企业战略的概述分析
小米 企业战略分析报告
小米企业战略分析报告概述小米集团成立于2010年，是一家总部位于中国的科技公司，专注于智能硬件和物联网领域。
多年来，小米一直致力于打造高品质、高性价比的产品，并以其独特的销售模式和市场策略在竞争激烈的市场中取得了成功。
本报告将对小米的企业战略进行分析，并评估其未来的发展前景。
1. 企业战略1.1 产品战略小米以“技术领先、性价比极高”的产品定位为核心，致力于研发和生产创新型的智能硬件产品。
小米的产品线涵盖了智能手机、智能家居、智能穿戴设备等多个领域。
通过持续不断的技术创新和优质产品的推出，小米能够满足不同消费者群体的需求。
1.2 渠道战略小米以线上渠道为主，通过自有的电商平台和第三方电商平台销售产品。
此外，小米还拥有一系列实体店，通过线下渠道提供产品和服务。
小米的渠道策略为其带来了巨大的市场份额和销售额。
1.3 国际化战略小米将海外市场作为战略重点，积极进军全球市场。
小米在印度、东南亚和欧洲等地建立了分公司和供应链中心，以增强在这些地区的销售和物流能力。
小米通过不断提升品牌知名度和提供本地化的产品和服务来适应本土市场的需求。
1.4 生态链战略小米积极布局物联网领域，通过投资和收购与其产品和生态链相关的公司，建立起了一个庞大的生态系统。
小米生态链公司致力于研究和开发与小米产品相互关联的智能设备，这为小米提供了巨大的竞争优势。
2. 优势和挑战2.1 优势小米的企业战略使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
以下是小米的一些明显优势：- 技术优势：小米持续不断地进行技术创新，能够提供领先于竞争对手的产品和服务。
- 价格优势：小米的产品具有极高的性价比，吸引了大量价格敏感的消费者。
- 渠道优势：小米通过线上和线下渠道的结合，能够更好地覆盖市场，提供良好的销售和售后服务。
2.2 挑战尽管小米取得了许多成功，但它仍面临一些挑战：- 品牌认知度：尽管小米在中国市场有很高的知名度，但在国际市场上的品牌认知度仍然有限，需要进一步提升。
企业战略管理分析、选择及实施概述
企业战略管理分析、选择及实施概述东海拉尔发电厂内蒙古自治区 021400满洲里达赉湖热电有限公司内蒙古自治区 021400摘要：本文较为全面的阐述了企业战略理论，分析方法及选择实施，为企业分析经营环境提供，制定战略提供了工具和依据，也为战略组合提供理论依据和指导。
关键字：企业战略、swot模型、战略选择1 企业战略概述战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是目标、最优路径、行动的组合。
战略是一种长远的设计及规划。
对于企业而言，企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、生产成本管理战略、品牌实施战略、融资战略、技术开发战略、人力资源开发战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的愿景规划，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的应对，是企业目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合。
2 企业战略管理企业战略管理是企业结合自身情况及外部综合环境制定、实施、评价达到企业愿景的战略的过程与实施。
综合来讲企业的战略管理可以分为三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施。
（1）战略分析随着战略分析理论的发展，可以将战略选择的决定因素分成两个方面，一方面分析外界环境的机遇与威胁，另一方面分析内部资源和能力。
战略分析在于分析企业发展的影响的关键因素，并结合分析对相关因素进行确认，战略分析大体包括以下三个主要方面:首先，明确企业的目标。
企业的的目标是制定和评估企业战略的依据。
所谓目标，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
其次，对外部环境进行分析。
企业外部环境分析主要是了解企业所处的外部环境正在发生什么或将要发生哪些变化，主要包括宏观环境分析和产业环境分析。
宏观营销环境的分析目的在于企业通过对环境的认识，来提高营销策略以适应环境的变化，主要包括宏观因素。
最后，对内部环境进行分析。
企业内部环境分析是指分析企业内部能够控制的因素，包括企业资源、能力等，是对企业自身状况的研究分析，战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，在战略制定、评价和实施过程中，目的在于掌握企业的具体情况，明确企业的优势和劣势，有助于企业利用自身资源，发挥企业优势，制定有针对性的营销战略。
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向
