宽幅薪酬讲义
《一小时教会你科学设计宽带薪酬的所有知识》课件
微信扫描关注此公众号，每天一节免费优质微课！目录1窄带薪酬与宽带薪酬区别2宽带薪酬专业名词的熟悉3宽带薪酬各区间值如何核算第一窄带薪酬与宽带薪酬区别章案例引入小张是一家小型互联网公司的人事主管，公司人数85位，2017年11月接到总经理的任务要求制定规范的薪酬制度，但是小张不知道公司适合哪种类型的薪酬方式，也不知道从哪里开始制定？如果你是小张你会怎么去开展你的工作？灵活性和适应性不足级别多、幅度小适合层级组织不具备激励性方便薪酬管理打破等级观念联系市场水平弹性与灵活性大举例-找出差异第二宽带薪酬专业名词解释章专业名词解释档差等比差距幅宽50%-150%DCA递增系数8%以上重叠度相邻两个工资等級的重叠情况B第三宽带薪酬细说章完整的宽带薪酬step1：怎么确定薪酬等级？step2：怎么确定薪酬档级？step3：怎么确定中位值？中位值级差=对应薪资等级中处于中间位的薪资值（最低等级）step4：怎么确定递增系数？8%-50%递增系数：step5：怎么确定宽幅？step6：怎么确定最小值？等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）举例：第一等级最小值：1500=2100/（1+0.8/2）step7：怎么确定最大值？等级最大值=最低值×(1+幅宽）举例：第一等级最大值：2700=2100*（1+80%）step8：怎么确定递增系数，并确实每一等级的最小值？递增系数=上一级最小值+（上一级最小值*上一级递增系数）举例：第二等级最小值：1900=1500*（1500*25%）第三等级最小值：2300=1500*（1900*25%）..... step9：怎么确定档差档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）第二级档差238=（3800-1900）/（9-1）step10：怎么取整取整=ROUND(A/100,0)*100。
某公司宽幅奖酬制度培训教程
某公司宽幅奖酬制度培训教程某公司宽幅奖酬制度培训教程第一章：概述1.1 奖酬制度介绍- 奖酬制度是为了激励员工的工作热情和创造力，使其更加投入工作，并提高工作表现。
- 该制度着重于以绩效为导向，以激励为手段，通过奖金和其他奖励措施，鼓励员工为公司的发展做出更大的贡献。
1.2 培训目标- 了解公司的宽幅奖酬制度，包括奖金、奖励和其他福利措施。
- 理解奖酬制度的目的和原则，以及如何有效地管理和执行这一制度。
- 提高员工的工作动力和工作效率，促进公司的发展。
第二章：奖酬制度的类型2.1 直接奖酬- 奖金：根据员工的绩效评估和公司的业绩表现，给予合格员工的额外薪酬。
- 加班费：对于超出正常工作时间的工作，给予相应的加班费。
- 补贴：例如交通补贴、餐补等。
2.2 间接奖酬- 五险一金：公司为员工购买社会保险和住房公积金。
- 团队旅游：对于团队的卓越表现，组织团队旅游以奖励员工。
- 假期福利：例如带薪年假和其他特殊假期。
第三章：奖酬制度的原则3.1 公平原则- 奖酬制度应该公正地对待所有员工，不论其职位、性别、种族或其他因素。
- 确保奖酬的分配公平合理，根据员工的贡献程度和绩效评估结果进行奖励。
3.2 可比较性原则- 奖酬制度应该基于可比较的标准，使员工能够对自己的薪酬和福利与其他员工进行比较。
- 促进员工之间的激励和竞争，激发个人的努力和创造力。
3.3 鼓励和激励原则- 奖酬制度应该能够有效地鼓励和激励员工，激发他们的工作动力和工作热情。
- 创造良好的工作氛围和奖励机制，使员工有成就感，提升工作表现。
第四章：奖酬制度的管理4.1 绩效评估- 设立明确的绩效评估指标和标准，对员工进行定期评估。
- 根据评估结果，确定员工的奖励和晋升机会。
4.2 进行定期的薪酬调整- 根据员工的绩效和公司的财务状况，对薪酬进行定期调整。
- 定期评估市场上类似职位的薪酬水平，确保公司的薪酬具有竞争力。
4.3 建立激励机制- 设立符合公司实际情况和员工需求的激励机制，例如员工表彰制度和岗位晋升机制。
宽幅薪酬设计方案
五口咸菜缸 平衡计分卡
组织绩效考核 个人绩效考核
—5—
—5—
宽幅薪酬体系项目涉及的相关释义（1/2）
模型：企业运营策略的一种表现形式，工作共同体运营的职能支撑体系，是依据集团战略规划编制的一系列 行为方案的有机集合，用以说明其涵盖范围内各项工作及相应的制度体系的逻辑关系和操作原则；模型要体 现工作的目标、行为计划及相互的逻辑联系、实现手段、评价方式等内容；模型是制度制定的根本依据。
组织结构：指集团各中心、各集团公司及其子公司管理模式、 管理幅度、管理层次、部门设置及分工及流程 的设置 。
职位结构：指通过工作分析、流程分析，依据人员编制总数确定职位层级、岗位设置、职位/职能说明书的设 置。
