宁波方太人力资源项目报告
宁波方太人力资源项目报告人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）? 2 修订说明修订依据： 1. 方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）； 2. 方太人力资源管理体系的完整性； 3. 项目进度方面的要求。具体的修订内容： 1. 简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案； 2. 增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节； 3. 时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了； 4. 培训方面的人天数从8人天调整为6人天； 5. 相应地，项目预算进行了调整。? 3 内容提要一、项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标计划用个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算基于长期合作的关系，提供价格优惠。? 4 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算? 5 公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996
年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳xxxxx管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。? 6 方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织能力和核心竞争力。人力资源管理是实现方太战略目标的关键忠诚的客户优秀的员工战略目标产品开发能力技术开发能力质量保证能力执行能力协作能力核心竞争力组织能力具体措施人力资源系统产品力销售力顾问式服务市场判断能力管理控制能力售后服务能力市场销售能力人力资源体系考核职位选拨薪酬培训培养选拔人才强化绩效导向激励员工增加压力倡导价值创造个人发展计划建立价值标准职位分析提升管理能力。。。优胜劣汰。。。人力资源系统的杠杆作用品牌形象? 7 人力资源管理系统应围绕业务战略来运行人力资源管理系统的组成部分关键的战略性选择人力资源管理程序设计所需的人才人员细分 ?主要
职位 ?技能/类型 ?数量个人发展招聘选拔绩效管理报酬激励职位设计业务战略企业文化行业性质方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。成就个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位? 8 建立人力资源管理体系的目的 ?构建动力机制，形成一流团队–建立反映价值创造的评价体系–构建科学合理的价值分配体系–促进个人能力和组织能力的提升 ?贯彻公司的战略和文化–明确公司使命、愿景与核心价值观–建立诠释公司战略的经营原则和目标体系–建立体现公司核心价值观的管理原则–明确公司的人力资源管理理念及策略 ?提升业务运行效率–进行基于关键业务活动的职位分析–建立衡量流程效率的衡量指标集–建立与业务紧密结合的绩效管理流程 Core Values 职位能力绩效? 9 项目需求范围界定根据人力资源管理的目的，结合方太当前人力资源管理的需要，突出绩效管理这一重点，本次人力资源管理咨询项目的范围建议如下： 1. 调研诊断 2. 经营和管理原则 3. 人力资源理念及策略 4. KPI体系（5. 关键职位梳理及奖金方案） 6.中长期激励机制 7. 绩效管理体系 8. 相关培训人力资源管理的目的 ?构建动力机制，形成一流团队–建立反映价值创造的评价体系–构建科学合理的价值分配体系–促进个人能力和组织能力的提升 ?贯彻公司的战略和文化–明确公司使命、愿景与核心价值观–建立诠释公司战略的经营原则和目标体系–建立体现公司核心价值观的管理原则–明确公司的人力资源管理理念及策略 ?提升业务运行效率–进行基于关键业务活动的职位分析–建立衡量流程效率的衡量指标集–建立与业务紧密结合的绩效管理流程 Core Values职位能力绩效?
10 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项
目组织六、项目预算? 11 项目目标 ? 总体目标计划用个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。 0 1 2 3 4 ? 里程碑（Milestone）调研报告人力资源策略及 KPI体系项目验收总结绩效及薪酬管理体系 M1 M2 M3 M4 经营和管理原则项目实施辅导? 12 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算? 13 系统的设计思想策略组织流程/制度信息系统流程/制度：为顾客（含内部顾客）创造价值的原则、程序和方法策略：明确目标及达成目标的方针及措施信息系统：信息及其沟通的渠道、技术及方式组织：领导、结构、人力资源、机制、文化理念理念理念：使命、愿景及核心价值观 1、要素整合思想根据思捷达的方法论，对任一个管理系统都可以划分为五个要素（理念、策略、组织、流程/制度和信息系统）进行分析。在设计管理系统时，这五个要素必须系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象，孤立、片面进行解决方案的设计。? 14 2、管理架构/平台思想根据xxx的方法论，一个完整的企业管理体系由基本的管理架构（基础管理平台）以及构筑在其上的业务管理体系构成（如下图）。在设计管理方案时，要从整个管理体系出发，解决好总体与局部的关系，避免“只见树木，不见森林”。变革管理信息系统流程/制度组织人力资源管理战略管理经营理念市场销售产品开发制造交付服务支持。。。本次项目的核心内容系统的设计思想企业基础管理平台基于关键结果领域的业务管理体系? 15 价值创造价值创造价值评
