集团公司综合项目管理系统建设实施方案.doc
XX集团公司综合项目管理系统建设实施方
案7
XX集团公司综合项目管理系统建设实施方案
针对建设部特级资质企业信息化标准要求，考核标准中综合项目管理系统建设是重点，满分为40分，占的比例最大。
因此要达到标准要求，最重要也是最迫切的是建立综合项目管理系统，这不仅是为了满足特级资质要求，也是为了增强工程项目管控能力，提高集团公司管理水平，提高经济效益。
综合项目管理系统要求有一年以上的使用期。
一、信息化标准中综合项目管理系统的功能和要求
1、综合能力：建立综合项目管理协同平台，实现与各项目间的协同办公，能对各项目实现进度管理、合同管理、物资管理、成本管理、安全管理、质量管理、竣工管理等功能，并且公司各项目的使用率在30%以上；并与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统、档案管理系统进行数据集成。
2、进度管理：项目进度管理功能完备（可以设置WBS工序、定义项目里程碑、关键路径分析、进度显示、目标对比）。
3、成本管理：项目成本管理功能完备（可以按照项目进行项目预算、按照时间来进行项目阶段预算、进行手工成本分摊、具备项目预算与实际对比分析报表）。
4、合同管理：项目合同管理功能完备（具备合同信息台账录入和管理、多种查询条件的合同检索、分包合同管理、合同清
单调整、数
量调整的合同变更管理、合同单价调整的合同变更、网上合同审批、合同变更审批、合同进度款申请审批流程管理、合同预付款的管理流程、合同扣款管理、合同中期支付、合同决算）。
5、物资管理：项目物资管理功能完备（具备物资分类管理、统一编码、材料需求请购单据的制定、材料采购计划制定、材料采购订单管理、按照需求提出组织的入库统计报表、按照往来单位的物资入库统计、按照使用组织的出库统计、物资收发存报表的自动获取、物资明细报表查询）。
6、质量管理：项目质量管理功能完备（具备质量知识体系建立、质量管理计划的制定、具备分包商质量奖罚考评）。
7、安全管理：项目安全管理功能完备（具备安全知识体系建立、安全目标计划制定、利用LECD评价方法对危险源进行评价、区分重要环境因素与一般环境因素功能、安全曝光功能、对项目部、安全培训功能、分包单位的安全考核）。
8、竣工管理：项目竣工管理功能完备（具备调试计划管理试运行缺陷管理、竣工资料分类管理、竣工资料的检索等功能）。
9、风险管理：项目风险管理功能完备(支持项目进度管理风险预警、项目合同变更风险预警、合同支付提前预警、设备维护、维修到期风险预警、成本执行风险预警、工作延期风险预警等功能)。
10、设备管理：项目设备管理功能完备（具备设备分类管理、统一编码、设备使用计划制定、设备调拨、设备维修、维护记录、
设备备品、备件管理、设备危险源管理功能）。
二、综合项目管理系统建设方案
1、成立项目建设小组，小组组长建议由一名副总工程师担任，由工程管理部和办公室牵头，成员单位有办公室、企业管理部、法律顾问处、经营部、海外经营部、工程管理部、经济管理部、科技开发部、安全质量监察部、设备运输部、物资部、财务部、人力资源部、审计处、纪委。
2、小组职责：系统考察、选型、提出业务需求、系统实施、培训和使用。
8～9月：调研、考察、了解项目管理系统，一种办法是项目小组去软件公司考察了解，另一种办法是让软件公司分别来集团公司进行演示介绍。
最后，项目小组研究确定选型方案，并按照各业务部门实际，提出业务需求。
10月：选型确定后，与软件供应商签定合同，建立战略合作伙伴关系，共同成立实施小组，供应商派实施人员到集团公司进行实施工作。
内容包括调研、业务需求梳理、定制开发。
此过程需要3～5个月时间。
2009年3月：购买系统硬件、安装、调试，软件系统上线试运行，选择3～5个项目进行试点，成功后推广到各项目。
2009年4～5月：培训。
对各单位、部门、项目部使用系统人员进行培训，培训工作由系统供应商进行。
达到相关人员都能正常使用的目标。
2009年6月：系统正式运行。
三、系统集成问题
集团公司现有网络办公系统是XX软件公司开发，要继续使用，必须对现有系统进行升级，再与综合项目管理系统进行集成。
另外，也可以全部采用综合项目管理系统中的网络办公系统，原网络办公系统不再使用。
四、费用
综合项目管理系统建设费用（含软件费、实施费、硬件费、培训费等）300～400万元。
（此费用是估算，具体价格根据实际建设情况，洽谈合同时再定）
网络办公系统升级（不限制用户数量）费用（含软件费、实施费、硬件费）55万元。
五、有关问题
建设部要求综合项目管理系统应有1年的使用期，距离考核时间很短，时间非常紧迫，工作量很大，应尽快进行。
