案例一太阳神集团的多元化描述
论企业的多元化发展
论企业的多元化发展2019-05-12摘要：多元化在六⼗⼀七⼗年代被美国、⽇本和欧洲的⼀些⼤企业所采⽤，其影响逐步扩⼤到世界各地，并在实践中出现许多成功案例。
我国企业多元化发展中存在不少问题，如违背多元化的⽣命周期理论，违背多元化的成长阶段理论，违背基于核⼼能⼒的多元化发展理论，违背多元化的⾏业选择理论等。
这些错误的多元化经营造成诸如分散企业资源，加⼤经营管理难度及增加运营费⽤，容易将企业拖⼊债务陷阱，易导致资⾦利润率下降，保持品牌信誉的难度加⼤等弊端。
因此，应正确发展企业的多元化。
关键词：企业；多元化；发展企业的成长是企业追求⽣存与发展的永恒主题。
企业如何成长，如何在成长中增强竞争⼒，如何减少失败的可能性，历来是重⼤的战略问题。
在现代市场经济中，任何⼀个企业要想⽣存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的发展途经。
⼀般来说，企业选择的发展途径有两种：⼀是专业化发展，⼀是多元化发展。
前者是指企业通过从事符合⾃⾝资源条件与能⼒的某⼀领域的⽣产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有规模效益及技术优势，但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点。
⽽后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳⼿段，它是指企业同时经营两种以上基本经济⽤途不同的产品或劳务的⼀种发展途径，是企业发展到⼀定阶段为寻求长远发展⽽采取的⼀种成长或扩张⾏为。
管理⼤师杜拉克认为，多元化是⼀种战略，没有好坏之分，正确的多元化，使企业的业绩与⾼度集中、单⼀技术或单⼀市场的企业绩效媲美，错误的多元化，使企业在错误的⾏业中⾼度集中后果不堪设想。
两者的根本区别是，成功实施多元化的企业各项业务间有⼀个共同的结合点：即建⽴在企业核⼼竞争⼒之上。
因此，企业多元化的前提就是要在现有的业务领域中培育⾃⼰的核⼼竞争⼒，以此来拓展⾃⼰的经营领域。
⼆⼗世纪⼋⼗年代以后，我国企业开始了多元化发展的实践，九⼗年代初也有⼀波多元化的浪潮，近年多元化⼜为众多企业所追捧，关于企业的多元化、转⾏等新闻层出不穷。
保健品太阳神发展简史范文
怀汉新：十年沉寂归来的太阳神发布时间：2010-7-21 浏览次数：589次汉新，1951年12月生，男，山东省新泰市人。
怀汉新是将保健品从中国的医药领域“剥离”出来的第一人，他开创了保健品行业的先河。
1988年，怀汉新在东莞黄江镇创办了广东太阳神集团有限公司。
5年内，“太阳神”成了妇孺皆知的品牌，1993年巅峰时期，更是创下63％的市场占有率奇迹。
他还创造了“中国第一CI案”，被尊为“广告轰炸”和“人海战术”的营销鼻祖。
可以说“太阳神”的发展历程是整个中国保健品行业的缩影。
在广州天河南二路一栋陈旧却依然焕发着活力的大厦里，保安带着我们，沿晦暗的楼道步行而上，进了一间被厚厚窗帘遮掩的巨大会客室。
会客室里静寂无声，仿佛是为了凸显这个浮沉21年中国保健品行业龙头老大的稳重。
过了一会儿，一个中年男子向我们走来，白色衬衣裹着微微发福的身体。
声音富有磁性的他，招呼我们坐下后，倚在黑色沙发上，脸上挂着笑，用一个大茶杯喝茶。
聊了没两句，他就招呼助手，把他的名片递给几位记者。
他就是有着中国保健品行业“教父”之称，广东太阳神集团的掌门人——总经理怀汉新。
巨人归来：高调进军泛珠九省直销市场1987年，怀汉新以5万元起家，开发“生物健口服液”，以此在东莞市黄江镇成立了中国第一个保健品企业，造就了后来中国妇孺皆知的“太阳神”保健品牌，开创了保健品产业化的先河，也确立了太阳神集团在中国保健品市场上的领导地位。
作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。
他对中国商业的最大贡献，是第一个引入了CI系统（企业形象识别系统），并开创了广告审美主义。
然而，上个世纪90年代中后期开始，太阳神开始走向下坡路。
怀汉新和太阳神一起，进入了长达十年的沉寂，鲜有在媒体上出现。
以至于有人猜测怀汉新是否早就离开了太阳神。
去年，太阳神成立20周年庆典，怀汉新宣布广东太阳神集团总部将从广州搬回黄江。
太阳神集团
太阳神集团成立于1988年，是以生产和销售保健食品、食品和药业为主的中外合资企业集团。
1987年，黄江把该镇的宝山宾馆抵押给银行，贷款5万元扶持太阳神办厂。
同年5月，太阳神试制出第一批生物健口服液。
1988年，太阳神在东莞生产的产品获得了“中国运动营养金奖”，成为中国奥运代表团征战第24届奥运会的指定产品。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%，成为当时国内保健品的领军企业之一。
有机构统计：太阳神口服液问世的第13年，70亿支口服液的销售数据足足可以绕地球赤道12圈半，饮用者在10亿人次以上，平均每秒钟就有15支太阳神被打开。
1995年，太阳神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第一个在香港联交所挂牌上市。
太阳神集团率先成为中国首家通过覆盖了保健食品、食品和药品等多个行业的ISO9001国际质量体系认证企业。
此外，太阳神集团在中国企业中率先导入CI.创立了企业、商标、产品三位一体的太阳神标志，实施了“中国CI第一案”。
1996年《人民日报》在对全国消费者市场调查国家品牌排行前十名的品牌中，太阳神品牌在营养口服液中市场占有量、市场竞争力、市场影响力均排行第一。
随后的十年，太阳神多元化发展在投资酒店、房地产、化妆品、餐饮等方面均失利，太阳神开始走向抛物线的滑落状态。
2007年，太阳神获得了国家商务部的批准拿到直销牌照，成为国内第16家直销资质企业。
当时获得直销牌照后，太阳神首先将直销试点设立在深圳，但随后又在去年11月份将试点转移至东莞。
目前国家商务部允许直销企业经营的范围局限于保健品、化妆品、小型医疗器械。
关于将直销点转移到东莞市场，太阳神执行董事、常务副总经理潘皓皓在早前曾向记者透露，主要因为东莞均占有保健品、化妆品、小型医疗器械、家庭厨具类的龙头产品。
在直销上的发展战略，太阳神制定的直销棋盘已经完全跨越了保健品行业范围。
据了解，企业产品通过直销走上消费市场，直销企业一旦建立起营销网络后，其产能经营规模将以10亿元为计算单位。
案例分析题是指太阳神受挫原因市场营销学
案例分析题是指太阳神受挫原因市场营销学太阳神（Sun God）是一家知名的运动户外品牌，虽然在过去几年市场表现出色，但最近却遭遇到了一些挫折。
本文将通过案例分析探讨太阳神受挫的原因，并提出相应的市场营销策略建议。
一、市场竞争激烈市场竞争是太阳神受挫的一个主要原因。