价价值评价价值分配价值分配激励：动力机制 ?公司的核心价值观？ ?公司的使命、愿景？ ?公司的价值是谁创造的？ ?哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？ ?哪些职位对公司贡献最大？ ?如何衡量公司的价值？ ?关键绩效指标（KPI）是什么？ ?如何进行绩效考核？ ?如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？ ?公司有哪些价值分配形式？ ?公司应建立什么样的薪酬结构？ ?如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？ ?报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值链价值链 3、人力资源的价值链管理思想人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。系统的设计思想? 16 人力资源管理的产出 ? 员工投入 ? 员工能力 ? 员工对公司目标一致性 ? 成本/收益使命、愿景、核心价值观使命、愿景、核心价值观双向沟通双向沟通人力资源管理理念、政策、策略和规划人力资源管理理念、政策、策略和规划选招聘选拔选招聘选拔育培训开发育培训开发用绩效考核用绩效考核留报酬激励留报酬激励业务目标业务目标价值链人力资源管理大厦核心价值观是人力资源管理的基础 4、人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。系统的设计思想? 17 基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标 KRA及KPI 结构 KPI&Metrics 职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序 KPIs 职责及衡量指标KCIs 基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组
织能力组织能力。。。整体的设计框架 KRA（Key Result Area)：关键结果领域 Metrics：衡量指标人力资源管理理念及策略? 18 主要步骤项目阶段划分、主要步骤及活动 1A 建立项目组织 ? 建立项目小组 ? 制定项目实施计划 ? 准备项目资料 ? 召开启动会议 1B 调研诊断 ? 访谈/问卷/资料研究 ? 问题诊断/分析 ? 提出调研报告 1C 经营管理原则 ? 确定经营原则 ? 诠释核心价值观 ? 确定管理原则实施与完善 2A 人力资源策略 ? 人力资源管理理念 ? 人力资源策略 2B KPI体系 ? 设计KPI体系 ? KPI定义及测量 2C 关键职位及奖金方案 ? 关键职位梳理 ? 奖金管理制度及评定办法 2D 绩效管理方案 ? 部门绩效管理流程 ? 员工绩效管理制度阶段1 阶段2 阶段3 1个月 2个月时间调研诊断及经营管理原则人力资源核心体系 1个月阶段 1 阶段 2 阶段 3 2A\2B\2C \2D 1A\1B\1C 3A\3B 3C 3A 奖金方案实施 ? 奖金方案测算及套入 ? 培训及沟通 3B 绩效管理方案实施 ? 实施培训 ? 基础数据收集及KPI统计 ? 绩效管理过程辅导 3C 方案调整与总结 ? 问题管理 ? 设计方案修正及调整 ? 项目回顾及总结 ? 后续服务计划每阶段设立成果评审点，作为项目的阶段性标志? 19 使命、愿景战略目标核心价值观管理原则经营原则人才标准经营和管理实践经营及管理原则正确的方向正确的人正确的行为经营和管理原则是指导企业实践的依据? 20 设计基于战略、流程导向的KPI体系公司KRA及KPI 责任中心KPI S IPD 流程 Metrics HR Metrics SS MM ISC CRM F&A IT 责任中心KPI S 责任中心KPI S 部门及员工 KPI分解业务流程框架（举例）财务学习与成长内部流程客户企业目标/策略平衡计分卡（BSC）战略目标 SCOR模型 SCOR：Supply Chain Organization Reference 供应链组织参考模型? 21 财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我
们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续发展。平衡记分卡（BSC）是设立责任中心KPI 的有效工具? 22 在应用BSC时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及运营指标不同业务的经营重点各不相同... 第二类业务–重点开发第一类业务–持续发展第四类业务–不作投资第三类业务–利润提供高低低高行业吸引力企业竞争力…对关键财务和运营指标的选取也各有侧重关键财务指标运营（流程和顾客）指标(举例) 第一类业务–持续发展 ? 营业收入 ? 税前利润第二类业务–重点开发 ? 营业收入第三类业务–利润供应 ? 税前利润第四类业务–不作投资 ? 净现金 ? 资金周转率 ? 盈利项目比例 ? 客户获取量 ? 业务地区覆盖 ? 资金周转率 ? 成本费用率 ? 业务出售价格 ? 内部三角债清理应根据不同业务的重点不同应用BSC?
23 财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何保持流程高效客户：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值企业目标/策略 METRICS METRICS ?核心流程级KPI ?部门级KPI 公司级KPI 衡量指标全集 Metrics库外部环境业界标杆先进的管理理论客户客户/ /合作伙伴合作伙伴需求和满意度需求和满意度 BSC SCOR METRICS SCOR模型是构建流程级KPIs、形成METRICS的有效工具 SCOR? 24 任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财
务薪酬福利政策及制度人力资源开发 Person Position Performance 现代人
力资源管理的3P模式薪酬 3P模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系：?
