战略定位的三个要素
战略定位三要素解析：实现企业可持续发展
战略定位三要素解析：实现企业可持续发展在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想实现可持续发展，就必须建立合适的战略定位。
战略定位是指企业在市场中所占的位置以及企业为了实现长期竞争优势而采取的一系列策略。
在确定战略定位时，有三个关键要素需要考虑，它们是：市场定位、竞争定位和资源定位。
市场定位市场定位是企业决定在哪个市场、针对哪个目标市场、以及如何满足目标市场需求的过程。
在确定市场定位时，企业需要了解自身的优势和劣势，明确自己的目标客户群体，找准市场的定位点，以便更好地满足客户需求。
通常来说，市场定位包括以下几个方面：•目标市场选择：企业需要明确要服务的目标市场是谁，这有助于精准定位客户群体，减少市场竞争压力。
•差异化定位：企业要找到与竞争对手不同的市场定位点，突出自身产品或服务的特色，形成差异化竞争优势。
•定位策略：企业需要选择适合自身定位的市场策略，比如成本领先策略、差异化策略或集中战略等。
竞争定位竞争定位是企业在市场中与竞争对手进行差别化定位的过程。
在进行竞争定位时，企业需要分析竞争对手的策略和优势劣势，找到自身与竞争对手不同的竞争优势点，从而在市场中脱颖而出。
竞争定位通常包括以下几个关键点：•竞争对手分析：企业需要了解竞争对手的产品、定价策略、市场份额等信息，找出竞争对手的强弱势，为差异化竞争提供依据。
•核心竞争力：企业需要明确自身的核心竞争力所在，包括技术、品牌、服务等方面，以便在竞争中脱颖而出。
•竞争策略：企业需要选择合适的竞争策略，比如成本领先、差异化或集中战略，在市场竞争中立于不败之地。
资源定位资源定位是企业根据自身资源和能力选择合适的市场和竞争定位的过程。
资源定位的核心在于发挥自身资源的最大优势，使企业在市场中获得持续竞争优势。
资源定位通常包括以下几个方面：•资源分析：企业需要对自身的资源进行分析，包括资金、人才、技术、渠道等资源，找出资源的优势点和短板。
•资源整合：企业需要根据市场需求和竞争情况，有效整合资源，形成有竞争力的产品或服务。
STP品牌营销战略制定三要素
STP品牌营销战略制定三要素
品牌营销战略的制定是企业成功的关键之一、在制定品牌营销战略时，有三个重要的要素需要考虑：目标市场、竞争优势和品牌定位。
首先，目标市场是品牌营销战略制定的基础。
品牌面临的市场是多元
化的，选择特定的目标市场是非常必要的。
企业需要了解目标市场的消费
者需求、行为和偏好等信息，以便更好地满足他们的需求。
例如，如果目
标市场是年轻人，品牌可能需要采用更加激进和时尚的品牌形象和营销手段。
因此，明确目标市场不仅可以帮助企业更好地定位，还可以更加有效
地推广品牌。
其次，竞争优势也是制定品牌营销战略的重要要素。
企业必须了解自
己在竞争市场上的优势和劣势。
竞争优势可以是产品的独特特点、技术创新、市场份额、品牌声誉等。
品牌必须明确自己的竞争优势，并将其作为
品牌营销的核心内容。
例如，如果企业的竞争优势是产品质量和可靠性，
品牌可以通过强调这些特点来吸引消费者。
品牌在制定营销战略时，应充
分利用其竞争优势来区分自己与其他竞争对手。
综上所述，目标市场、竞争优势和品牌定位是品牌营销战略制定的三
个重要要素。
企业需要深入了解目标市场的需求和特点，认清自身的竞争
优势，并制定适合品牌定位的营销策略。
只有在这三个要素的基础上，企
业才能制定出有效的品牌营销战略，提升品牌的竞争力和市场份额。
公司的战略定位怎么写
公司的战略定位怎么写我们说商场如战场，所以在经营公司时就需要掌握一定的战略方法。
战略定位作为帮助公司进攻市场的有效方法，那你知道公司的战略定位怎么写才能让公司“大获全胜”呢？公司战略定位包括的三大内容1.事业领域选择综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。
2.竞争优势构建：在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
3.战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。
公司的战略定位怎么写(详解)首先，要进行市场调查和市场分析，对企业存在的外部环境条件进行科学的分析，寻找企业发展的机遇，尤其要对行业吸引力的五个关键要素进行认真评估。
这五个关键要素是市场容量、市场增长率、行业盈利能力、人员来源、法律及监管水平。
如果某行业市场广、市场增长率高、行业盈利能力强、人员来源广、法律及监管水平宽松，则说明该行业的吸引力高，企业定位于这样的行业，将会获得比较好的业绩。
其次，准确评估企业自身的能力特点，找到自己的核心竞争优势，尤其要准确分析自己的竞争能力水平，其中包括企业研发能力、生产能力、营销能力、管理能力、财务实力、创新能力。
因为这些能力决定了企业的业务范围、服务质量、市场范围、竞争策略和盈利水平。
再次，注意对竞争对手和相关市场因素的阐发。
企业在进行战略定位时，必需斟酌合作对手的实力及其所采纳的合作战略对本身的影响等因素，同时还要斟酌供给商、经销切磋价讨价的本领，替换者和潜伏进入者的威逼，从而确定本身的合作战略定位。
如何进行有效的战略定位
如何进行有效的战略定位在当今日益激烈的市场竞争中，企业想要生存和发展必须具备正确的战略定位。
战略定位就是让企业在众多竞争对手中脱颖而出，建立自己独特的市场地位。
本文将从战略定位的定义、基本要素和实施方法等几个方面，阐述如何进行有效的战略定位。
一、战略定位的定义战略定位指的是企业为应对市场竞争所采取的一种战略规划，其目的是确定企业在市场中的独特角色及其所要追求的市场定位和理念。