企业战略分析报告：分析企业的战略定位和发展方向一、引言企业在竞争激烈的市场中生存和发展，需要制定有效的战略定位和明确的发展方向。
本文将针对某企业进行战略分析，深入剖析其战略定位和发展方向，为企业的决策者提供有针对性的建议。
二、企业背景分析1. 公司简介：介绍企业的成立时间、规模、产品或服务、市场份额等基本情况。
2. 市场环境：分析企业所处的行业现状、竞争力和发展趋势。
3. 企业资源：评估企业的人力、财务、技术等资源，并探讨其优势和劣势。
三、战略定位分析1. 企业使命和价值观：明确企业的使命和核心价值观，以确定企业的定位和目标。
2. 目标市场和顾客群体：分析企业的目标市场和顾客群体，确定企业应该面向哪些客户提供价值。
3. 竞争优势：评估企业在目标市场中的竞争优势，包括产品创新、品牌影响力等方面的优势分析。
四、发展方向分析1. 市场扩张：探讨如何进一步扩大企业的市场份额和市场覆盖范围，例如拓展新的地理市场或垂直市场。
2. 产品创新：分析企业产品的创新潜力和市场需求，提出产品创新的建议和发展方向。
3. 合作伙伴关系：研究企业与其他公司或组织建立合作伙伴关系的意义和潜在机会，例如合作研发、市场推广等。
五、竞争对手分析1. 竞争对手概况：介绍主要竞争对手的背景和关键指标，分析其竞争优势和劣势。
2. 竞争策略：研究竞争对手的战略选择和市场表现，以了解企业在竞争中的位置和发展机会。
3. 竞争对策：针对竞争对手的优势和威胁，提出具体的对策和应对策略。
六、风险与机遇分析1. 内部风险：评估企业内部存在的风险，如人力资源短缺、财务压力等，并提出相应的风险管理建议。
2. 外部风险：分析外部环境中的风险因素，如政策法规变化、经济不稳定等，并提出应对措施。
3. 市场机遇：研究市场中的机遇点，如新兴技术、增长行业等，并探讨企业应该如何抓住机遇。
七、结论根据以上分析，我们认为该企业应在战略定位上注重差异化竞争，加强产品创新和市场扩张，并建立良好的合作伙伴关系。
经济学视角下的企业战略
经济学视角下的企业战略在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和执行对于企业的长期发展至关重要。
经济学作为一门研究资源配置和决策制定的学科，为企业战略提供了重要的理论依据和指导。
本文将从经济学视角出发，探讨企业战略的主要概念、决策过程以及对企业绩效的影响。
一、企业战略的概念企业战略是指企业为实现其长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
在经济学中，企业战略通常基于资源配置和市场需求的分析，在不同的竞争环境中寻求竞争优势。
企业战略的核心在于确定企业如何配置其有限资源以追求长期增长和利润最大化。
二、企业战略的决策过程企业战略的决策过程是一个复杂的、动态的过程，需要企业经营者综合考虑内外部环境的因素。
主要的决策步骤包括：1. 定义企业使命和愿景：企业使命是企业存在的原因和意义，愿景则是企业未来的发展目标。
企业需要明确其使命和愿景，以指导后续的战略决策。
2. 分析内外环境：企业需要对内外环境进行全面的分析，包括市场需求、竞争对手、政策环境、技术变革等。
通过对环境的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及行业的机会和威胁。
3. 确定核心竞争力：基于对内外环境的分析，企业需要确定其核心竞争力，即企业相对于竞争对手在市场上的独特优势。
核心竞争力可以包括技术创新、品牌影响力、成本领先等。
4. 制定战略目标：企业需要制定清晰的战略目标，以指导战略的实施和绩效的评估。
战略目标可以是市场份额增长、盈利增长、产品创新等。
5. 选择战略方向：在基于环境分析和核心竞争力的基础上，企业需要选择适合自身的战略方向。
常见的战略方向包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
6. 实施和评估策略：企业需要有效地执行所选择的战略，并对战略绩效进行评估和监控。
如果实施的策略不得当，企业需要及时调整并重新制定战略。
三、经济学视角下的企业绩效评估经济学视角的企业战略侧重于资源的配置和决策的效率性。
因此，在评估企业战略绩效时，经济学提供了一系列的衡量指标和方法。
奔驰企业战略管理分析报告
奔驰企业战略管理分析报告一、引言奔驰（Mercedes Benz）是德国汽车制造商戴姆勒集团的旗下品牌之一，成立于1926年。
作为全球汽车业的领导者之一，奔驰一直以其高品质的汽车产品而闻名于世。
本报告旨在分析奔驰企业的战略管理，并对其现有战略进行评估和展望。
二、奔驰企业战略概述1. 企业使命奔驰的使命是为用户提供最先进的汽车技术和驾驶体验，使人们的生活更加安全、高效和舒适。
2. 企业愿景奔驰的愿景是成为世界上最受欢迎的豪华汽车品牌，以及创新和可持续发展的先驱者。
3. 核心价值观奔驰坚持以客户为中心，注重创新、卓越和可持续发展。
