木桶理论和长板理论
长板理论
长板理论以前有一个著名的木桶理论--一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。
在工业化时代，这个理论的确非常有效。
但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。
今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。
市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。
如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。
仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。
GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。
"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。
管理之木桶理论
华立集团副总裁 帅新武“木桶理论”用在团队建设中，讲的是团队当中一个人弱（短板），则整体都强不了；或者是在一件团队组合实现的事情当中，一个方面的事情没做好（短板），其他事情做好了，整件事情还是没做好，由于存在“短板”，这桶水还是只能装到最低的那块板的水平。
这个理论曾经激发许许多多的公司、许许多多的组织、许许多多的上司去关注、发现团队中的弱项、“短板”，从而引发大规模、全面化的“改错”、“补弱”运动。
其结果是搞得组织中人人自危、鸡飞狗跳，最终，“短板”并没有补好，反而企业、组织的氛围破坏了，连整个团队都散架了。
我是一个对用人问题采取“用优势的眼光看别人、以不足的眼光看自己”的理念的推崇者，我强调的是我们花了薪资聘用 员工、经理人，是要让他来发挥他的优势和长处，应该多多发掘人才的优势并将他用在合适的岗位上去，为企业做贡献，而不是花了大把大把的钱请人来改进缺点的！不过，由此，我倒是想到了团队建设中的另外一些问题，权且叫做“新木桶理论”。
我把这个“新木桶理论”展开了三种说法。
一、新木桶理论第一说：“长板无功说”现实：是指一个班子、一个部门，如果其他人水平差不多，个别人能力素质再好，也无法使组织的整体绩效得到提升。
而且假如这个能力水平高的人再来一个自命清高、不能融入团队的话，反而会起到严重的破坏作用。
原理：一个木桶中的水不会因为那块高“板”而跟上去，高出的板对桶中的水平没有贡献。
而且这块长板还会影响你整个木桶的平衡，不便于木桶盛水！对策：针对这种情况，我们有三种可选的对策，一种是采用“短板理论”原理，大面积地换短板或补短板，这种策略的结果上面已经说了，并不一定是最好的；再一种办法是直接“锯掉长板”，但这种策略会形成水桶永远不提升的恶果；我倡导第三种策略——“锯短长板补短板”，就是企业不要过分倡导个人英雄主义，应该提倡、鼓励团队中优秀的成员降低姿态，融入到团队集体中,要带动其他人一起提高，即所谓要讲究大家互相协同达成整体绩效的提高。
短板理论与长板理论
短板理论与长板理论木桶原理盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。
若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。
若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。
人们把这一规律总结为“木桶原理”，又称“短板理论”。
这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
长期以来，人们对于木桶原理深信不疑，本着短什么补什么的要求，千方百计地去补齐那块短板。
对于一个企业、一个部门来说，为了提高整体竞争力，必须尽量提高每个员工的综合素质。
对于个人来说，为了适应社会的发展，在激烈的竞争中，不至于被淘汰，则需要拼命去学习，去培训，去弥补自己的短板和弱项。
曾经，这个原理影响了整整一代人，当年我就是在这个原理的驱动下，不断地激励自己，为了提高自己的综合竞争力，不断地在补短板，争取把自己训练成一个全才。
大学毕业后，又报了很多的专业技能培训班，为自己能够拿到各种职业技能证书而骄傲。
在单位我可是一个全能手，万事不求人。
即使是如此，我也只是一个普普通通之人，并没有创造出什么惊人的伟业。
随着时代的发展，短板理论在“互联网+”时代已经完全落伍，渐渐退出历史的舞台。
相反，长板理论却脱颖而出。
所谓长板理论，就是在所有的木板中，你只要不断地使自己那根长板一直保持领先的优势，而其他的短板则由别的长板来替代，则会产生比一般个体更大的效能。
实际上，长板理论讲究的是一种合作共赢的理念。
现在很多新兴企业或公司的发展模式，都是发起人首先拥有一个金点子、一项创新技术，再去寻找合作伙伴，而其他创建公司所需的人力、物力、财力、技术则由专门的人才去负责，这样就可以迅速组建一个产业集团公司。
很多独角兽公司也都是采用这种方式发展起来的。
雷军小米公司的发展策略就是将产品的研发公开化、网络化，人人都可以将自己好的想法用于产品的研发中，使产品迅速地更新换代。
木桶效应和长板理论
木桶效应和长板理论木桶效应又称“木桶原理”、“水桶效应”“短板理论”。
该理论由美国管理学家彼得提出：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。
若其中一块木板很短，则盛水量就被短板所限制。
这块短板就成了木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。
若要使木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。
长板理论又称多腿凳定律，指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。
在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。
木桶效应和长板理论的区别在于：短板理论是长板理论的逆定律。
扩展资料短板理论还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。
其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。
这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
长板理论带来的启发有：作为生活在社会的任何个人、组织、团体、都在同时扮演着凳面和凳腿的双重角色。
作为一个采购商会尽可能去平衡或寻求更多的供应商以排除一家独大控制市场形成垄断。