具体来说，战略定位需要考虑企业所处的市场环境和竞争地位，制定适合企业自身发展的产品策略、市场策略和品牌定位等方案，以便在市场中占据一席之地。
二、战略定位的基本要素战略定位的基本要素包括市场、产品、定位和品牌等方面。
对于不同的企业，这些元素的重要性和权重可能会有所不同，但必须充分考虑进去才能制定出完整的战略定位方案。
1、市场市场是产品定位和销售策略的重要依据，了解市场环境和竞争对手的情况对企业的发展至关重要。
从市场分析的角度出发，需要考虑市场的规模和增长潜力、市场细分及市场份额等问题，以便选择最适合的市场领域并确定目标客户。
2、产品产品是企业生产和销售的核心，需要确定产品的定位、特点和市场趋势，以便在市场中有所突破。
从产品定位的角度出发，需要考虑产品的品质、价格、功能和差异化等要素，以制定出切实可行的产品策略。
3、定位定位是企业在市场中占据的位置和地位，其目的是寻找一个可以满足消费者需求的空白区域。
从定位的角度出发，需要考虑企业的竞争力、客户需求和市场趋势，并根据这些因素确定企业的目标市场和目标客户，以便确定正确的市场定位。
4、品牌品牌是企业树立品牌形象和声誉的重要方式之一，有助于区分企业和竞争对手。
从建立品牌的角度出发，需要考虑品牌的形象和定位、品牌传播和营销策略，以便将品牌影响力最大化。
三、战略定位的实施方法在确定了战略定位的基本要素之后，企业需要将其转化为切实可行的战略方案，并实施相关策略。
1、制定战略战略定位需要在市场调查和分析的基础上制定出来，需要充分考虑企业自身的优势和竞争力，选择合适的市场领域，形成自己的独特产品和定位，最终实现市场份额的增加和竞争优势的提升。
战略定位三要素与企业文化塑造
战略定位三要素与企业文化塑造一、引言在当今激烈竞争的商业环境中，企业的战略定位和企业文化塑造是至关重要的。
本文将探讨战略定位的三要素及其与企业文化塑造之间的关系。
二、战略定位的三要素1. 目标客户群体确定企业需要明确定义自己的目标客户群体，了解他们的需求和喜好，从而针对性地开展营销活动。
通过市场调研和分析，企业可以找到最适合自己的目标客户群体，从而制定针对性的产品和服务。
2.差异化定位差异化定位是企业与竞争对手进行比较，找出自身的独特之处，突出优势，从而在市场中脱颖而出。
企业可以通过产品创新、服务品质、价格策略等方面来实现差异化定位，吸引消费者的注意并建立起竞争优势。
3.定位策略的实施和调整定位策略需要持续不断地进行实施和调整，随着市场环境和竞争对手的变化，企业需要灵活调整自己的战略定位，以适应新的变化。
三、企业文化塑造企业文化是指一个企业内部员工之间的共同价值观、行为规范和工作方式。
企业文化的形成和塑造在一定程度上影响着企业的整体运营和管理。
1.价值观建立企业文化的核心是价值观。
企业需要明确自己的核心价值观，传达给员工和外部利益相关者，建立共同的核心价值观对企业的发展至关重要。
2.领导力的作用企业文化的塑造需要领导者的重视和引导。
领导者需要以身作则，积极传播企业文化，引领员工践行企业的价值观和行为规范。
3.文化影响力的扩散企业文化的影响力会随着企业的成长不断扩散，影响整个组织的思维方式和行为规范。
企业需要不断强化文化建设，使其渗透到每个员工的日常工作中。
四、战略定位与企业文化的关系战略定位和企业文化二者相辅相成，相互影响。
企业的战略定位需要建立在清晰的企业文化基础上，企业文化则可以通过形塑企业的核心价值观来引导战略的制定和实施。
良好的企业文化可以为战略定位提供支持和保障，使企业在市场竞争中更具竞争力。
五、总结战略定位的三要素和企业文化的塑造是企业发展的重要组成部分，二者相辅相成，共同推动着企业的发展。
什么是战略-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔·波特一、运营效益并不是战略人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。
为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。
这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。
不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。
于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。
然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。
其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。
提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。
企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。
竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。
二、战略：建立在独特的运营活动之上所谓的竞争战略就是创造差异性。
换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
（举例：西南航空、宜家）战略定位的原点战略定位有三个不同的原点。
首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。
波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。