4. 战略目标奔驰的战略目标是增加市场份额、提高利润率、扩大产品线、加强品牌影响力以及在可持续发展方面取得领先地位。
三、奔驰企业战略分析1. 市场定位作为豪华汽车品牌之一，奔驰主要市场定位在中高端市场。
其产品线涵盖轿车、SUV、跑车等多个细分市场，旨在满足不同消费者群体的需求。
2. 创新和技术领先奔驰一直注重创新和技术研发，不断推出具有颠覆性的汽车技术和功能。
例如，他们率先将自动驾驶技术应用于汽车，并不断改进车辆性能、安全性和环保性能。
3. 战略合作伙伴关系奔驰与其他汽车制造商和技术公司建立了广泛的战略合作伙伴关系，通过共享技术和资源来推动创新和发展。
例如，他们与宝马合作研发自动驾驶技术，并与特斯拉合作推出电动汽车。
4. 推动可持续发展奔驰致力于推动可持续发展，通过减少排放、提高燃油效率和推广电动汽车等措施来降低对环境的影响。
他们计划在2039年之前实现全面电动化，并建立可持续发展的供应链体系。
四、奔驰企业战略评估和展望1. 优势奔驰作为全球知名的豪华汽车品牌，拥有卓越的产品品质、丰富的产品线和领先的汽车技术。
他们长期以来在市场上享有良好的声誉和知名度，在各个细分市场上具有竞争优势。
2. 挑战奔驰面临着激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。
同时，随着车辆电动化的趋势不断加强，奔驰需要加大在电动汽车领域的研发和投入，并解决电动汽车充电设施不足的问题。
战略的基本概念
战略的基本概念战略是企业活动中最重要的概念之一，它指的是一个组织为实现其长期目标而制定的总体计划。
战略是为成功而制定的，它旨在确保一个企业在竞争激烈的市场环境中获得长期的成功和优势。
战略的特点1. 长期性：战略是一个长期的计划，需要考虑未来几年甚至十年的事情。
它不仅是一年、两年的目标，而是长期的方向和目标。
2. 综合性：战略是一个综合的计划，涉及到企业内部的各个方面，如财务、营销、人力资源等。
3. 优选性：战略需要考虑各种因素，如资源、市场、竞争等，以确定最佳的方案。
因此，战略是优选的，旨在确保企业在困难的市场环境中取得成功。
4. 风险性：制定战略需要考虑多种风险，如市场风险、竞争风险等。
5. 灵活性：战略需要具有一定的灵活性，以便在未来的市场环境中进行调整和优化。
战略制定的过程战略制定的过程是一个动态的、连续的过程。
它包括以下步骤：1. 分析内外部环境：首先需要对内外部环境进行分析。
内部环境包括企业的财务状况、人力资源、生产能力等方面，外部环境则包括市场、法律、竞争等因素。
2. 确定企业使命与目标：企业使命是企业的长期目标，它概括了企业的价值观和目标。
目标可以是定量的或定性的，旨在确定企业的长期战略。
3. 确定竞争战略：根据内外部环境和企业使命与目标，制定竞争战略。
4. 制定操作计划：将长期战略分解为短期目标和操作计划。
5. 实施战略：企业应根据制定的战略计划实施战略。
6. 监测和评估：企业应对实施的战略进行监测和评估，以确定它是否达到企业的目标。
1. 环境分析法：这种方法重点是分析企业的内部和外部环境。
它主要利用 SWOT 分析法（分析企业的优势、劣势、机会和威胁）等方法确定企业的战略。
2. 经验法：这种方法是基于经验和直觉进行战略制定。
企业制定战略时，通常会参考历史上的成功和失败经验。
4. 数学/统计方法：这种方法使用数学、统计学、模型等方法来确定企业的战略。
这种方法通常需要大量的数据以进行计算和分析。
格力公司的战略分析
格力公司的战略分析格力公司是中国著名的家电企业之一，其产品涵盖空调、冰箱、洗衣机等多个领域。
本文将从市场定位战略、竞争优势构建战略、技术创新与研发战略、多元化战略、组织结构优化战略、国际化战略、人才培养与激励机制战略、品牌建设与推广战略以及供应链管理与优化战略等方面，对格力公司的战略进行分析。
1. 市场定位战略格力公司根据自身特点和市场定位，采取了多元化产品战略和高端化产品战略。
在空调领域，格力公司一直保持着行业领先地位，并不断推出具有创新技术和高端功能的产品，如智能空调、变频空调等。
此外，格力公司还通过拓展海外市场和开发新兴领域，进一步扩大了市场份额。
2. 竞争优势构建战略格力公司注重竞争优势的构建，不断提高自身核心竞争力和品牌影响力。
公司在空调领域的技术和研发能力方面一直保持着领先地位，并不断创新和推出新产品，以满足消费者不断变化的需求。
此外，格力公司还通过建立直营店、发展线下渠道以及加强售后服务等措施，提高了消费者体验和品牌忠诚度。
3. 技术创新与研发战略格力公司注重技术创新与研发，不断推出具备市场竞争力的产品。
公司拥有一支专业的研发团队，不断研究新技术、新工艺和新材料，以满足消费者对高品质生活的需求。
同时，格力公司还通过与高校和科研机构合作，加强技术交流和人才培养，提高技术水平和创新能力。
4. 多元化战略格力公司通过多元化战略，利用现有资源发展相关产业和扩大市场份额。
公司在巩固空调领域领先地位的同时，还向其他家电领域拓展，如冰箱、洗衣机等。
此外，格力公司还通过对外投资和合作，涉足了智能装备、新能源等领域，进一步扩大了业务范围和市场规模。
