通常采用评分制度，通过设定不同的绩效指标，将员工的表现分值化，从而实现对员工绩效水平的量化评价。
2.考核周期：变动绩效考核一般以一年为周期，但某些行业或企业也有可能以半年或季度为考核周期。
3.基于绩效奖金：变动绩效考核的最终目的是为了决定绩效奖金的发放。
员工的绩效水平越高，相应的绩效奖金也会越高。
4.灵活性：变动绩效考核根据员工的工作表现进行评估，可以灵活地根据员工在不同任务或项目中的表现进行综合评价。
5.强调目标达成：变动绩效考核注重员工在一定时间内实现的目标和成果，对于员工的努力和贡献进行量化。
固定绩效考核固定绩效考核是对员工绩效进行定期评估，但不会因员工表现的变化而调整绩效考核结果，并在一定时期内保持不变。
固定绩效考核的特点如下：1.稳定性：固定绩效考核不会轻易受到员工表现的影响而发生变动，保持一定的稳定性。
2.考核标准：固定绩效考核一般由公司制定一套明确的评价标准，适用于全体员工，在考核周期内不会发生变动。
3.必要性：固定绩效考核可以作为员工的基准要求，用于对员工进行日常管理和激励，但对于员工的绩效奖励有限。
4.定期回顾：固定绩效考核通常以年度或半年度为周期，定期回顾员工的工作表现和发展情况，为进一步的培训和发展提供依据。
变动绩效考核与固定绩效考核的对比在实际应用中，变动绩效考核和固定绩效考核各有优劣，适用于不同的情况。
下表列出了两者的主要区别：区别变动绩效考核固定绩效考核评估方式量化评价定期回顾考核周期一定时期内定期回顾奖励方式绩效奖金有限的绩效奖励灵活性较高较低风险性较高较低目标导向强调目标达成基准要求结论绩效考核是一个复杂而又重要的管理工作，通过合理选择变动绩效考核和固定绩效考核，能够更好地激励和管理员工，提高企业的整体绩效。
绩效考核制度的量化指标与绩效考核结果解读
绩效考核制度的量化指标与绩效考核结果解读1. 引言绩效考核制度是现代管理中的一项重要工具，它通过对员工工作表现的评估来确定员工的绩效水平，为企业提供决策参考。
绩效考核制度中的量化指标和绩效考核结果解读是评估员工的关键步骤。
本文将以此为主题，探讨绩效考核制度中的量化指标的设计与解读方法。
2. 绩效考核制度中的量化指标设计原则量化指标的设计应符合以下原则：（1）可操作性：指标应具备明确、具体、可操作的性质，使员工可以根据指标标准来制定工作目标和计划。
（2）公正性：指标应公正、客观、公平，在评估员工时不应受到主观偏见的影响。
（3）直观性：指标应易于理解和计算，能够清晰地反映员工工作的表现。
（4）全面性：指标应能够全面评估员工的工作表现，涵盖员工的各个方面工作能力。
3. 常见的绩效考核指标常见的量化指标包括但不限于：（1）工作完成情况：完成任务的情况、任务的质量、任务的进度等。
（2）工作效率：工作完成所花费的时间、资源利用效率等。
（3）工作质量：工作中出现的错误率、客户满意度等。
（4）团队合作：与他人合作的状况、协作度、合作效果等。
（5）个人发展：个人能力的提升情况、学习进展等。
4. 绩效考核结果的解读方法（1）单指标解读：对每个量化指标进行独立评估，分析员工在各项指标上的表现。
（2）综合指标解读：将各个量化指标综合起来，计算加权平均值或综合评分，得出员工的总体绩效表现。
（3）趋势分析：通过对员工历年绩效考核结果的对比，分析员工在工作表现上的趋势，是否有持续改进或下滑。
（4）对比分析：将员工的绩效考核结果与团队、部门或公司的平均水平进行对比，分析员工在同级别人员中的排名和相对表现。
5. 绩效考核结果解读的误区（1）单个指标评判全面表现：仅根据某个指标评判员工绩效，可能忽视了其他工作方面的表现。
（2）主观偏见干扰判断：员工与上级之间关系的好坏、个人感觉等因素可能对评判产生主观偏见。
（3）忽视员工背景差异：员工在不同背景下，面临的工作难度、资源支持等有所不同，应考虑员工的个体差异。
绩效考核制度的标准化与量化改进
绩效考核制度的标准化与量化改进绩效考核制度是企业管理中一项非常重要的措施，它可以帮助企业了解员工的工作表现，并通过量化评估的方式促使员工提高工作质量和效率。
本文将从制度标准化和量化改进两个方面探讨绩效考核制度的优势和发展潜力。
一、制度标准化的必要性在绩效考核制度的执行过程中，制度标准化是非常必要的。
首先，标准化的制度能够使考核过程公正、公平，避免了主观评价的影响。
其次，标准化的制度能够帮助企业建立起科学的评价体系，从而对员工的工作表现进行客观的评估。
此外，标准化的制度还能够提高企业对绩效数据的分析和比较的能力，为决策提供基础信息。
二、标准化的改进策略为了实现绩效考核制度的标准化，企业可以采取以下策略：建立明确的考核指标体系，制定详细的工作标准，建立科学的评价标准，并及时修订和完善。
此外，企业还可以通过技术手段来优化考核流程，提高数据的准确性和可靠性，例如使用绩效管理软件，自动化处理绩效数据等。