人员编制：指根据计划预算指标和综合核算方法制定的公司人员编制总数和部门人员编制总数 。 激励机制模型：是集团基于工作共同体和八个模型的，由事业留人、感情留人、经济留人激励方式组成的管
企业
资料 分析法
市场数据 处理法
—9—
导读
宽幅薪酬体系基本概念及设计整体思路 薪酬诊断部分
薪酬诊断思路 薪酬角度 绩效考核角度 组织角度 薪酬策略制定部分 宽幅薪酬体系设计
— 10 — — 10 —
集团的薪酬结构设计上本意是采取高弹性薪酬模式
各种结构模型比较
特点
高弹性薪酬模式
调和性薪酬模式
—8— —8—
薪酬体系设计的诊断思路与方法
薪酬角度
诊
断
思
绩效角度
路
组织角度
薪酬制度 薪酬结构 应用效果
绩效考核科学性 绩效—薪酬关系 绩效考核的应用
组织结构 职位标准化 岗—薪联系
诊断方法
访谈法
问卷 调查法
人力资源管理师：宽幅薪酬的对比
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。
而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。
而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。
宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬及薪点制培训PPT
大规模职位轮换的需要
宽带薪酬
宽带薪酬的结构要素
1、薪等与薪级 3、薪酬中位值
2、薪酬变动范围
4、级差
5、重叠度
宽带薪酬
什么是宽带薪酬
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。
传统薪酬等级
宽带薪酬等级
薪 等级重叠程度 级
等 级 区 间
最高工资线
宽带薪酬
薪酬中位值
对应薪等中处于中间位的薪资值，它通常 代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。
运用于员工群体或组织
某一薪等中位值与对应的市场平均薪酬 的比值；它反映了员工群体或组织的薪 酬在劳动力市场上的状况。
薪酬比较比率
通常被用来表示员工实际获得的基本薪 酬与公司相应薪酬等级的中值或与市场 平均薪酬水平之间的关系。 薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值
薪点制如何确定薪点？
LOGO
THANK YOU
感谢你的观看
Thank you for watching
汇报人：XXX先生
日期：20xx.10.10
2、企业效益决定了员工的薪酬水平，企业在 于员工签订劳动合同时不宜确定具体工资数 额。可以以不低于当地最低发放标准代替具
体工资数额。
PART
薪04点制与宽带
薪酬的区别
项目
图示
薪
岗位
点
制
岗位评估
宽
人
带
薪
酬
能力评估
薪点制与宽带薪酬的区别
组织结构 基本薪资策略
优点
缺点
垂直型 组织结构
以任务和 岗位为基础
薪点率（点值）=公司月薪酬总额/公司月薪点总额 =1500000/300000 =5
宽幅薪酬
宽幅薪酬宽幅薪酬是介于薪点制薪酬和宽带薪酬之间的一种薪酬体系，它将薪点制薪酬或等级工资数十个薪酬级别，经过岗位评估后，分类归并到8到20个级别范围内，相比薪点制、等级工资和宽带薪酬，都具有更好的适应性。
背景宽幅薪酬是在细致研究传统薪点工资和西方宽带薪酬在中国本土化运用中的效果后，针对中国企业管理实际提出来的。
在实际调研中，发现对中国企业而而言，薪点制薪酬、等级工资比较繁琐，重视岗位，不能够体现绩效、能力，太死板；而宽带薪酬则将级别压缩到3-4个级别，级别内的幅度（级距）非常大，操作中管理人员需要区分绩效和能力来在这个巨大的范围内确定。
而中国企业和西方成熟企业相比，在绩效管理和能力素质评估等方面跟不上，因此要区分就很难。
区分不开，巨大的选择空间就成为操作者的负担，最后还是平均主义执行，起不到宽带薪酬的优势作用。
因此，采用过渡方式，即宽幅薪酬，对中国企业而言是比较现实的选择。
既能发挥宽带薪酬的优势，又具有很强的可操作性。
对比宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。
而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。
宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
优势●打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
第三讲-宽带薪酬与员工激励-讲义
• 即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着外部 环境的压力时，企业应该如何调整自己的薪酬战略