25 薪酬体系设计思路薪酬设计的主要原则是通过绩效挂钩拉开差距 1. 建立
以职位责任为基础的工资级别–根据各职位所需的知能、解决问题难度和责任
贡献等对公司各类职位进行职位分级–建立各类职位等级之间的联系，确保内
部薪酬水平的一致性和激励作用 2. 各级别间拉开差距–调整职位等级之间
的平均收入水平，实现进一步的差距拉开–职位等级越高，其薪酬浮动的范
围越广，将风险和收益相挂钩 3. 与绩效紧密挂钩的发放方案–进一步强化
对各关键职位的绩效指标体系建立，考核内容涵盖公司绩效和部门绩效等–
同时建立对主要经理人员的能力评估标准–将人员的薪酬与绩效表现紧密挂钩，拉开绩效优良和表现不佳者之间的差距 4. 运用长期激励形式激励核心人
才–在工资总额相对有限的情况下，通过对核心人才的各种中长期激励，保
证公司运营的长期稳定建立以绩效为导向的薪酬体系? 26 A B C D E A B C D
E A B C D E A B C D E 工资中线（三）工资中线（二） 5 6 7 8 9
10 11 12 13 STG等级工资中线（一）薪酬结构框架顶点起点薪酬
管理制度设计方法 ? 有关劳动政策和国家劳动法规 ? 根据外部报酬情况适当
调整职位等级 ? 建立职位等级框架 ? 制定工资等级框架和上下限范围 ? 分析
薪酬管理的要点，与人力资源管理相关制度预留接口 ? 工资进入 ? 建立工资
管理的制度建议方太公司采用国际通行的职能工资管理制度，即依据职位价值
贡献，对职位进行定价，并结合任职者的任职资格/能力和绩效水平确定和调整
工资水平。薪酬管理制度——职能工资管理制度? 27 说明 ? 绩效考核的目的
是为了保证公司目标的有效实现 ? 公司目标是通过科学的方法，以KPI 为指
标形式由上至下分解到每位员工身上员工为实现目标所付出的行动，其结果必
须以KPI为标杆加以衡量 ? 公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上
的，即—员工的总体绩效状况决定了部门绩效，—部门绩效状况决定了公
司绩效状况绩效管理的层次划分愿景/战略目标部门绩效管理员工绩效管理
部门KPI 职位绩效指标公司经营目标全面、系统的绩效管理方案公司级公
司绩效管理公司KPI 部门级员工级? 28 部门绩效管理流程–制定目标，起
草绩效合同–审批并签订关键职位人员的绩效合同–进行绩效审核之前
的准备–召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成
功经验，寻求解决方案–根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的
调整–各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的
经营计划，制定下期的行动计划–为下一期的绩效指标完成做准备–明确
公司的战略目标–研究制定部门的关键绩效指标–听取反馈意见，进行必要
修改–形成一套关键绩效指标系统设定目标签订绩效合同进行经营绩效
审核产生行动计划制定/修改关键绩效指标? 29 目录一、项目需求分析二、
项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算? 30 项目
总共个月，详细的实施计划另行制定。项目计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时间（周）培训、项目管理、项目推动 1A项目
组织 1B 调研诊断 1C 经营管理原则 2A KPI体系 2D 中长期激励机制 2C 绩效
管理方案 3A 中长期激励机制实施 3B 绩效管理方案实施 3C 方案调整及总结
2A 人力资源策略? 31 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、
项目计划五、项目组织六、项目预算? 32 项目组织结构项目指导委员会方
太项目经理 xxxx 项目经理核心项目小组核心项目小组项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。决策层项目管理项目执行方太：茅总、陈汛武、阎飞、潘总监、诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰 xxx：胡红卫陈明、胡则、徐程、陈联勇、曹亚裙、肖俊、（肖兵）项目总监：胡红卫项目经理：李亚平胡红卫、李亚平、何新云项目经理：潘九安? 33 职责划分项目指导委员会的职责 ? 宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目 ? 向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。 ? 解决在项目组层次无法解决的问题。 ? 签署项目小组交付的成果。 ? 批准项目实施的提议。思捷达项目经理的职责 ? 对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。 ? 确保项目获得适当的资源。 ? 向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。 ? 向整个项目小组提供方法论。 ? 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 ? 项目组的人员管理和激励。方太公司项目经理的职责 ? 对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施的满意度。 ? 协调需要方太公司有关部门及人员参加的活动。 ? 负责方法论转移的接收工作。 ? 负责组织提供项目所需的方太公司方面的资料。 ? 协助项目管理工作。 ? 负责与思捷达公司的联络。 ? 负责根据项目预算安排付款事宜。? 34 顾问介绍胡红卫：总经理，合伙人，首席顾问，MBA ?经验：十二年企业管理经验及四年管理咨询经验。在华为担任公司副总裁达5年，先后主管过产品开发及试制、生产采购、经营计划、企业管理、IT管理、审计、财务管理等方面工作。 ?专长：战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT解决方案 ?项目实践：在华为担任管理副总裁期间：研发和营销业务流程重组（IPD/BPR）、ERP实施、人力资源管理、ISO9001、财务管理体系、《华为基本法》、虚拟利润法（子公司考核方案）等。长期与 IBM