战略定位三要素：企业核心竞争力的源泉
战略定位三要素：企业核心竞争力的源泉在当今激烈的市场竞争中，企业想要在市场上生存和发展，必须明确战略定位，找到自己的核心竞争力。
企业核心竞争力是企业在市场中立于不败之地的能力和优势，是企业持续领先于竞争对手的源泉。
如何确定企业的核心竞争力？从战略定位的角度出发，我们可以探讨企业核心竞争力的三个要素。
1. 产品差异化产品差异化是企业核心竞争力的重要来源之一。
通过产品差异化，企业可以在市场中塑造自己独特的产品形象，吸引更多的消费者。
产品差异化主要体现在产品的独特性、创新性和品质上。
企业可以通过不断提升产品品质，推出新颖的产品设计和功能，满足消费者不同的需求和偏好，打造自己的产品特色。
只有在产品方面不断创新，提升产品附加值，企业才能在竞争中脱颖而出，建立起核心竞争力。
2. 成本领先成本领先是企业核心竞争力的另一个重要要素。
在市场竞争中，拥有成本领先优势的企业能够以更低的价格提供产品和服务，吸引更多的客户。
成本领先主要体现在企业生产过程的成本控制和效率提升上。
通过优化生产流程、降低生产成本、提高生产效率，企业可以降低产品价格，提高市场竞争力。
同时，成本领先还可以帮助企业获得更高的利润率，实现更好的盈利能力，为企业的可持续发展奠定基础。
3. 客户至上客户至上是企业核心竞争力的第三个要素。
客户是企业的生命线，没有客户就没有市场和发展。
企业必须始终把客户放在首位，关注客户的需求和反馈，提供优质的产品和服务。
企业可以通过建立良好的客户关系、满足客户的需求、提供个性化的服务，赢得客户的信任和支持。
只有把客户需求放在心上，不断提升客户满意度，企业才能建立起良好的品牌形象，树立起核心竞争力。
综上所述，产品差异化、成本领先和客户至上是企业核心竞争力的重要来源。
企业应当在战略定位中明确自己的核心竞争力，不断完善和提升核心竞争力，才能在市场竞争中不断壮大、稳固地立于不败之地。
只有找到并发展出属于自己的核心竞争力，企业才有可能在竞争激烈的市场中生存和发展，取得长期的成功和持续的增长。
制定营销战略包括三个要素
制定营销战略包括三个要素营销战略是企业在市场环境中制定的用来推动销售和提高市场份额的长期计划。
成功的营销战略通常包括以下三个要素：1. 产品定位：产品定位是指确定产品在目标市场中所占的位置和形象。
通过研究目标市场的需求、竞争对手的产品差异化以及企业资源等因素，确定产品的独特卖点和核心价值。
产品定位决定了产品的定价策略、市场推广方式和目标顾客的选择。
2. 目标市场选择：目标市场选择是指明确企业希望拓展业务和销售的特定市场。
通过分析市场潜力、消费者行为、竞争对手等因素，确定最有利可图的市场细分。
目标市场选择要考虑市场规模、增长潜力、竞争程度等因素，并确保企业有足够的资源和能力进行市场拓展。
3. 市场推广策略：市场推广策略是指为了实现销售目标而制定的一系列推广活动，旨在吸引目标顾客、增加品牌知名度和销售量。
市场推广策略包括广告、促销、公关、社交媒体等多种形式的宣传手段，通过选取合适的推广渠道和传播方式，将产品的价值和独特性传递给顾客。
同时，市场推广策略还要与目标市场的特点和消费者心理相契合，以提高推广效果。
综上所述，制定营销战略需要产品定位、目标市场选择和市场推广策略三个要素的综合考虑。
企业应该充分了解自己的产品特点和核心竞争力，确定最有利可图的目标市场，并制定恰当的市场推广策略，以提高产品的市场占有率和销售额。
同时，随着市场环境的不断变化，企业还应不断调整和优化营销战略，以保持竞争优势。
制定营销战略是一项复杂而重要的任务，需要综合考虑多个因素，并保持灵活性来应对市场变化。
以下将进一步详细介绍每个要素，并探讨如何制定一个成功的营销战略。
1. 产品定位：产品定位是确立产品在目标市场中的独特定位和形象。
它是建立品牌价值和获取竞争优势的关键。
首先，企业需要了解目标市场的需求和偏好。
通过市场调研和分析，企业可以确定目标顾客的特征、购买动机和偏好。
这将帮助企业确定产品的定位以及如何满足顾客需求。
其次，企业需要了解竞争对手的产品差异化和市场定位。
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“定位”这个词是由美国营销大师阿尔.里斯和杰克.特劳特提出后而流行的，如今它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。
然而，定位在实际中的应用并不如人意。
廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。
定位的三种理论目前最具影响力的定位理论有三种。
一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。
这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。
对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。
问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。
”可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。
第二种关于定位的理论是迈克尔.波特提出的竞争战略理论。
有日本战略之父之称的大前研一在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔?波特为代表的…定位论‟；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的…核心竞争力理论‟。