项目部综合科管理制度
项目部综合科管理制度第一章绪论第一条为了规范项目部综合科的管理工作，提高管理效率和工作质量，保障项目实施顺利进行，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目部综合科的管理工作。
第三条项目部综合科的任务是协助项目经理处理项目实施过程中的各项杂务工作，提供必要的支持和协助，保障项目实施的顺利进行。
第四条项目部综合科的管理工作应遵循“科学、规范、公正、效率”的原则。
第五条项目部综合科管理工作应严格执行公司的各项管理制度和相关规定。
第六条项目部综合科应当注重服务意识，积极主动为项目经理和项目团队提供各项协助和支持。
第二章组织机构第七条项目部综合科设立一个科长，直接向项目经理负责。
第八条项目部综合科科长由项目经理提名，经公司领导审批任命。
第九条项目部综合科科长负责项目部综合科的日常管理工作，协助项目经理处理各项杂务工作。
第十条项目部综合科科长有权组织项目部综合科成员进行工作，并对其工作进行指导和督促。
第三章职责第十一条项目部综合科负责项目文件的管理和归档工作，保证项目文件的完整性和规范性。
第十二条项目部综合科负责项目会议的组织和协调工作，确保会议的顺利进行。
第十三条项目部综合科负责项目资料的搜集和整理工作，为项目经理提供必要的支持。
第十四条项目部综合科负责项目进度的跟踪和汇报工作，确保项目进度的及时更新。
第十五条项目部综合科负责项目经理交办的其他工作。
第四章权利和义务第十六条项目部综合科成员有权要求项目经理提供必要的工作条件和工作支持。
第十七条项目部综合科成员有权对项目文件、资料和会议进行监督和检查。
第十八条项目部综合科成员有义务认真履行职责，保守公司和项目部的商业秘密。
第十九条项目部综合科成员有义务遵守公司的各项管理制度和相关规定。
第二十条项目部综合科成员有义务保持良好的工作态度和团队意识。
第五章管理制度第二十一条项目部综合科应当建立健全的管理制度，保障工作的规范进行。
第二十二条项目部综合科应当建立项目文件、资料和会议的管理规范，保证工作的顺利进行。
(完整)建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
工程总承包EPC建设工程项目管理方案目录第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案2、建设项目管理服务方案编制依据3、建设期项目管理的基本目标4、项目建设管理原则5、项目建设管理的主要任务及工作内容6、项目管理组织机构7、工程项目建设管理程序8、工程项目建设管理制度9、关于项目建设管理月报编写的规定10、关于项目建设管理日志填写的规定11、关于工程合同款项支付的规定12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定13、关于项目建设管理工作总结编写的规定14、项目建设管理工作台帐第二章项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑2、工程项目建设进度计划（工作内容)3、项目进度控制方法及措施4、设计阶段进度控制措施5、施工阶段进度控制措施6、项目进度控制(监测和调整)流程图第三章项目的质量控制1、质量目标2、项目质量控制原则3、项目质量控制的工作内容4、质量管理体系5、项目质量控制措施6、设计阶段质量控制措施7、施工阶段质量控制措施第四章项目的投资控制1、投资目标2、工程项目投资控制的原则3、项目总投资目标分解4、工程造价控制的工作内容5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程6、项目建设资金使用的管理7、施工图预算的审查8、工程结算的管理9、工程项目竣工决算的编制第五章施工管理1 一般规定2 施工计划3 施工分包管理4 施工进度控制5 施工费用控制6 施工质量控制7 施工安全管理8 现场管理9 技术管理10 