近年来，运动户外品牌的竞争激烈程度不断增加，许多新品牌涌现，并与太阳神竞争相同的目标群体。
这些新品牌投入了大量资金和资源，以提供更具吸引力和创新性的产品和营销活动。
而太阳神在这个竞争激烈的市场中没有能够及时调整自身策略。
二、品牌知名度不足太阳神在知名度方面也存在一些问题。
尽管太阳神在过去几年市场表现出色，但其品牌知名度相对来说还比较低。
相比一些行业巨头，很多消费者可能对太阳神还不够熟悉。
这也导致了太阳神在市场中缺乏竞争优势，很难吸引到更多的潜在消费者。
三、产品创新不足与竞争对手相比，太阳神的产品创新力度有限。
消费者在购买户外运动产品时，不仅关注产品的质量和功能，还追求产品的创新与个性化。
然而，太阳神的产品在设计和功能上并没有与时俱进，缺乏吸引力和差异化。
这也导致了消费者对太阳神的产品兴趣不高，对品牌忠诚度低。
四、营销策略不合理太阳神在市场营销方面也存在一些问题。
首先，太阳神没有与潜在消费者建立有效的沟通渠道。
缺乏与消费者的互动交流，无法及时获取和理解市场需求。
其次，太阳神的广告宣传不够突出，无法将其品牌优势和独特价值传达给消费者。
最后，太阳神的价格定位策略也不合理，缺乏竞争力，难以吸引到更多的消费者。
为了解决太阳神受挫的问题，以下是一些建议的市场营销策略：一、品牌推广与宣传太阳神应该加大品牌推广和宣传力度，提高品牌的知名度。
可以通过与行业领先媒体合作，参加户外运动展览，并与知名户外运动达人合作，提高品牌的曝光度。
同时，太阳神可以优化其网站和社交媒体平台，拓展在线销售渠道，并定期发布相关户外运动资讯，吸引消费者与品牌进行互动。
二、产品创新与差异化太阳神需要加强产品创新和差异化，提供更有吸引力的产品。
案例分析综合题
案例分析综合题案例一1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。
而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。
从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。
在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。
在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。
他们中间没有一个是大学生。
与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛。
每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。
此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。
他们一来就担任了太阳神的一级经理(副总)，掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。
使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。
这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。
但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。
在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。
与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。
但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。
1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。
1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。
他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。
同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。
多元化经营失败案例分析
太阳神集团
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂 年 广东东莞黄江保健品厂 同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动 营养金奖 中国运动 营养金奖" ·1988年——导入并实施 战略 年 导入并实施CI战略 导入并实施 同年更名为“太阳神” 实现销售额750万 同年更名为“太阳神”，实现销售额 万 ·1993营业额达 亿，市场份额高达 营业额达13亿 市场份额高达63% 营业额达
案例分析： 案例分析： 1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 没有坚持正确的发展思路， 亿元， 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金， 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。 经营的陷阱。 2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 破坏了进行多元化经营的基本原则， 行业既不与自己主业相关， 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。 失败。
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 ） 元化经营的成败起关键作用， 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 采购、信息、人才等方面， 采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
案例资料： 案例资料：