”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利.明茨伯格在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“定位学派”的代表。
有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。
他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。
大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。
”“依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。
”明茨伯格则认为波特对于战略的看法“过于狭隘”。
波特有名著《日本还有竞争力吗？》，指出日本经济的衰退根源于微观经济，根源于其企业缺乏竞争力，而日本企业的问题是它们很少有战略，“它们都必须学习战略”。
明茨伯格尖锐地批评道：“在我们看来，根本就不是那么回事。
日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔?波特讲授战略。
”那么，这两位大师说的对吗？我们用波特的话来回答：“医治日本的药方必须基于什么在发挥作用以及什么没有发挥作用的清晰认识之上。
”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是这种清晰认识。
他们对波特的批评和对战略的新解释，使战略这个本应被人们清晰认识的问题变得更加复杂、混乱不堪。
其实，为回应戴维尼提出的“超级竞争”(Hyper-competition)观点，波特曾在《哈佛商业评论》1996年11-12月刊发表了《什么是战略？》一文，该文被商业界誉为“管理史上的经典之作”。
“超级竞争”观点认为，持续优势是不存在的，只有打破现状才能获得一系列短暂优势，因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。
波特写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位被斥为过于静态而遭到遗弃。
根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何市场定位，所以任何竞争优势至多只是暂时性的而已。
”波特驳斥这些错误信条正把越来越多的企业引导到相互摧毁的竞争道路上。
所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结果”。
在这篇文章中，波特指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，问题在于人们未能分清两者的区别，常常以管理工具取代战略，导致竞争力和利润不彰；真正的战略，不是运营效益，而是以独特的定位为核心，并对运营活动进行取舍，从而建立起战略配称将模仿者阻挡在外。
因为竞争对手要复制一套环环相扣的系统绝非小菜一碟。
对这场论战，国际顶级投行摩根士丹利及时发文评论道：“我们相当认同他的回答”，“事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来倡导的观点。
”“波特的观点很具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。
”这篇推崇定位的文章标题为《战略思想：迈克尔?波特重申特劳特和里斯》(StrategicThoughts:MichaelPorterReinventsTrout&Ries)，刊于摩根士丹利《美国投资研究》1996年11月18日。
作者为全球著名证券分析师史蒂夫?米卢诺维奇(SteveMilunovich)，他从摩根士丹利分析师做到美林全球第一副总裁，其非同一般之处在于，他是特劳特多年的热心读者，他努力分析的不仅是数据，还有数据背后的营销战略。
他运用里斯和特劳特的定位原则评估投资与管理资产，所获回报丰厚，连续12年被权威杂志《机构投资者》评为最佳分析师，并荣获美国电脑业最佳选股金手指大奖。
史蒂夫.米卢诺维奇的文章指出波特的战略论与两位大师的定位论有异曲同工之处，如都认为定位是战略的核心、战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍以形成一致性的经营方向(即“配称”)、反对为了增长而拓展产品线使定位变得模糊等，但它对两种理论的区别强调得不够，让人误以为里斯和特劳特只是在波特之前就发表了这些观点、说法更简明而已。
当你真正明白了两者的不同，就会发现——里斯和特劳特的定位论，才是当今世界最好的竞争理论，也是更实用的行动指南。
战略定位的三个要点波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世界竞争战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣誉无数。
但波特显然并没有完全掌握战略定位的三个要点，特劳特曾在《大品牌，大问题》一书中不客气地指出，由波特担纲的顾问公司Monitor赚了很多钱，却没有给企业带来多大帮助。
现在让我们来看看波特没有掌握的这三个要点是什么吧。
第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。
波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略(成本领先、差异化和聚焦)不能兼得。