施工变更管理第六章采购管理1、EPC项目采购管理概述2、采购工作目标3、项目采购原则4、项目采购工作基本过程5、项目采购组织机构及矩阵管理6、项目采购组与其它工作组间的衔接7、采购计划管理与进度检测8、现场物资管理9、采购管理第七章设计管理1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接3、工程总承包项目设计管理程序4、建设规划设计5、设计过程控制6、后续服务的安排及保证措施第八章信息管理1、项目信息管理原则2、项目信息流程图3、项目信息管理的工作内容4、项目信息收集5、项目信息加工6、项目信息输入输出7、项目信息利用第九章项目的合同管理1、项目合同体系2、对设计合同的管理3、对施工合同的管理4、材料采购合同的管理5、对现场变更和签证的管理6、对索赔的管理第十章设计、采购、施工的接口关系与协调1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系2、公司与项目部接口3、设计与采购工作接口关系4、设计与施工工作接口关系5、采购和施工工作接口关系第十一章项目内外关系协调1、组织协调的原则2、项目经理部内部的协调3、项目经理部外部的协调4、项目建设管理组织协调的方法第十二章安全及文明施工控制措施1、项目安全控制措施2、项目文明施工控制措施3、事故应急处置预案第十三章项目的风险管理1、项目风险的识别2、项目风险的监控3、项目风险的应对措施4、项目风险对策流程第十四章建设规化设计方案1、工程概况2、规划原则3、规划策略4、规划方案第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案1。
某集团管理体制改革结构方案
某集团管理体制改革结构方案某集团公司管理体制改革结构方案一、背景分析随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，某集团公司的管理体制暴露出一些问题。
一方面，随着公司规模的不断扩大，部门之间的协调和沟通变得困难，导致决策效率低下；另一方面，传统的集权式管理模式已经无法适应现代企业的发展需要，需要进行管理体制改革，构建更加灵活高效的组织结构。
二、目标设定1. 改善决策效率：优化决策流程，缩短决策周期，提高决策的准确性和灵活性。
2. 提升组织效能：优化资源配置，实现资源的合理利用和协同配合。
3. 加强沟通协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，促进部门间的有效合作。
4. 激发创新活力：鼓励员工提出新的想法和创新，激发组织的创新活力。
5. 提升员工满意度：营造良好的工作环境，增加员工参与意识，提升员工对组织的归属感和满意度。
三、改革方案1. 优化层级结构：原有的层级过多，导致决策效率低下。
通过合并相似职能部门和岗位，优化层级结构，减少中层管理人员。
对一线员工进行更多的权力下放和自主决策，提高响应速度和灵活性。
2. 强化项目管理：成立专门的项目管理部门，负责统筹公司重大项目的计划、执行和监控。
同时，建立项目管理办公室，提供专业的支持和指导，确保项目能够高效完成。
同时，加强跨部门协作，打破部门壁垒，实现资源的有效整合和共享。
3. 设立创新平台：成立创新研究院，聚集公司内外的创新资源和人才，积极探索新的技术和业务领域。
通过开展跨部门的创新项目，促进不同部门之间的交流和合作，激发员工的创新活力。
4. 强化信息化建设：加强信息化建设，实现信息的共享和流动。
建立统一的信息管理平台，实现不同部门之间的协同工作。
同时，推进数字化转型，提高公司的数字化能力和竞争力。
5. 加强人才培养：建立完善的培训体系，培养员工的专业技能和领导能力。
鼓励员工参与内部培训和外部学习，提升员工的综合素质和创新能力。
同时，建立科学合理的绩效评价和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
集团经营性建设项目管理实施办法
******经营性建设项目管理实施办法（讨论稿）第一章总则第一条为适应******有限公司（以下简称集团公司）向现代企业管理转型需要，加强经营性建设项目监督管理，建立健全科学的投资决策运营机制，提高集团公司及各子公司投资效益，依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《￥￥￥政府投资建设项目管理实施办法》文件，结合本集团公司实际，特制定本实施办法。
第二条本办法适应集团公司及下属各子公司（具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法）通过自筹资金建设的经营性建设项目（以下简称项目）。
第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位，即集团公司各部门或各子公司。
本办法所称“以上”包括本数，“以下”则不包含本数。
第四条凡涉及通过资金来源（指非财政资金和政府债务（劵）资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金）、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目，均适应本办法，按项目性质采取核准制或备案制。