三、量化改进的重要性除了标准化，量化改进也是绩效考核制度必不可少的方面。
量化改进主要通过对绩效数据的量化记录和分析，进一步提高考核的客观性和准确性。
通过量化方法，可以更加清晰地了解员工的工作表现，并对其进行细致的评估。
此外，量化改进还可以帮助企业发现工作中存在的问题和不足，为员工的培训和岗位调整提供依据。
四、量化改进的核心指标在进行量化改进时，企业应该选取合适的核心指标进行评估，以反映员工的工作情况。
如对于销售岗位，可以选择销售额、销售增长率等指标作为核心指标；对于生产岗位，可以选择良品率、生产效率等指标作为核心指标。
通过确定核心指标，可以将评估的焦点放在对企业业绩有重要影响的工作方面，实现对企业目标的追踪和推动。
五、量化改进的方法与技巧在进行量化改进时，企业可以采取一些方法和技巧，使绩效考核更加准确和有效。
例如，可以将员工的绩效数据与企业的业绩数据相结合，进行综合分析，了解员工对企业发展的贡献度。
同时，还可以采用激励机制，将优秀员工和业绩挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。
公司绩效考核评定标准
公司绩效考核评定标准
公司绩效考核评定标准是评估员工工作表现和公司整体业绩的重要工具。
以下是一些常见的公司绩效考核评定标准：
1. 目标达成情况，评估员工是否达到其设定的工作目标和业绩指标。
这可以通过定量的数据和定性的表现来评定。
2. 工作质量，评估员工的工作质量和精确度，包括工作成果的准确性、完整性和及时性。
3. 创新能力，评估员工是否具有创新意识和创造性思维，是否能够提出新的想法和解决问题的能力。
4. 团队合作，评估员工在团队中的合作精神和沟通能力，包括与同事合作、协助和支持的能力。
5. 主动性和自我管理能力，评估员工是否能够主动解决问题、自我管理和自我激励，以及是否能够适应变化和灵活应对挑战。
6. 客户满意度，评估员工对客户服务的满意度和客户关系的维护情况，包括客户反馈和投诉处理能力。
以上标准可以根据公司的具体情况和业务特点进行调整和定制，以确保公司绩效考核评定标准与公司的目标和战略一致。
同时，公司应该建立公平、透明和可衡量的绩效考核体系，激励员工积极工作，提高整体业绩。
公司绩效考核制度5篇
公司绩效考核制度5篇公司绩效考核制度精选篇1第一条、绩效考核的目的1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。
第二条、绩效考核原则1、客观公正原则。
这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。
增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。
绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。
4、结合奖惩原则。
绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。
绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。
绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。
第三条、绩效考核部门及范围本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。
坚持谁管理谁考核，谁执行考核谁的原则。
若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。
第四条、绩效考核类型及具体办法本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。
根据公司规定，试用期一般为一个月。
新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。
另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。
部门绩效管理量化考核法
部门绩效管理量化考核法1：1个原则：SMART原则SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。
SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。
当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。
要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。
当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。