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主， 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅” 即以保健品发展为主，多元化发展为辅。 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 年开始，太阳神改企业原有的战略为“ 向发展齐头并进” 一年内上当了包括石油、房地产、 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 电脑、 个项目，在新疆、云南、 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“ 展总公司” 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 据了解， 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候， 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后 亿 元全部血本无归。 亿元， 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 分港币。 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分化经营的根本依托是形成 ） 核心竞争力， 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标， 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 一元化” 多元化” “一元化”与“多元化”。
中国保健品史上的九大品牌
中国保健品史上的九大品牌中国保健品史上的九大品牌1.太阳神：盲目多元化企业名称：中国太阳神集团有限公司领军人物：怀汉新（现名骆辉），太阳神创始人、生物健技术持有人。
企业发展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。
产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。
旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液衰落原因：盲目多元化发展1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售继续下滑的现状。
2.飞龙：管理失控企业名称：沈阳飞龙集团领军人物：姜伟主要产品：延生护宝液、飞燕减肥茶、伟哥开泰胶囊衰落原因：企业管理失控。
太阳神案例具体分析实行无关联多元化经营利与弊
太阳神案例具体分析实行无关联多元化经营利与弊在经济全球化背景下，国内市场日益融入国际大市场，企业竞争空前激烈，唯有将企业做大做强，才能在全球竞争中立于不败之地。
市场战略家安索夫认为，当企业发展到一定阶段，为寻求长远发展必须采取多元化战略来实现成长或扩张。
但是，一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件，企业规模大，才能通过从事多种经营享受规模经济效益。
比如，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、广东太阳神集团在短时间内由腾飞到陷入困境，这些案例充分说明:不顾企业经济规模，轻易进入较多行业，精力过度分散，最终会导致资金短缺、资源浪费、能力不够而失败。
一般来说，企业选择多元化经营是因为专业化经营已经不能满足企业进一步发展的要求，认为有必要选择多元化发展战略，还必须对企业自身作认真的评估，要看一看是否有足够的资金和人才准备、是否有过硬的技术与管理优势，对企业将要涉足的经营领域是否熟悉。
但是，我国一些企业对选择多元化经营战略的原因和自身条件均存在片面认识。
第一，只看到多元化经营背后可分散企业风险的优势，忽略劣势。
对于大企业来说，这样一种做法可能会分散企业的经营风险，但对于竞争实力不强、自身发展处于低层次的中小企业来说显然不合适。
事实上，多元化经营在分散经营风险的同时，也会迫使公司重新剥离资产，出售分支机构和其他经营单位，影响企业的总体竞争力，尤其是当企业实行无关联的多元化经营时，这种负面作用的可能性会更大。
第二，认为多元化经营是企业做大、做强的唯一和最佳途径。
实际上，企业做大、做强的途径很多，比如制定正确的发展战略、进行企业内部创新，建立有效的企业内部管理机制等。
世界上的不少优秀企业如可口可乐、IBM、壳牌等走的都是专业化发展道路。
第三，认为多元化经营的速度越快越好，忽视了多元化经营所需的管理、品牌、销售、技术等方面的核心能力构建。
经验证明，企业在进行多元化投资时，必须要有多元化领域内相应的经营管理和技术方面的支撑。
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案例三：格兰仕的专业化战略
一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉微作为发展的唯一 行业，是具有战略眼光的：1，20世纪60年代 微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪 90年代进入普及期，产品生产技术成熟；2， 微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家 电的普及和市民生活水平的提高以及对便利生 活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长 速度快、潜力巨大的市场；3，1990年全国微 波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有 竞争，但并不激烈。
从1993年开始，太阳神集团的销售和利润出现了同 时下降的趋势。1992－1994年3年间，集团一连串上 了23个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆 品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车 维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了 20多 个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直 线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法 适应多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和 行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏 损。截至1997年底，太阳神集团在多样化发展中至 少损失了3.4亿元，这一战略行动除了使集团元气受 损外，对其长远发展也产生了极为不利的影响，截 至1997年底，太阳神的销售额降到2亿多，市场占有 率不到10％，由于忽视了保健品行业的深度发展， 错过了在主业打下坚实基础的时机，完全失去了业 内霸主的地位。
案例一：太阳神集团的多元化发展