– 如何保持薪酬的内部一致性
• 即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能 力支付不同的薪酬
– 如何实现外部竞争力
• 相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬 水平应该如何定位
宽带薪酬
• 宽带忽略掉许多职位性质的不同，目的在于简化 管理程序，同时建立一种集体凝聚力 • 宽带薪酬改变了薪酬的基本思想，它向员工们传 达一个信息，就是个人发展比升职更为重要 • 在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯 一的薪酬等级层次垂直往上走，他们在自己职业 生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同 一个薪酬宽带之中
• 薪酬战略是将战略薪酬的主要目标、政策和 行动过程整合为一个整体的方案或计划 • 它是战略性薪酬管理的实施技巧，这种技巧 帮助战略薪酬管理实现具体的目标
薪酬战略
• 薪酬战略属于战略层面的内容，其设计的薪 酬要素选择相对比较宏观，如薪酬水平的确 定、基本工资支付基础、奖金支付基础
• 薪酬战略可以从组织所做的薪酬决策中表现 出来
宽带薪酬
• 员工在公司中的流动是横向的，但是随着他们获 得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原 有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获 得更高的薪酬 • 即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会 因为自己出色的工作而获得较高的薪酬 • 宽带薪酬结构不认为员工只有在公司内的行政级
别越高,其薪酬水才能越高。
• 弹性福利的类型
– 附加型 – 核心加选择型 – 弹性支付账户 – 福利套餐
– 外在薪酬
• 是指看得见、摸得着的各种物质报酬形式，分为：
宽带薪酬设计流程讲义
宽带薪酬设计流程讲义宽带薪酬设计流程讲义一、引言薪酬设计是组织内部人力资源管理过程中的一个重要部分。
宽带薪酬设计是一种将薪酬水平与员工绩效和能力相结合的设计方法。
通过宽带薪酬设计可以提高员工的工作动力和满意度，更好地激励员工的积极性和创造力。
二、宽带薪酬设计的步骤1. 确定宽带薪酬设计的目标和原则在进行宽带薪酬设计之前，首先需要明确设计的目标和原则。
目标可以是提高员工满意度、激励员工创新等，原则可以是公平、合理等。
2. 进行职位分析和薪酬测算首先需要对组织中的各个职位进行分析，明确各个职位的职责和要求。
然后，根据职位的重要性、复杂性、责任等因素进行薪酬测算，确定各个职位的薪酬水平。
3. 制定宽带等级和薪酬等级划分标准根据职位的要求和分析结果，确定宽带等级和薪酬等级的划分标准。
宽带等级可以根据职位的重要性、复杂性和责任等因素进行划分，薪酬等级则根据员工的能力和绩效进行划分。
4. 绩效评估和薪酬调整根据组织的绩效评估制度，对员工的绩效进行评估。
评估结果可以作为调整薪酬的依据，表现优秀的员工可以获得较高的薪酬水平。
5. 设计绩效奖励机制在宽带薪酬设计中，可以设计一些绩效奖励机制，激励员工的积极性和创造力。
例如，设立季度或年度绩效奖金、股票期权等，作为绩效表现优秀的员工的奖励。
6. 监控和调整宽带薪酬设计不是一次性的工作，需要进行持续的监控和调整。
通过跟踪员工的绩效表现和薪酬水平的变化，及时进行调整，以确保设计的公平和合理性。
三、宽带薪酬设计的优点与挑战1. 优点宽带薪酬设计可以更好地激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和满意度。
它能够根据员工的能力和绩效进行薪酬调整，使员工的付出和回报更加对等。
2. 挑战宽带薪酬设计需要进行较为复杂的职位分析和薪酬测算工作，需要投入较多的时间和资源。
此外，宽带薪酬设计也需要与组织的绩效评估制度结合，以确保薪酬调整的公平和合理性。
四、总结宽带薪酬设计是一种将薪酬水平与员工绩效和能力相结合的方法。
现代企业HR管理实务：薪酬管理实务指南-第五章
第五章宽带薪酬设计【第一节宽带薪酬的含义及特征】宽带薪酬就是压减薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围，由此而形成的薪酬管理体系。
宽带薪酬某种意义上讲也是一种岗位薪酬，但它不是传统意义上的岗位薪酬，而是一种现代意义上的薪酬管理体系，因此它通常被企业在薪酬制度改革过程中采用。
宽带薪酬具有以下几个特征：1. 层级淡化宽带薪酬既有层级，又要淡化层级，是认可层级和淡化层级的矛盾集合体。