目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。
过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。
目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。
如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。
这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。
如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。
强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。
因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。
这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。
绩效考核制度的评价指标与考核方法
绩效考核制度的评价指标与考核方法绩效考核制度作为企业管理中的重要组成部分，对于激励员工、提高企业绩效起到了至关重要的作用。
然而，如何评价绩效以及选择适合的考核方法一直是企业所面临的难题。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的评价指标与考核方法。
一、绩效考核制度的评价指标1.1 目标实现度绩效考核的首要指标是目标实现度。
企业要制定明确的目标，并对员工目标完成的情况进行评估。
评价的指标可以是绩效目标的达成情况，包括销售额、利润率、市场占有率等。
目标实现度的评估能够客观地反映员工在工作中的表现和努力程度。
1.2 工作质量工作质量是绩效考核的重要指标之一。
员工在工作中所完成的任务的质量和准确性直接影响到企业的效益和声誉。
因此，对于工作质量的评估应该是绩效考核中的关键指标。
1.3 职业道德职业道德是员工绩效考核中的常被忽略的指标之一。
企业应该关注员工的道德品质和职业操守，确保员工遵守公司的规章制度。
良好的职业道德是企业可持续发展的重要保障。
1.4 创新能力创新能力在当下日新月异的市场中尤为重要。
企业需要重视员工的创新能力，包括创造性思维、解决问题的能力以及团队合作的能力等。
对员工创新能力的评估能够帮助企业保持竞争优势。
二、绩效考核的考核方法2.1 自评和互评自评和互评是常用的绩效考核方法之一。
员工可以通过自评来总结和反思自己的工作表现，并从中找到改进的方向。
互评则可以通过团队成员之间的评价来发现团队协作的问题和不足之处。
2.2 上级评估上下级关系对于绩效考核尤为重要。
上级对员工工作的评价能够直接影响到奖惩措施和晋升机会。
上级评估是一种直接有效的绩效考核方法，能够客观地评估员工的实际工作表现。
2.3 客户满意度调查客户满意度调查是一种直接了解员工工作表现的方法。
通过向客户收集反馈信息，企业可以了解员工在服务过程中的表现和问题，从而对员工的绩效进行评估。
2.4 数据分析数据分析是一种客观评估员工绩效的方法。
企业可以通过对员工工作数据的整理和分析，来评估员工的工作效率、完成度等指标。
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【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）公司的“量化”评价与考核长城须崎铸造XX 公司的“量化”评价和考核宁夏长城须崎公司的前身（长城机床铸造厂）是1966 年为当地俩个机床厂配套的“三线”建设厂。
建厂二十余载累计亏损3300 万元，是国家政策性亏损企业。
1994 年，和日本须崎铸工所合资（中方股份75% ，日方股份25% ）成立了长城须崎铸造XX 公司。
从此，企业发展进入了壹个崭新阶段。
合资以来，克服了亚洲金融危机严重影响（特别是1998 、1999 年），主要经济技术指标以平均大于25% 速度增长，累计实现利润5200 万元，创汇5600 多万美元。
于全国机械行业特别是机床行业不景气的情况下，已成为宁夏的创汇、利税大户，连续四年成为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占80% 之上的外向型企业，其产品销往日本、美国、韩国、意大利、新加坡等国家。
1994 年以来，主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成本费用利润率、全员劳动生产率均高于机械行业和机床工具行业平均水平。
1998 年人均利润额10708.81 元，全员劳动生产率31356 元，是行业平均水平的2 倍。