作为国际大国的美国会尽量分解对自己形成威胁的大国（如15年前的苏联）以防止形成强大的竞争对手。
管理、交友方面:一个人、团体、组织会尽可能寻求两个或两个以上个人、组织、团体分摊权利，以防止单方依赖。
管理方面：作为一个团体领导人会尽可能把下级管理权力分摊给几个人手上而不是完全授权给一个人。
引申：一个人、一个组织中的缺陷会制约其本身的发展，但事实上是这样吗？制约存在的基础是个人或组织尚未洞悉缺陷的存在，误认为自己很全能，以至于在真实的竞争中败下阵来。
然而实际情况是，只要有正常的认知能力，就很容易发现自身存在的不足，如果能够认识到它，想必没有人会傻到带着劣势与旁人搏斗。
木桶理论以形象的方式描述了个人或组织的优势与不足，并将着眼点放在了不足。
但是社会整体在发展，个人认知水平逐渐提高、组织间协作形式也发生变化，着眼点更应该放在优势上，不再局限于弥补个人的劣势，而是充分发挥优势，这便是长板理论。
木桶长短板作文人生
木桶长短板作文人生“木桶理论”认为，一个木桶能装多少水，取决于最短的那个板。
“新木桶原理”则认为，当木桶倾斜一定角度后，所能装的水，才是它的真正的容量，即长板越长，装的水越多。
“新木桶理论”的提出给了我们新的启示，让我们不再纠结于短板，学会发现和利用自身长板，实现人生价值。
不纠结于自己的短板，发挥自己的优势，是一种智慧。
林肯相貌丑陋，是竞选的一个劣势。
他跟史蒂芬森·道格拉斯一起竞选总统，在进行辩论时，道哥拉斯指责林肯是个两面派，有两副面孔。
林肯听了之后不慌不忙地说：“如果我有两副面孔，我还会愿意戴这一副吗？”他勇于自嘲，并借机展示了自己的智慧与幽默，立刻赢得了台下不约而同地叫好。
如果自身的短板我们无法改变，那么我们可以乐观地正视这种缺点，用我们的长处去弥补不足，也是一种人生智慧。
用自己的长板去对付别人的短处，是一种谋略。
齐国将军田忌经常与齐国众公子赛马，设重金赌注。
孙膑发现他们的马脚力都差不多，马分为上，中，下三等。
于是对田忌说：“您只管下赌注，我能让您取胜。
”田忌相信并答应了他，比赛即将开始，孙膑说：“用你的下等马对他们的上等马，用你的上等马对他们的中等马，用你的中等马对他们的下等马。
”三场比赛结束后，田忌一场败而两场胜，最终赢得千金赌注。
孙膑正是运用这种扬长避短的谋略，从而在竞技中取得胜利。
欣赏别人的优点，回避别人的缺点，是一种善良。
台湾作家林清玄在青年时代做记者时，曾报道过一个小偷作案手法非常细腻，犯案上千，文章的最后，情不自禁地感叹：“像心思如此细密，手法那么灵巧，风格又这样独特的小偷，做任何一行都会有成就的吧！”如今，当年的小偷已经是台湾几家羊肉炉的大老板了。
在一次邂逅中，这位大老板诚挚地对林清玄说：“林先生写的那篇特稿打破了我生活的盲点，使我想，为什么除了做小偷，我没有想到做正当的事呢？”从此，他脱胎换骨，重新做人。
“黄金无足色，白玉有微暇”，每个人都有自身的缺点和闪光点。
木桶原理
用清洁能源改变世界
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用清洁能源改变世界
一只木桶最短的那块板决定能盛多少水， 一个人最坏的习惯决定他的职业生涯能走多远 一个团队最差的成员决定该组织的战斗力。
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用清洁能源改变世界
二、长板原理
一个水桶，首先它至少要有两块最牢固的木板
装成提柄，以能轻松提取。
这两块长板必须能负荷起整个水桶的重量。这 就是板块的明星效应：光光这水桶的板都一样 长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜 力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运 用提或拉的动作操作起来。
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用清洁能源改变世界
三、桶底原理/木盆原理
一只水桶装水多少还取决于桶底的大小。
如果我们没有长板，而只有许许多多很短的木 板，但合起来做成直径很大的木盆，盛水照样 比木桶多
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用清洁能源改变世界
四、倾斜原理
木桶的盛水量取决于最短的的那根木板。
假设木桶除一根短木板外其余都足够长，
为了盛足够多的水，可以将木桶倾斜于
木桶原理
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一、短板原理
木桶效应是指一只木桶想盛满水，必须每块木 板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中 有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶 就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并 不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的 那块木板。也可称为短板效应。
一根链条最薄弱的一环决定这根链条强度，
启示3：别让"短板"葬送自己
如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注 意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存 在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。
木桶理论--论团队的打造
如何打造一支优秀的团队——木桶理论之短板理论与长板理论锡恩培训的三天两夜之行已经结束，对于这次培训，有太多的知识值得我去领悟，有太多的知识想与大家分享。
根据锡恩批量为荣、手工为耻的思想，我借用锡恩批量管理的方式，写下这篇感想，愿意用邮件的方式与大家沟通。
传统木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
而木桶理论还有第二个理论，核心内容为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。
这个理论也被称为长板理论——当团队所有人都处于及格线上时，最长的板是团队取胜的关键。
首先我想从短板理论来谈如何打造团队。
-木桶即团队，而木桶所能盛的水就是该团队能获得的业绩。
要想有一个好的业绩，就必须有一个好的团队。
木桶盛水的多少不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块板；相同，团队业绩的好坏不取决于团队里最优秀的员工或机制，而取决于团队里能力最弱、表现最差的落后者。