太阳神集团创建于1988年，它开创了中国的保健饮 品行业。太阳神集团经历了三个发展阶段： 第一阶段，创业阶段（1988－1990）。太阳神集团 在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而 且在1988－1989年中，太阳神集团是以利润的牺牲来 换取市场的培养和发展。这一努力不仅使得该集团取 得了成功，而且为开创中国保健饮品（尤其是口服液） 行业做出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始 接受了这一新的产品和行业，而且太阳神集团又表现 出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进 入者在1990年开始大量进入这一新兴的领域。这时太 阳神集团的市场占有率是63％。
案例二：诺基亚的专业化道路
正是在这种远景的指导下，诺基亚公司开始了它的 专业化之路：诺基亚公司首先对自己的业务进行了精 心分析，将当时还很小的移动通讯业务放在最重要的 位置上来，将自己的未来定位于移动通讯领域，然后 开始收缩阵线，并集中力量于一点，将公司的业务结 构由1980年的电子行业4％、化学2％、机械3％、电器 批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4 ％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％转变 为2000年的移动电话72％、电信基础设施25％、其他3 ％。由于诺基亚将自己的业务集中于移动通讯，将与 其不相关的非核心业务迅速剥离，使其得以集中力量 发展电讯业务，从而最终成为世界电讯业的巨人。
案例二：诺基亚的专业化道路
1977年，当卡拉莫被任命为诺基亚公司的CEO时， 诺基亚公司赋予他的使命是使得诺基亚公司成为 一个电气巨人。卡拉莫认为，诺基亚必须从国际 化的眼光来看待公司业务，才有可能使诺基亚公 司成为真正的巨人：虽然到1977年，诺基亚公司 的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认 为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺 基亚公司必须从国际竞争的眼光来制定战略，让 “现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺 基亚公司才有可能成为国际市场的领导者。
四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面 降价，降级幅度在 9 ％ —40％。其结果是格兰仕市场 占有率已接近了50％，占有国内市场的半壁江山，而 国外品牌的市场占有率已下降到40％左右，国内其他 品牌则不到10％，行业元老上海的“飞跃”、“亚美” 已跌至1％以下。格兰仕雄踞微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础 上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年 设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃 居全世界最大规模的微波炉生产企业。 2000年格兰 仕微波炉的国内市场占有率达到74.1％。
第二阶段，集中发展阶段（1991－1992）。这段时 间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因 此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从 1991年的 7.76亿元继续上升到1992年的10.12亿元，但是公司 的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小 幅下降。 第三阶段：多元化发展阶段（1993－1997）。在 连续两年销售上升乏力，利润徘徊不前的情况下，太 阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求 新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自 己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑， 从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵 向发展为主，横向发展为辅”以及“建立多角支撑”， 走上了不相关多元化的发展的道路。
Байду номын сангаас
二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服 装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄 力的。与海尔的多元化经营战略有所不同，格 兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年， 格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产 线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、 意大利等引进全套具有90年代先进水平的微波 炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年， 格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国 内最大的微波炉生产企业是蚬华，进口产品最 大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作 战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认 定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行 业 。 对此 ， 格兰 仕 副总 经 理俞 荛昌先生说： “就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都 完了，所以，我们集中优势兵力于一点。” 中小型企业经营战略的理想选择：在企业实 力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先 选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势 夺取市场地位，进而成长为大企业。如万象、 维维等都是如此。