之所以取得之上成绩，和我公司建立规范的经济考核体系是分不开的。
现将我公司评价和考核工作情况汇报如下：壹、建立规范的评价考核体系是企业竞争发展的需要企业内部改革的核心是人事、分配体制的改革，目的于于营造竞争环境，充分调动员工积极性，最大限度地发挥每壹个人的工作“潜能” ，通过竞争求发展。
这要求建立规范的激励、约束机制，且通过科学、严格的评价考核来实现。
以往对人、部门的评价考核依赖于俩个方面，即：领导的决定和民主评议，他存于着诸多弊端：壹是领导的主观臆断性的存于造成结果的不真实，使员工的努力朝着讨好上级的方向发展；二是员工评议的片面性和不负责任造成结果出现大的偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗；三是先进者的优点和落后者缺点不明确，对以后工作激励作用减弱；四是运作的复杂性浪费领导的大量精力。
以往的评价考核结束后，企业均要进入壹个动荡期，其后果严重干扰了生产运营活动正常进行，破坏了干部同员工、员工同员工之间的良好关系。
我公司合资后，提出了“完成任务拿工资，超额劳动拿资金，造成损失要赔偿，渎职失职要处分”的分配总原则，且于公司内部营造“竞争上岗、双向选择、择优录用”、“有岗就有竞争”的环境，为了使竞争环境健康、良好地发展，鉴于以往评价考核工作存于的种种弊端，推出了规范科学的评价考核体系，通过几年的实际运行，效果良好，有力地促进了企业的发展。
二、评价考核体系——对人、事（工作）的科学评价考核（壹）内容具体“量化”评价考核体系核心内容是“量化” ，即对员工表现和部门工作能够通过测量，用数学关系确定，从而精确对员工和部门工作定位，通过具体的奖惩制度推动进步。
1. “量化”人A :日常表现评分对人员进行分类，主要分为：技术工人、工程技术人员、管理人员三类；设置评价项目:共分工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性主动性、协调和组织能力、培训、年终总结、厂规厂纪等8 个大项30 个小项，建立规范的“ CSMF 员工日常表现评分表”对每个小项给出杰出、优秀、很好、中、差五档的不同对应分值和权重。
评价由人事保卫部负责，各部门设立评分小组，针对评价项目制定具体的评分细则，每月对每位员工评价出具体的分数。
评价中实行“三公开”原则，即：“公开评价办法；公开评分细则；公开每月分数”，人事保卫部每月对评分结果审核，且以地各部门的评价过程进行抽查。
B :季度评价主要对工程技术人员，项目主要有设计任务、过程控制、工作效果、自身素质提高等四个大项十个小项，每季度由所于部门评价，过程同日常表现评分。
C:年终评价分为四类人员:壹般管理人员、技术工人（日常表现评价分+ 经核定的自我总结分）；工程技术人员（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训分）；科长（日常表现评价分+ 经核定的自我总结分+ 专家评价分+培训评价分+ 《管理手册》评价分）；中层管理者（专家评价分+培训评价分+ 《管理手册》评价分+领导评价分+单位工作绩效年终评价分评价的主要方法:由人事保卫部负责组织有关部门及人员对公司所属各单位整体工作绩效、《管理手册》及对每壹位中层管理者、科长、工程技术人员进行专家评价打分（建立“中层管理者、科长、技术人员年度评价表” ）和年度培训综合评价考核，组织对每壹位中层管理者进行领导评价打分，且对之上评价结果按同岗位（或相似岗位）类比法排定等级，按各占5—10% 、10 —15% 、50% 、20—25% 、5—10%的原则比例对全体员工作出最终评价，分出:优秀、良好、中、差等五个等级。
评价的结果以“员工评价结果表”形式通知到每壹位员工，内容包括:年终评价分数、年终评价等级，个人的特点（优、缺点）、对其发展趋势和发展能力的评定、要求（和员工自我发展要求的答复）等。
2. “量化”部门工作A :季度评价评价项目设置为质量体系(20%) 、员工培训(10%) 、设备管理(5%) 、安全文明生产(5%) 、工作效果(30%) 、管理制度(20%) 、公司领导(10%)等共七个方面，其中每个方面又分若干项目且制定具体的评分细则；根据部门于项目中的重要程度设置不同的评价系数，每季度末对每个部门、每个方面的工作给予排名，靠前(后)者奖励(处罚)部门全员和部门首长(二倍)。
B :年终评价每年末，根据每个部门每个方面的评价分，对应各个方面于总评价中所占的比例，计算出每个部门的总评价分，且依次对部门排名，排名靠前的部门可评为先进集体，靠后部门的首长将受到处罚，最重的处罚是下岗。
3. “量化”考核项目A :经济责任制考核办法简介主要包括1 个总则、3 个办法(工作制度、工作程序、工作效果考核办法) 、3 张表(考核登记表、考核建议、意见表、月份资金核定表) 。