这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。
实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产品类别，建立起新定位的品牌。
如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。
需要指出的是，《蓝海战略》也认为“企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动(即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”)作为基本分析单位也没有抓住本质。
因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进(事实上你应该欢迎对手，这样市场才会变大)，蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造强势品牌之外别无他途。
品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。
因此，里斯和特劳特的定位论认为，营销的核心就是打造品牌。
里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”(营销)概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。
第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。
这是里斯和特劳特创新性的著名论断。
它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。
他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。
自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。
波特的战略制定过程则是自上而下的。
波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战略。
”其成名作《竞争战略》就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。
但这种冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。
也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上，科特勒在《营销管理》中提出的设计营销战略和计划的STP方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。
与里斯、特劳特在《营销革命》中提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比，这种方法恰好是打了一个颠倒。
怪不得STP看起来那么合理，可还是有数不清的战略规划掉进一厢情愿的陷阱里。
很多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、营销成本高昂的问题所困扰。
第三个要点是：战略就是建立认知。
里斯和特劳特所原创的定位，是指在顾客大脑里建立地位。
波特的定位，则是让企业在产业中确立对自己有利的竞争位置。
可是在顾客大脑这个战场中，并不存在企业。
没有人能将一个企业装进头脑。
顾客只能将代表着企业产品或服务的符号(即品牌)装入头脑。
对顾客有意义的，也只是品牌。
有多少人知道欧米茄(OMEGA)、雷达(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swach)、天梭(Tissot)这些名表都出自瑞士斯沃琪集团呢？消费者购买“康师傅”、“农夫山泉”、“脑白金”时，也不需要关心它们背后的顶新国际、养生堂和健特公司。
事实上，有许多人喝过“王老吉”，但是直到在为汶川地震举办的“爱的奉献”晚会上，加多宝集团因为捐款一个亿而一鸣惊人，许多人才第一次知道了这个王老吉红色罐装凉茶的生产商。
科特勒的STP，同样没有认识到定位的本质是争夺认知而非仅止于市场。
因此，STP所进行的分析，是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，从而导致的结果就是容易在前两点上犯错：对打造品牌的重要性认识不深，所重视的是如何提高产品的销量，并且往往无视消费者的大脑地图来发动营销进攻，这多半碰得头破血流，就算偶尔得逞一时，也会因为没有赢得心智地位而难以长期保持领先优势。
卓越成功之道哲学上把内因作为事物发展变化的第一位原因。
定位之所以容易被误解，还在于“定位”这个词本身有两种内涵：心智的定位和非心智的定位。
营销是以顾客为中心的，营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。
而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。
营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。
如和其正凉茶跟风王老吉提出“清火气，养元气”，问题是在人们心智中这个位置早已被王老吉牢牢占据了，在人们看来，和其正广告做得再多，也只是一个二流品牌。
和其正如果不改变它的定位，注定不可能取得多大成功。