咨询、HAY、KPMG等国际着名咨询公司合作建立华为公司管理体系。在xxxx担任首席顾问期间：四家高科技企业的战略和组织架构设计、三家大型企业的研发管理和培训项目、两家企业的IT规划项目、多家集团公司和高科技企业的人力资源管理体系。 ?部分服务客户：上海贝尔、国人通信、康佳集团、日海通信、合肥电信、云南联通、中兴通信、华为电气、方太厨具、迈瑞医疗仪器、国脉通信、南方电信软件、优特自动化、高凌科技、许继电气、昆明制药、华力特电气、三和国际? 35 顾问介绍李亚平：高级顾问，MBA ?经验：十六年工业企业工作经验，曾先后任广东万士发生产部副经理，企管部副经理，顺特电气办公室主任，人力资源部经理，广东新力集团人事行政部经理，深圳日海通讯管理副总裁职务。具有企业发展战略管理，产品开发管理，人力资源管理，生产管理，质量管理等企业中高层管理经验。 ?专长：企业发展战略研究规划和设计，战略性人力资源管理方案的设计（包括基于战略的绩效体系、目标管理、组织设计、职位分析、薪酬管理、人力资源规划及发展，员工职业发展），企业管理的执行研究等。 ?项目实践：独立完成顺特电器组织状况诊断和研究，发展战略研究，企业经营业绩连续四年符合战略规划；负责顺特电器人力资源管理体系的建设，并成功运作；建立广东新力集团绩效管理体系，员工培训和职业发展管理体系；改进完善并成功运作日海通讯的人力资源管理体系；负责一家电子企业绩效及薪酬体系的咨询项目。? 36 顾问介绍何新云：咨询顾问，MBA ?经验：十二年企业工作经验，五年企业管理经验。曾在电子及通信设备、银行、软件、地产等行业从事专职人力资源管理的工作。先后任职于华为技术、金蝶软件等企业的人力资源经理职位，在人力资源管理方面积累了丰富的实践经验。 ?专长：人力资源管理整体解决方案、素质模型、职位体系、KPI体系、管理培训 ?
项目经验：参与并实施华为公司研发人员素质模型的建模项目；与翰威特公司共同组织并实施金蝶平衡记分卡项目；负责设计一家医疗设备制造企业招聘体系及素质模型建模工作；负责设计一家高科技企业薪酬及绩效管理方案；负责设计一家制造企业人力资源整体解决方案。? 37 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算
关于人力资源调研报告
关于人力资源调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊
工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励 员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按20000元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术 含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。 4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。
2015XX公司年度人力资源状况分析报告
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
公司人力资源结构分析分析报告
人力资源结构分析报告分析对象：XX集团职能部门分析日期：2011年11月7日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析 表一 各部门人数分布 部门名称现有人数 集团办公室16 经营计划发展部 2 人力资源部 2 党委办公室 3 财务部17 安全环保监督管理部 3 商贸部 3 防伪信息部 4 工会 2 后勤部 4 质量管理部 3 设备动力部 4 治安防火部 2 资产监管部 4 成都项目 2 总计71 由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团高层管理人员。
结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的
宁波人力资源经理名单
宁波市人力资源经理名单 序号姓名性别工作单位及职务 1 于良男宁波华众塑料制品有限公司（华翔集团）人事行政部长 2 马晓兵男中国先锋电器集团有限公司人力资源部经理 3 王民女宁波维科控股集团股份有限公司人力资源部部长 4 王超男三星重工业（宁波）有限公司人事主任 5 王飞汉男利时集团股份有限公司人事总监助理 6 王海珍女宁波双林汽车部件股份有限公司人事行政部部长 7 邓伟女江东区人才开发服务中心主任 8 史久浩男象山县人才开发管理中心主任 9 田君男宁波柯力电气制造有限公司人力资源部经理 10 石定靖男海伦钢琴股份有限公司董事会秘书 11 任瑞祥男宁波立立半导体有限公司人力资源部经理 12 刘军男太平鸟集团有限公司副总裁 13 刘吉奇男奉化市人才交流中心主任 14 刘建华男重庆啤酒集团宁波大梁山有限公司副总裁 15 刘明霞女萨基姆移动电话研发（宁波）有限公司人力资源部经理 16 孙国茂男宁波市人事局党组副书记、副局长(正局长级) 17 庄夏霞女世纪华丰控股有限公司人力资源部主任 18 沃恩深男中银（宁波）电池有限公司党委办公室副主任 19 严爱兵男中国工商银行宁波分行人力资源部总经理 20 何洁女宁波市钱湖国际会议中心开发有限公司人事经理 21 何琪钧男余姚市人才开发服务中心主任 22 余妮女海曙区人才交流中心主任 23 余燕女宁波金田铜业（集团）股份有限公司人力资源部经理 24 余建孟男慈溪市人才服务中心主任 25 吴佩燕女舜宇光学科技（集团）有限公司人力资源部部长 26 宋海宝男宁波高新区人力资源管理服务中心主任 27 张秀梅女宁波协诚电动工具有限公司人力资源部经理 28 张盛杰男北仑区人才交流中心主任 29 张森木男宁波赛尔富电子有限公司人力资源部经理 30 李斌男宁波永新光学股份有限公司人力资源部经理 31 李雅女宁波摩士集团股份有限公司总裁办主任 32 李秀琴女江北区人事局党组成员、人才服务中心主任 33 李瑞至男冠捷科技（宁波）有限公司人力资源部经理 34 杨春雷男大榭开发区人才交流服务中心副主任 35 杨溯蔚男宁波市人事局专业技术人员管理处处长 36 汪旭东男宁波港股份有限公司人力资源部部长
人力资源分析报告范文