2. 宽幅化宽幅化是指宽带薪酬体系中，层级内部的薪酬差距拉大，即同一层级最高与最低薪酬标准之差拉大。
3. 自由裁量性如果说层级淡化和薪酬标准宽幅化是宽带薪酬的实体性特征，那么自由裁量性则是宽带薪酬的程序性特征。
4. 能绩薪酬制宽带薪酬属于能绩薪酬范畴，主要是指处于某一宽带内的员工薪酬水平的高低、增减取决于员工的能力和业绩表现两个因素。
【第二节宽带薪酬的功能】宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能，除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独有的特征与作用：1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要2. 支持组织扁平化设计3. 关注员工技能和能力的提高4. 有利于职位轮换与员工职业生涯发展5. 促进绩效的改进6. 配合劳动力市场上的变化【第三节宽带薪酬的适应性分析】一、能绩崇尚型薪酬文化企业薪酬文化从价值观来区分，大致可以划分为资历崇尚型、职位崇尚型及能绩崇尚型三种类型。
资历崇尚型薪酬文化指员工的价值取向以资历为标准，资历深，薪酬高；资历浅，薪酬低。
职位崇尚型薪酬文化指员工的价值取向以职位为标准，职位高，薪酬高；职位低，薪酬低。
能绩崇尚型薪酬文化指员工的价值取向以工作能力和业绩表现为标准，能绩高，薪酬高；能绩低，薪酬低。
二、扁平化的组织体系现代组织体系设计要改变传统组织体系集权化的设计思路，改按流程设计组织体系，赋予组织中流程各个环节与其职责承担相对应的权利，即要向员工分权。
宽幅薪酬管理制度
宽幅薪酬管理制度一、薪酬管理的概念薪酬管理是指企业为了维持正常生产经营秩序和员工的生活质量，通过制定合理的薪酬政策和管理制度，对员工的工资、奖金、津贴、福利等进行管理和分配的一项管理活动。
薪酬管理是企业管理的重要组成部分，它直接关系到员工的生活水平和工作积极性，对企业的稳定发展起着至关重要的作用。
二、薪酬管理的目的1. 激励员工积极性。
通过合理的薪酬制度，激励员工发挥积极性，提高工作效率和质量，为企业创造更大的价值。
2. 吸引和留住人才。
薪酬是员工选择就业的主要因素之一，通过设立有竞争力的薪酬制度，可以吸引和留住优秀的人才，提高企业的核心竞争力。
3. 维护员工的合法权益。
薪酬是员工的劳动报酬，是员工劳动的正当回报，通过建立公平、公正的薪酬管理制度，可以维护员工的合法权益，提高员工的满意度和忠诚度。
三、薪酬管理的原则1. 公平原则。
薪酬应当按照员工的工作量、工作质量、岗位职责和绩效表现等因素进行确定，保证各个员工在相同工作条件下获得相同的薪酬报酬。
2. 竞争力原则。
企业的薪酬制度应当具有竞争力，能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的积极性和工作效率。
3. 激励原则。
薪酬管理应该以激励员工为目的，通过与员工的薪酬绩效挂钩，激励员工努力工作，提高绩效表现。
4. 透明原则。
企业的薪酬管理制度应当透明公开，员工应当清楚自己的薪酬来源和计算方式，保证薪酬的公平公正。
四、薪酬管理的实施步骤1. 制定薪酬政策。
企业应当根据自身的经营特点和人才需求，制定可以实施的薪酬政策，明确薪酬的结构和分配原则。
2. 设定薪酬标准。
根据员工的岗位特点和绩效表现，确定各个岗位的薪酬标准，保证员工的薪酬与其工作成果相匹配。
3. 实行薪酬管理。
采取绩效考核、薪酬测算等方式，对员工的工作表现进行评估，按照评估结果确定员工的薪酬水平，建立与绩效挂钩的薪酬管理制度。
4. 监督和评估。
定期对薪酬管理制度进行评估和调整，检查薪酬的执行情况，及时发现和解决存在的问题。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
10
Source: J. Low and T. Siesfield, Measures That Matter
6
Welch: 培育你的最优秀员工， 鼓励其他员工持续提升能力
“企业应爱护及培养最优秀的20%人才， 因为这些人为公司创造了营运奇迹。”
USA Today Feb. 28, 2001
Jack Welch
Career Band 的观念及做法試图突破现 状：以顾问公司的管理方式来经营一般 企业
CAREER BANDS
2 bands
Executives
Professiona l&
Managerial Employees
3 bands
Clerical & 2 bands Technicians
+ 更专注于组织战略的变革 + 大部分人力资源流程需要变革(
Broadbanding的效益 较少层级
授权; 及参与 强化员工多技能的发展
不强调架构及规则 市场行情导向
9
在经济不景气下， 人才还是个关键的营运问题吗？ 答案是肯定的!!!