使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行，实行审批制。
第五条对经营性项目认定存在争议的，由集团公司财务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。
第六条本办法第三条所称的工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。
前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。
第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制，统筹推进经营性项目建设。
投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门，负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报，统筹项目的决策、项目计划。
并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。
建筑工程项目综合管理实施策划(PPT)
表 有缺点且无引人注目之长、常不修边幅（2）
绩效考核的目的
• ◆加强对员工进行量化考核。通过考核提升
员工的责任感，提升员工的能力、合力、
耐力、执行力
考核表的雏形展示
• ◆同享项目的发展成果
效益 品牌 能力 情商
当今职场盛行四种“才”
人裁，无德无能者坚决裁掉。 人材，可造之材，需要雕琢，但目前能力不够； 人才，通常的人才，是企业里的干才、将才或通才； 人财，有诚信，对企业忠诚，能为企业创造大量财富的人；
责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作（5）
责 有责任感，能顺利完成任务，可交付工作（4）
6
任 尚有责任感，能如期完成任务（3）
感 责任心不强，需有人督促方能完成任务（2）
编 考核 号 对象
工作标准
工 经常保持高水准，极少出错□（5）
7
作 通常保持良好水准，偶尔出错（4） 素 水准尚好，但需经常督促（3）
2009年第26期（总第56期）
健
康
、
安
全
1
、
环
境
HSE
管
理
工
2
程 质
量
HSE策划 执行情况 环保及文明 施工情况
安全检查及 隐患整改情况
危险源辨识 应急预案的分析情况
违章及事故 情况
施工方案 执行情况
材料/设备/构配件 进场及检验情况
施工试验情况
质量点受控情况
质量验评及 分项分部工程
验收情况
本周完成生产产值为：
• 态度决定行为 • 行为培养习惯 • 习惯形成性格 • 性格决定命运
项目管理的“三易论”
◎变易－－市场、工程、业主 ◎不易－－业主对产品质量的高标准的要求，
某某主数据管理系统_实施方案
编号：版本： 1.0主数据管理系统实施方案编写者： XX 2022年X月X日复核者： XX 2022年X月X日审核者： XX 2022年X月X日XX集团有限公司修改记录【注：变化状态：C-创建, A-追加,M-修改,D-删除】目录1 项目概述 (1)1.1 项目背景 (1)1.2 范围 (2)1.3 项目特点 (2)2 项目实施目标 (3)2.1 质量目标 (4)2.2 进度目标 (4)2.3 安全目标 (4)2.4 其它目标 (5)3 项目实施管理制度及体系 (5)3.1 项目实施管理制度 (6)3.2 项目实施管理体系 (7)4 项目实施资源配备 (8)5 项目实施进度计划 (9)5.1 系统部署阶段 (9)5.2 试运行阶段 (9)6 风险 (10)6.1 风险控制方案 (10)6.1.1 思路不一致 (10)6.1.2 规划外技术引入 (11)6.1.3 性能问题 (11)6.2 应急预案 (12)6.2.1 事件报警与确认 (13)6.2.2 对系统进行检查 (13)6.2.3 安全审计及事故分析 (13)6.2.4 安全报告、归档 (13)7 问题 (13)7.1 问题处理机制 (14)7.1.1 项目变更 (14)7.2 各项目组协调 (15)1项目概述1.1项目背景根据对XX集团的现状分析，目前系统层面存在系统独立、应用分散、数据孤岛的现象。
系统独立：按照业务板块需求独立建设，缺乏横向的业务集成贯通。
点对点接口，耦合度高。
系统间技术架构独立，缺乏统一的支撑平台。
业务系统各自独立，缺乏有效的业务数据沉淀。
应用分散：业务应用分散，职能用户访问不同系统处理业务，不能很好的关联业务，追溯数据。