公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、 公司组织结构图 （一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X 年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 例图（仅供参考）： 三、 人力资源结构分析 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等， 分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。 可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2年龄结构 年龄龄区间划分 为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上 四个区间。 仅仅对年龄分布 进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分 人工效率指标完成情况 1 2 3 2 3 5 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6 7 201X 201X 201X 人均净利润 万元人工成本净利润 人均销售收入
人力资源管理——招聘分析报告模板
人力资源管理——招聘分析报告模板人力资源部月聘请分析报告
目录1、简介 1.1 目的 1.2 范畴 2、衡量指标定义 3、数据源 4、衡量指标分析 4.1 简历初选通过率 4.2 有效简历率 4.3 初试通过率 4.4 复试通过率 4.5 报到率 4.6 聘请打算完成率 4.7 人均直截了当聘请成本 4.8 聘请渠道分布 4.9 录用人员信息分布 4.10 月聘请指标汇总 5、发觉的问题及改进措施 5.1 问题一 5.2 问题二 5.3 问题三 5.4 问题四
人力资源部月聘请分析报告 关键词： 简历初选通过率、有效简历率、初试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、 人均直截了当聘请成本、聘请渠道分布、录用人员信息分布。 摘要： 本月人力资源部共对份简历进行了初步选择，简历初选通过率为，有效简历率为，初试通过率为，复试合格率为，报到率为，聘请打算完成率为，最终录用人，人均直截了当聘请成本为元。 缩略语清单：
1简介 1.1目的 本报告是对各部门及各子公司聘请工作的衡量和分析，适用对象为公司高层领导、各部门经理、聘请专业人员等 1.2 范畴 本报告衡量和分析的范畴为年月及各子公司聘请打算完成率，并通过简历初选通过率、有效简历率、笔试通过率、复试通过率、报到率、聘请打算完成率、人均直截了当聘请费用、录用人员信息渠道分布等指标进行说明。 2 衡量指标定义 本报告使用的衡量指标的定义可见各表标题 3数据源 本报告运算使用的原始数据来源为由拟制，经公司主管领导批准的月聘请打算、月份聘请工作总结。 4衡量指标分析
4.1简历初选通过率=人力资源部初选合格简历数/收到的简历总数 自月日－月日 图表1：简历初选通过率
人力资源年终总结报告
人力资源年终总结报告 篇一：人力资源部年终总结 行政及人力资源部年终总结 XX年注定是不平凡的一年，是收获的一年，是公司飞 速发展的一年，本部门在公司领导的正确引导和全体同仁 的共同努力下，紧紧围绕公司“诚实守信、勇于负责、共 享共赢、创新精进、仁爱之心、坚持到底”的核心价值观，努力学习，积极工作，齐心协力，力争将公司及领导交办 的任务出色完成。 一、人力资源基本情况： 1、人员配置：XX年度按照公司的招聘计划为各部门进行人员配置，生产部入职6人，电子装配岗位4人；测试 调试岗位2人。质量部补充质量管理岗位1人。技术部配 置技术部长1人，软件工程师1人。自公司成立至今，根 据公司构架及部门需求，现公司人员已达到41人，基本达到人岗匹配且人员保有情况稳定。 2、人员培训：本年度所做的培训包括企业内训和外训。内训主要通过对员工职业技能、职业素养，企业文化的培训，提高人员整体水平和团队凝聚力。外训通过分批输送 企业中层管理人员参加世华集团的“总裁执行风暴”课程 及EMBA管理课程的学习，吸收和借鉴并应用于公司的实际管理之中，使公司得管理水平有快速的提升，使管理更加
合理化、人性化。 3、管理制度： （1）绩效考核管理制度：在公司副总经理的积极参与下汇同各部门的大力配合，制定了绩效考核管理制度。该制度的实施，充分调动了同仁的工作积极性，开发同仁的工作潜能，促进公司内部管理的改进和完善，提高经济效益，获取持续的竞争优势。 （2）人力资源管理制度及行政管理制度：根据公司的实际经营情况制定相应的考勤、请休假制度，培训制度，薪资制度，招聘制度，人事变动制度，绩效考核制度，奖惩制度，福利制度，保密制度等。行政管理制度包括员工日常行为规范，员工着装管理规定，会会议制度，车辆管理制度，复印制度，计算机使用管理制度，印鉴（章）管理制度，环境卫生清扫制度，公文管理制度，节约能源管理制度。 4、员工福利：与新进员工签订劳动合同，办理合法用工手续。为员工安排健康体检。按劳动社会保障部门的规定，依法办理社保（包括养老、医疗、工伤、 失业、生育及补充医疗保险）。组织员工参加园区举 办的乒乓球、象棋、跳棋，拔河等活动，并取得优秀成绩。公司在今年8月份组织员工外出旅游，豫西大峡谷的勇士漂流及美丽的自然风光带留给大家一段非常美好的回忆。
宁波方太人力资源项目报告
宁波方太人力资源项目报告人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）2 修订说明修订依据：1. 方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）；2. 方太人力资源管理体系的完整性； 3. 项目进度方面的要求。具体的修订内容：1. 简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案；2. 增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节；3. 时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了； 4. 培训方面的人天数从8人天调整为6人天； 5. 相应地，项目预算进行了调整。3 内容提要一、项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算基于长期合作的关系，提供价格优惠。