总则中开宗明义阐明公司的分配总原则，确定了考核组织机构和具体运作办法，确保了“公正公平、清正廉洁、遵守制度”实现。
考核的主要原则:实行员工收入和企业运营效果挂钩，员工的岗位工资随月份利润指标、综合废品率、商品产量的完成情况而浮动；员工的工资、资金随月份订货量完成情况而浮动，直接和市场挂钩；为增加员工的集体主义观念，实行壹人违纪，所于集体要承担责任的办法；于公司内部划小核算单位，相对而言独立运营、自负盈亏的运营机制，对工资的考核根据各单位的生产特点分别对待:对铸造采用依据生产计划对其合格产品收购的办法；对模型工厂实行完成计划工时核算工资的办法；对加工厂采用吨铸件工资含量的办法；对其他管理和辅助生产单位采用经济责任制考核的办法；对子公司实行“自主运营、自负盈亏、独立核算” 的管理模式；工资实行“二次分配、模糊工资”的分配方式；对高级管理人员及之上人员实行年度运营成果风险抵压制和和职责相对应的工资制等。
三个考核办法中贯彻了总则部分的精神，从生产、质量、财务三个方面针对具体考核的项目进行了量化，内容具体，力度大，奖罚明确。
如生产方面生产部每入库拖期壹件罚款50 元；质量方面铸造工厂废品率每降（超）壹个百分点，工厂质量指标资金总额上（下）浮50% ；财务方面工厂收益按实际盈利（亏损）金额奖励（扣罚）30% （70% ）等。
三张表是考核办法的补充，如“考核建议、意见表”规定允许每壹位员工均对考核提出建议和意见，以保证考核的正确。
（二）设立专门的评价考核机构评价考核工作建立由主管副总经理领导，审计部负责汇总评价，主管评价考核部门归口分级进行的三级评价考核体系，公司各部门设立评价考核小组负责对员工的评价考核工作。
考核面涉及到公司的每壹部门、每壹方面和每壹个人。
（三）自我完善功能1. 评价考核主管部门每月进行壹次内部审核，归口管理部门日常评价考核工作的运行情况，对于执行中发现的问题及时提出整改措施，对于体系中存于的问题及时以“管理体系文件更改申请单”的形式报主管部门且经公司领导同意后及时修改，确保体系的适合性和适用性。
2. 对于评价考核中出现的问题，公司每壹位员工均能够“经济责任制考核建议、意见表”形式报主管部门经公司领导进行裁决，确保评价考核工作的正确性。
3. 主管评价考核部门每月进行壹次工作例会，对于评价考核中出现的问题及时进行纠正。
依据工作表现，每半年对主管评价考核部门进行“量化”评价，确保评价考核工作的公正性。
三、“量化”评价结果的应用——考核“发动机” 通过“量化”评价，每个员工、每个部门均能明确自己表现所处的位置，应向何方向努力，可受到何种奖励和处罚。
1. 日常表现评价分于工资晋级中的应用公司晋级采取“小步快跑、日常评分、累计分晋级办法”原则上每半年进行壹次晋级，晋级指标依据公司运营效益情况由总经理提出，董事会批准。
晋级人员确定依据日常表现评分的累计分，超过标准分晋级且从总分中减去标准分，剩余分数仍继续有效。
表现好的壹次可长俩级，而差的可能需多次才能晋级，由于有了规范的评价体系，使长工资这壹老大难问题变得简单化。
2. 年终评价于岗位竞争中的应用公司内无论是干部，仍是技术人员和工人的岗位均引入了竞争机制，“使用见能力，升降见业绩” ，每年年终均要对所有人员进行评价排名，中层干部中排名靠后者解聘，员工排名靠后者下岗。
如何公平、公正地评价每壹位员工显得尤为重要。
出于引入科学的评价体系“量化”评价结果，97 年年终壹次免去15 名中层干部，98 年下岗100 多名员工均顺利完成，留任者感到了岗位压力，下岗者心服口服，明白了自己的不足而更加努力，使得岗位竞争成为良性竞争。
通过自己的努力，有的中层干部重新上岗后又作出了较好成绩。
3. 经济责任考核办法于企业管理中的应用生产运营活动的过程是很复杂的，如果对每壹过程和结果的分解、确定和量化，就会使复杂的过程变得简单化，通过分项目标的实现，就会使整个目标实现的可能性转化为必然性。
比如：A ：于节约挖潜活动中的作用：财务管理中铸造工厂成本壹直下不来，99 年的经济责任制考核办法中对铸造工厂的原材料进行了分项考核，对机铁、型砂、特殊材料、消耗电量等分别定量考核，立见成效。
型砂98 年的使用量不足97 年的三分之二；99 年上半年共节约挖潜394 万元，产品成本明显下降。
B :于提高质量管理中的应用：铸造产品废品率高是事实，可是发达国家的废品率为什么低呢？要想赶上世界水平，就必须将废品率降下来。
因此于考核办法中规定按要求指标逐年下降且对此指标加大力度考核，结果五年指标下降了48% 。
C:于提高质量意识、顾客意识方面作用：99年的“经济责任制考核办法”中增加了“提高质量价值，维护质量尊严”的考核，对于“粗制滥造、忽视顾客工作、工作不负责任和责任废品率高者给予严厉的处罚（责任者首次出现处罚125 —250 元；重复发生加倍处罚，同时提出黄牌警告；第三次发生，下岗），使员工的质量意识和顾客意识增强，铸件的表面质量显著提高。