因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。
首先，第一步，我们需要找出团队里最薄弱之处。
薄弱之处可能是心态差的员工，也可能是效率最低的环节。
以速易得销售组来讲，在09年8月之前，销售组的状况犹如一盘散沙，大家各自为政，各位销售每天都在抱怨询价不及时，送货不及时，开票不及时等等，这种抱怨即影响了部门人员的团结，也影响销售人员自身的工作效率。
究其根本，还是员工的责任感不足，在多数情况下首先是推诿责任，并没有分析自身应担负的责任，没有了责任感，事情无法完成也就根本无法解决。
改造团队的第二步：想办法改进薄弱环节。
对于速易得销售组来讲，责任心是这个团队最短的那块木板，如何提高销售人员的责任心则成为首要任务。
木桶原理和长板原理看法
木桶原理和长板原理看法
木桶原理和长板原理都是用来描述个体或系统的整体效能受限
于其最弱的部分。
木桶原理比喻为一个木桶盛水的能力取决于最短
的那块木板，长板原理则指出一个系统的表现取决于最弱的环节。
这两个原理都强调了系统的脆弱性和整体效能受限于最弱环节的情况。
从木桶原理来看，一个系统或团队的整体效能受限于最弱的成
员或环节。
这意味着即使其他方面表现出色，如果最薄弱的部分没
有得到加强或改善，整体效能也会受到影响。
因此，管理者需要注
重整体的平衡和协调，而不是只关注优势部分，以确保整体效能的
提升。
长板原理则强调了系统的表现受限于最弱的环节。
无论是生产
流程、团队合作还是个人能力，最薄弱的环节都可能成为整体效能
的瓶颈。
因此，长板原理提醒我们要关注并改善系统中的薄弱环节，以提升整体表现。
综合来看，木桶原理和长板原理都提醒我们要全面关注系统或
团队的整体表现，而不是只看到优势部分。
同时，要警惕最薄弱的部分可能对整体效能造成的影响，以便及时加以改善和提升。
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木桶理论和长板理论！
以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水,取决于最短
的一块板。
在工业化时代，这个理论的确非常有效。
但是在全球互
联网的时代，这个理论实际早已破产。
今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用
比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘
用猎头或者人力资源咨询机构。
市场、公关如果是短板，有大量的
优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨
询、员工心理服务……当代的公司只需要有一块足够长的长板，以
及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐
自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，
你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有
了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。
如果你同时
拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的
短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。
仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附
近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖
的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。
GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO 佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。
"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。
这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。
所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。
历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。
林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而
无法正常结婚。
但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南
北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。
乔布斯是个扭曲现实、怪癖和
不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无
常的人；马云则以忽悠和出尔反尔著称。
对于企业，他们意识到自
己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们
自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、
坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周
星驰和帮助了千万个生意人的马云。
把白色一面发挥出来，就已经
足够。
让我印象最深刻的长板选手是物理学家霍金--霍金1942年出生在
英国剑桥，在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢
在轮椅上。
43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，
他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。
他被认为是在世的最伟
大科学家。
普通人也许难以理解他物理学中的高度。
但是从生涯来
看，霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个
部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个
伟大的生命。
（来源：《你的生命有什么可能》）。