4 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算5 公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳xxxxx管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT 方面的管理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。6 方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织能力和核心竞争力。人力资源管理是实现方太战略目标的关键忠诚的客户优秀的员工战略目标产品开发能力技术开发能力质量保证能力执行能力协作能力核心竞争力组织能力具体措施人力资源系统产品力销售力顾问式服务市场判断能力管理控制能力售后服务能力市场销售能力人力资源体系考核职位选拨薪酬培训培养选拔人才强化绩效导向激励员工增加压力倡导价值创造个人发展计划建立价值标准职位分析提升管理能力。。。优胜劣汰。。。人力资源系统的杠杆作用品牌形象7 人力资源管理系统应围绕业务战略来运行人力资源管理系统的组成部分关键的战略性选择人力资源管理程序设计所需的人才人员细分主要职位技能/类型数量个人发展招聘选拔绩效管理报酬激励职位设计业务战略企业文化行业性质方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。成就个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位8 建立人力资源管理体系的目的构建动力机制，形成一流团队–建立反映价值创造的评价体系–构建科学合理的价值分配体系–促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化–明确公司使命、愿景与核心价值观–建立诠释公司战略的经营原则和目标体系–
人力资源分析报告样本
XX有限公司 人力资源管理问题分析报告
前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述 (2) 1.1公司背景 (2) 1.2公司的人力资源现状 (2) 1.2.1中高层管理人员 (2) 1.2.2技术人员 (4) 1.2.3一线生产人员 (6) 第二部分人力资源管理现状诊断 (7) 2.1概述 (7) 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 (7) 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 (7) 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 (8) 2.2.3人力资源管理部门存在问题 (8) 2.2.4组织结构 (9) 2.2.5人力资源规划 (9) 2.2.6工作分析 (10) 2.2.7招聘与选拔 (14) 2.2.8员工培训及开发 (15) 2.2.9绩效考核 (19) 2.2.10薪酬 (25) 2.2.11企业文化 (32) 2.2.12结论 (33)
前言 为了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002年10月—2003年5月，XX大学MBA人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX 公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。 本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。 本报告分为两大部分，第一部分分析XX公司人力资源现状；第二部分着重分析XX公司在人力资源管理方面存在的问题。
人力资源诊断分析报告
公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了
人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表
（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：
宁波方太人力资源项目报告
宁波方太人力资源项目报告 人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）? 2 修订说明修订依据： 1. 方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）； 2. 方太人力资源管理体系的完整性； 3. 项目进度方面的要求。具体的修订内容： 1. 简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案； 2. 增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节； 3. 时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了； 4. 培训方面的人天数从8人天调整为6人天； 5. 相应地，项目预算进行了调整。? 3 内容提要一、项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织我们将安
排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算基于长期合作的关系，提供价格优惠。? 4 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算? 5 公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、内同行业灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国 市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳xxxxx 管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。? 6 方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织能力和核心竞争力。人力资源管理是实现方太战略目标的关键忠诚的客户优秀的员工战略目标产品开发能力技术开发能力质量保证能力执行能力协作能力核心竞争力组织能力具体措施人力资源系统产品力销售力顾
年度公司人力资源工作报告