业务流程未完全形成闭环，流程流转缺乏统一的协作、支撑，流转过程数据不透明，不便于管理。
数据孤岛：各业务板块独立的业务应用，缺乏统一主数据管理。
业务过程数据不一致、冗余，难以分析统计。
数据价值不能及时有效的挖掘和共享。
项目管理实施方案、质量保证及售后服务承诺
十六、项目实施方案、质量保证及售后服务承诺等一、实施方案为规范建设项目全过程跟踪审计工作，提高审计工作质量，特制定本审计实施方案。
第一部分审计程序一、全过程跟踪审计包括项目建设前期阶段审计、项目建设实施阶段审计、项目竣工决算阶段审计、项目完工审计评价建设前期阶段审计、项目建设实施阶段审计、项目竣工决算阶段审计、项目完工审计评价等阶段。
二、全过程跟踪审计实施前，组成审计组，明确审计项目负责人和审计组成员。
三、审计组首次进点，应召开审计进点会。
四、审计组进点，审计组要根据工程进展情况，实施各阶段现场跟踪审计工作，及时出具各阶段审计报告和审计工作底稿。
五、审计组现场审计期间，应核查上次审计意见的整改落实情况并在本次审计报告中详细说明。
六、审计部根据审计报告向项目建设单位下达审计意见和审计建议。
七、全部审计工作完结后，应报送《全过程跟踪审计结果报告》《全过程跟踪审计结果报告》（格式见附件）。
审计部下达竣工决算审计意见。
同时，审计组须将《工程结算审核定案表》汇总表和《竣工结算审核报告》及时报送备案。
八、审计部就的审计成果（审计报告、审计工作底稿、审计统计报表等）、执业纪律、被审计单位评价、委托单位评价等记录进行归档，作为审计项目招投标的重要参考依据。
第二部分审计主要内容第一部分内容：前期阶段审计一、审查基本建设项目核准和开工程序1、项目是否未批先建。
可行性研究报告、初步设计、概算批复、环境影响评估报告、建设规划及用地批准文件、项目设计及设计图审核文件等是否齐全。
2、项目主体工程是否擅自开工建设。
落实项目开工前的各项内外部条件，是否履行开工报批手续，3、电源、铁路、公路或码头、燃气、中水等工程的建设条件是否同步投运。
二、审查建设项目环境保护情况 1、设备是否经过国家环保部门验收，经处理违规直接排放是否达标。
三、审查工程设计管理工作工程设计是否符合× 公司工程设计要求。
主要包括：1、是否建立、健全设计变更管理程序，其执行是否有效。
工程项目部综合管理制度
工程项目部综合管理制度第一条总则为规范和加强工程项目部的综合管理工作，提高工程项目部各项工作的效率和质量，制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于工程项目部的各项管理工作。
第三条组织结构工程项目部的组织结构包括部门设置、职责分工、人员配备等。
1.部门设置：工程项目部包括总经理办公室、市场部、技术部、财务部、人力资源部等。
2.职责分工：各部门负责相应的工作内容，互相协作完成项目任务。
3.人员配备：根据工程项目规模和需求，合理配置各部门人员。
第四条综合管理体系1.总经理办公室负责整体协调、决策和管理。
2.市场部负责项目的市场调研、客户开发、合同签订等工作。
3.技术部负责项目的设计、施工组织设计、技术支持等工作。
4.财务部负责项目的成本控制、资金管理、财务报表编制等工作。
5.人力资源部负责项目的人员招聘、培训、绩效考核等工作。
第五条工程项目管理流程1.项目立项：根据市场部的市场调研结果确定项目立项，编制项目可行性报告。
2.项目招投标：根据市场部的招投标工作，选择合适的承包商。
3.项目实施：根据技术部的设计方案进行项目实施，保质保量完成项目。
4.项目结算：根据财务部的成本核算，编制项目结算报告。
第六条综合管理制度1.文件管理：各部门按照规定的文件管理流程，负责文件的保存、传递和销毁。
2.会议管理：各部门定期召开会议，及时沟通交流，解决工作中的问题。
3.绩效考核：各部门根据绩效考核指标，定期进行绩效考核，激励员工的工作积极性。
4.安全管理：各部门负责项目安全管理工作，确保施工过程中的安全。
第七条综合管理制度的执行1.领导责任：各部门领导要落实综合管理制度，确保制度的执行。
2.员工义务：员工要服从管理制度的要求，忠实履行工作职责，遵守工作纪律。
3.监督检查：各部门领导应定期对综合管理制度的执行情况进行检查，发现问题及时纠正。
第八条综合管理制度的完善和改进1.根据工程项目部各项工作的实际情况，及时对综合管理制度进行完善和改进。
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法2013-12-(7151)