5. 组织结构优化战略格力公司通过组织结构优化战略，加强内部管理，提高组织效率和执行力。
公司对管理架构进行调整和优化，减少了管理层级和审批流程，提高了决策效率。
同时，格力公司还通过建立内部培训机制、制定绩效评估办法等措施，提高员工素质和工作积极性。
6. 国际化战略格力公司通过国际化战略，扩大了公司的市场范围和全球影响力。
企业的战略分析
企业的战略分析企业的战略分析可以从多个方面进行，包括市场分析、竞争分析、资源分析和风险分析等。
下面将以某企业为例进行战略分析。
一、市场分析：企业首先需要对市场进行分析，了解市场规模、增长率、趋势等情况。
通过调查研究、市场数据分析等手段，企业可以了解目标市场的潜在需求和消费者行为。
此外，还需要考虑市场竞争情况、市场份额、市场渗透率等指标，从而评估市场对企业的吸引力和发展潜力。
二、竞争分析：在市场中存在着竞争对手，因此企业需要对竞争对手进行分析。
通过了解竞争对手的产品、定价策略、分销渠道、市场份额等方面的信息，企业可以评估自己的竞争优势和在市场中的位置。
同时，还需要关注竞争对手的差异化战略和创新能力，以及其可能对企业造成的威胁。
三、资源分析：企业还需要对自身资源进行分析，包括物质资源（如设备、资金、原材料等）、人力资源（如员工能力、经验等）和知识资源（如专利、技术等）。
通过评估自身资源的优势和短板，企业可以确定自己的核心竞争力并制定相应的战略。
四、风险分析：在制定战略时，企业需要充分考虑潜在的风险和不确定性因素。
这包括市场环境变化、政策调整、原材料价格波动、竞争压力等。
通过对风险的分析和预测，企业可以针对风险采取相应的措施，减少和应对风险对企业战略的影响。
综上所述，企业的战略分析是一个全面的过程，包括市场分析、竞争分析、资源分析和风险分析等方面。
通过对这些因素的评估和分析，企业可以制定合理有效的战略，并在市场竞争中取得优势，实现长期可持续发展。
继续写：五、SWOT分析：SWOT分析是战略分析中常用的工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
优势和劣势是企业内部的因素，而机会和威胁则是外部因素。
通过进行SWOT分析，企业可以全面了解自身的优势和劣势，并抓住机会、防范威胁，从而制定更为有效的战略。
优势是企业相对于竞争对手在市场上具备的一些独特的能力或资源，包括品牌声誉、技术创新、成本优势等。
企业需要充分发挥自身优势，通过差异化战略脱颖而出，赢得竞争优势。
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第1讲战略治理(一) ——企业战略的概述
【本讲重点】
企业什么缘故需要战略
战略性考虑的要点
战略治理的任务
愿景和使命
企业的目标
企业什么缘故需要战略
企业假如没有战略，就看起来没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也专门不错。
然而，经济效益来自于企业治理者专门好
的考虑，并不等于企业治理者确实没有战略，就像专门多闻名的企业一样，企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析，因此讲企业治理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者讲战略没有写在纸上。
关于战略，最全然的问题是要考虑到环境和市场的变化，假如是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，那个地点有一个图能够看出来：
图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1能够看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了专门多，什么缘故使它们造成如此的损失，使得市场价值发生这么大变化？那个地点引起一个考虑，确实是
专门多现象能够来表述我们企业的变化，特不是上市公司所发生的变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略治理最重要的一个方面确实是适应，依照环境的变化提出自己的考虑。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中猎取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
因此在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层治理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性考虑的要点
企业面临的形势
现处何处，实际上确实是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?