2012年城源工程建设有限公司 人力资源报告 2012 年即将结束,在此对2012年人力资源的各项工作进行回顾。 一、2012年公司人员基本情况： 截止至2012年12月12日，我公司在职员工 86人，其中男性65人，女性 21人，其中本科以上学历 12人，专科学历38 人，专科以下学历 36人，专业匹配度较高，本年度入职员工17名，离职员工14名。入职率为19.8%，流失率为16.5%。 二、公司组织架构建设： 根据公司运转模式，我公司组织结构图如下： 总经理职责：
（1）、对本企业经营管理和生产技术工作的统一指挥。 （2）、制定企业方针目标和企业发展规划。 （3）、制定并组织实施公司发展规划、年度经营计划和投资方案。 （4）、提出年度财务预算方案、利润分配方案和亏损弥补方案。 （5）、决定企业机构和人员配备。 （6）、聘任或解聘经理职权范围内的管理人员，创立高效有序的管理机制和运行机制。（7）、领导企业标准化工作，完善标准化管理制度，并经常督促工作，检查工作。（8）、协调各部门工作,主持总经理办公会，解决生产经营中的重大问题。 （9）、审核企业年度、季度、月度计划。 （10）、按照公司制度和有关奖惩条例,实行奖惩。 （11）、公司财务及资金管理。 （12）、预算外的财务审批权。 （13）、公司重大对外关系的管理，新项目拓展。 （14）、董事长交办的其他工作。 副总经理职责： （1）、贯彻国家相关标准和法规，建立健全项目管理体系和制度流程。
（2）、负责新项目前期投标和组建工作。 （3）、负责与建设单位的接洽工作。 （4）、负责新项目施工方案等的审核工作。 （5）、负责施工项目的报建和协调工作。 （6）、负责组织项目施工计划的制订工作。 （7）、负责公司项目施工计划与进度执行的监督工作。 （8）、负责施工现场安全文明、质量和成本等的控制工作。 （9）、主持项目工程施工日常管理工作；负责签署项目工程施工日常行政、业务文件；定期向总经理汇报日常工作情况。 （10）、在得到总经理授权下，负责处理项目施工过程中的突发事件。 （11）、由总经理授权处理的其他重要事项。 综合部职责： （1）、公司的行政管理工作。 （2）、公司的人力资源管理工作。（含招聘、转正、考核、晋升、辞退等） （3）、公司的计划管理工作。（含周、月、季、年度计划的制定、监控、考 核等） （4）、公司对外关系管理工作，项目施工建设手续办理及备案。
关于发布宁波市2020年度企业人力资源市场工资指导价位及2019年度人工成本信息的通知
关于发布宁波市2020年度企业人力资源市场工资指导价位及2019年度人工成本信息的通知 各区县（市）人力社保局，“四区一岛”管委会人力社保部门，各有关单位： 为进一步深化工资分配制度改革、指导企业合理确定职工工资水平、发挥市场在工资分配中的决定性作用，促进人力资源合理配置，现将我市2020年度人力资源市场工资指导价位及2019年度人工成本信息予以发布，并就有关情况作： 一、本次发布的各职位工资指导价位和行业人工成本信息是在调查我市2019年度生产经营正常、工资分配制度较完善的2952家不同经济成分企业人工成本数据和433870名全年正常上班的职工工资报酬数据的基础上，经过技术归类、汇总、审核、处理和分析后形成。其中工资统计口径为在岗职工全年应发工资总额，包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资等。 二、发布全日制就业人员职业（工种）392个，其中管理职能类职业（工种）32个、专业技术类职业（工种）126个、职业技能类职业（工种）234个；发布包含焊工、电工、防水工、车工、钳工等在内的40个技术工人职业（工种）分等级的工资指导价位；发布12个行业门类，共计1296个职业（工种）的工资指导价位；另外发布50个行业大类，共计4039个职业（工种）的工资指导价位，基本覆盖行业中比较普通、从业者较多的职位，适合不同行业、不同职业劳动者的需求。 三、本次指导价位中发布了高位值、中位值、低位值等市场分位值以及平均值水平，适合于不同企业的需求。市场分位值工资水平是将所有调查的员工工资水平按由低到高排序，处在某个分位上的工资水平。其中，高位值是指将市场水平按由低到高排序，排在90%高位的市场水平所代表之数字，反映市场的高端水平；中位值是指将市场水平按由低到高排序，排在50%中位的市场水平所代表之数字，反映市场的中等水平；低位值是指将市场水平按由低到高排序，排在10%低位的市场水平所代表之数字，反映市场的低端水平；平均值是指所有样本数据的平均值，用来估计人力资源市场工资平均水平。不同职位工资指导价位的差异一般由人力资源市场劳动力供求关系和该职位人力资本投入大小等因素决定，同一职位工资指导价位的高、中、低位数水平，一般由企业经济效益和劳动者综合素质等因素决定。 四、本次发布的人工成本信息中，使用了人工成本占总成本的比重、人事费用率、百元人工成本销售收入、百元人工成本利润等四个指标来反映人工成本水平及投入产出效益。其中人事费用率是指人工成本总量与销售（营业）收入的比率，表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例，它的倒数表明每投入一个单位人工成本能够实现的销售收入；百元人工成本销售收入是指销售（营业）收入与人工成本总量的比率的100倍，表示企业投入一百元人工成本所带来的销售产出，百元人工成本销售收入越高，企业的生产经营效益越好；百元人工成本利润是指利润总额与人工成本总量的比率的100倍，表示企业投入一百元人工成本所创造的利润。 五、工资指导价位和人工成本信息是供企业和劳动者参考的指导性信息，可为企业招聘、劳动者求职以及开展工资集体协商确定工资水平等提供数据参考。企业可参照发布的人工成本信息，客观把握本企业人工成本的真实情况和水平，有针对性地改进和加强人工成本管理
公司人力资源管理咨询报告
XX公司人力资源管理咨询报告 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理？ –标准职位体系对我意味着什么？ –标准职位体系对组织会带来什么好处?
–我需要准备什么? 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果 和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职
2016年公司年度人力资源状况分析报告