关于印发《中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法》的通知中油计【 2013 】478 号2013-11-20中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)工程建设项目(以下简称项目) 管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位 (以下称建设单位 )的境内项目管理。
集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。
境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。
第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油 (气 )站、建构筑物等 (详见附件 )。
第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划 (ERP) 系统、项目管理 (EPM) 系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。
集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。
第五条集团公司工程建设项目领导小组(以下简称领导小组)负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。
领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。
集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。
第六条专业分公司履行以下职责：(一 )贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；(二 )负责权限范围内项目 (预 )可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计 (初步设计 )审批及专项技术方案审批；(三 )负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；(四 )组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；(五 )初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；(六 )审批一类、二类项目总体部署及开工报告；(七 )指导、监督项目质量、健康安全环保(HSE) 、进度、投资和风险控制等工作；(八 )组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；(九 )组织一类、二类项目竣工验收；(十 )集团公司总部授权管理的其他事项。
中国石油工程建设项目管理系统介绍
项目总体实施效果
22
项目总体实施效果
23
Q&A
24
1 14 8
9
4
5
6 14 7 12 10
业务流程清单详见《CNPC_EPM_业务流程清单》
13
项目总体解决方案——总体业务流程
遵循项目管理五大过程组
项目管理五大过程组很好地阐释了项目管理工作在项目启动、规 划、执行、监控及收尾各过程期间的主要工作内容、应用方法及 分析工具等。
CNPC_EPM系统严格遵循项目管理五大过程组对系统总体业务流 程和各模块业务流程进行了阐述，便于用户快速了解和掌握具体 业务在各管理过程组中的内容及相关影响。
中国石油工程建设项目管理系统介绍
2013年4月
1
提纲
一、项目概况 二、项目总体解决方案
系统应用架构 系统技术架构 系统功能框架 系统总体业务流程 系统权限架构 三、项目总体实施效果
2
一、项目概况
3
项目概况——愿景
中国石油天然气集团公司是中国最大的石油天然气制造和供应商， 同时在油气勘探开发、炼油化工、工程技术服务领域也是世界知 名的综合性能源公司。中石油集团希望通过项目组合、项目集、 单项目管理标准与管理信息系统的整合应用，逐步将业主、PMC、 EPC、设计、采购、施工等各类项目利益相关人整合在一个管理 信息平台上。并进一步通过此平台，协同集团总部与下属公司的 经营战略，提升其下六大工程公司的工程技术管理能力，提高各 分子公司优势资源在企业多项目、项目集运作方式下的利用率， 实现项目的成功交付与集团各级公司的整体收益，最终打造国内 第一、国际领先的企业级工程项目管理信息平台。
层次性原则
CNPC_EPM系统设计了三级业务流程体系（局部达到四级） CNPC_EPM系统共设计并确认了108条业务流程，分布如下表