例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临如何样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。
由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。
企业的市场位置
也确实是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何进展的问题。
是保持企业目前的位置、接着扩张和扩大呢?依旧进入新的领域、新的业务?用专业的话讲确实是多元化进展。
从事多元化进展，最全然的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。
差不多的考虑一是你的业务；二是你的市场。
市场最差不多的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。
例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不能够到旅行社去买，甚至在家门口就能够买到，而且买到的是比较廉价的票呢？顾客有他的需求。
假如企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，不人的市场价值就会增加，自己就会亏损，因此也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益
走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。
确实是讲，成功的治理者如何做，做什么。
战略治理的一个差不多理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（那个地点的组织是
指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有治理的最佳测试。
企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。
没有一个战略就专门难使企业获得成功。
那个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的治理。
那个最佳，从系统工程的角度来看，专门难达到，因此一般只能是中意的程度。
同样是饭店，同样是四星级，不人能够管得专门好，客人感受专门舒服，宾至如归；到你那个地点来，看起来进了一个招待所，满目疮痍，感受专门不行，如此你还能不能够经营下去呢？
战略治理的任务
如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。
在如此的过程中，还要反馈在每一个时期中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。
从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。
图1-2 战略治理的五项任务图
愿景和使命
愿景
个人头脑里都有一个考虑，这实际上确实是愿景(vision)。
例如职员要考虑：在那个企业里，我个人今后的进展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务今后如何进展?今后的业务是什么?往哪个方向进展?
1.愿景概论
如何制订公司以后的蓝图，那个蓝图不但自己内心要清晰，而且要和职员进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。
例如企业是上市公司，全体股东要明白企业今后的进展前景，如此才能投资，企业也才会获得市场价值。
否则，就没有更多的资金保证。
顾客对企业要有一个专门好的认识，例如后面提到的
索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。
如此的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。
至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。
决定以后业务的市场定位。
企业是在IT行业中进展，那么是在哪一块里进行进展，是移动通讯的设备，依旧移动电话等等，会有不同的考虑。
最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。
因此作为愿景来讲，确实是要指出企业长期的进展方向，明确界定公司的以后，这确实是愿景。
2.几个方面的考虑
一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上确实是它的愿景，因此这是中国特色。
看公司的愿景，即企业以后进展的蓝图，有如此几个方面的考虑：
3.必须考虑的问题
市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个专门好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。
例如中国的MBA教育。
MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也确实是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。
加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业治理者，最终目的是促进中加贸易。
但当时讲MBA课程，依旧在打算经济条件下，在“有打算的市场调节”如此一种经济体制下，因此当时学生学的时候就有问题。
例如营销，那个课有什么用，整个价格差不多上国家制订的，市场决定不了。
工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，
相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。
因此当时有人想，那个MBA课程对你来讲，对你如此的“顾客”来讲，没有需求，因为那个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。
4.愿景并不是特不遥远的战略
表1-1 几个企业愿景提出的年代
个地点要讲的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种特不遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就专门难进展了。
愿景提出来，尽管是比较远的事，但也确实是5年
到10年，能够一步步去努力，就会获得成功。
使命
表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略
的菜谱吸引了大量的小孩以及青青年？北京刚开始是一家，专门快进展到60多家，遍布了北京的各个角落。
小孩们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，确实是麦当劳讲的“便利”和“价值”。
如此，企业就获得了专门大的成功。
柯达胶片的使命专门简单，它做得也专门简单，然而它做了近百年，获得了成功。
它确实是胶卷，尽管它有照相机，然而它的主营业务依旧胶卷。