2016年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84 人，占70.6% 注： 1、高层：董事长，执行总 裁，副总裁，总工、总 监 2、中层：部门经理，副经 理 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 注： 1、女性职工：主要集中 于公司行政部、人资 部、经营管理部、财 务部和检测公司。 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在 大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练， 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
1、优势是：中青年30－40 岁偏多，既有一定工作经 历，同时渴望突破成长， 有一定工作执行力和指导 力。 ◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于 这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它 在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任 何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五)基层队伍结构分析 ◆基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： 注： 1)年龄大 于40 岁的 主要 ◆基层队伍的第一学历结构如下： 注： 1、学历在中专及 以下的员工主 要分布在行政 ◆基层队伍工龄结构分析
人力资源分析报告
人力资源分析报告说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、2011年1-5月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、
分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：
某公司人力资源咨询项目报告
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第一部分职位描述与定岗定编 1. 定岗的定义第一章 标准职位 体系 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对XX 的需求理解，我们通过组织分析法，对目前XX 的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2. 标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出 发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗 位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上 干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个 可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理？ –标准职位体系对我意味着什么？ –标准职位体系对组织会带来什么 好处? –我需要准备什么? 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3. 标准职位体系梳理的结果 和君创业项目组专家与XX 的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳 理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1. 职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编 好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要 和君创业培训发展有限公司
“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽 职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变 化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司 也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用 职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上 完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2. 职位描述说明 职位管理与分析是人力资源管理的起点。职位说明书是描述职位的说明性 文件，是人力资源管理过程的一个基本工具。职位是组织架构的基本单元，是 任职者正从事的任务和活动的组合。 职位描述的目的是为了明确职位名称、职位的基本工作内容，工作流程、以及如何完成，从而界定不同职位之间的工作边界。职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。 职位说明主要是用来描述目标岗位的工作目的、职责和衡量标准，以及从事人员需要具备的知识、技能、经验以及其他相关与工作岗位相关的素质和能力条件。主要描述该职位主要的日常工作内容，产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元，但并不是工作内容的全部，其内容必须经过部门主管讨论 同意，以确认部门工作职责完全无纰漏的分解到每个职位。 职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素质的发 展。如果工作的内容由于受到公司的组织结构调整影响或者工作内容发生重大 调整，要及时的对工作职责进行重新分析审查，并作出相应的调整，以满足新 的情况下工作需要，但是同时也要尽量保持一定的稳定性。 根据公司所有职位设置，编制标准职位体系，为XX 提供职位设置标准依 据。 3. 职位说明书的内容 和君创业培训发展有限公司- 3 -
人力资源状况分析报告
人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。
从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。