10
一个声誉佳的公司，且具有学习与成長 的机会，是人才吸引与留住的关键因素
公司声誉 及产业
学习与成长
奖酬
工作环境
同仁素质
主管管理 11
求才
1 2 2 3 4 4
留才
主要离职原因
-
-
1
1
3
2
-
-
2
-
-
2
解决营运问题－公司应建立具有弹性、 快速学习及绩效导向的工作环境
20.0
Minimum
Broadbanding架构: 典型模式
带宽通常为150%，可以加宽到300%~400% 1~3层专业人员
1或2层高层管理人员
150%
1或2层非管理层
带宽的变化通过仅调整最大最小值
建立宽幅奖酬的基础：“典型职位”
选择举例一
典型职位说明书
Job Grades 8 grades
BROAD GRADES
4 bands
Executives
Professiona l&
Managerial Employees
4 bands
Clerical & 4 bands Technicians
18
+ 较为接近传统体系 + 较宽的薪资等级 + 保留传统的控制点(幅度及中
值)
+ 保留职位评估步骤 + 宽的等级 + 关键岗位的一般描述
5
, Market share
6
, Management expertise
7
, Alignment of compensation with shareholders’ interests
8
, Research leadership
9
, Quality of major business processes
opportunities.”
–Only 7% of respondents strongly agree
5
投资分析师在评估公司时， 非常重视其求才及留才的能力
Top ten non-financial variables considered by financial analysts
Variable
BASE PAY STRUCTURE STRATEGIES
• 宽级设计 “Broad Grades”
• 以级别和功能为基础
Based on Level or Functional Resp.
• 知识/能力的深度和广度
Focus on depth and breadth of knowledge/competency
课程目的
介绍并提供宽幅奖酬最新观念与业界成功实例， 使参加者能改善现有或发展新的薪资制度，建立 现代化的机制以成功落实公司的营运策略。
2
议题
4 解决企业营运问题的关键要素 4 什么是宽幅奖酬 – 观念及架构 4 宽幅奖酬与传统制度之关键差异 4 公司实例报告 4 如何从现行制度转变成宽幅奖酬制度? 4 企业推行宽幅奖酬制度可能面临的挑战及解决方案 4 Q&A
4 bands
Researcher
Sr. Engr
4 bands
Programmer Documentation
Engr
4 bands
23
Low - % of time Ù High
建立宽幅奖酬的基础：“核心能力”
核心能力 (组织能力)
根据组织的长期目 标和使命来界定组 织应具有的竞争能 力，并且可适用于 公司所有同仁，包 括技能、知识及行 为风格。
11 grades
目的/使命 基本职责 关键衡量标准 核心技能
8 grades
Broad Grades 4 bands
4 bands
4 bands
22
建立宽幅奖酬的基础：“典型功能”
典型功能
Project Lead
Coach
Manager Project Lead
(选软体择研举发部例门二)
BROAD GRADES
12
什么是宽幅奖酬的观念及架构?
13
Broadbanding的基本概念
•Broadbanding是根据工作角色及其能力要求，将 职位分成几个层级，以提供公司有弹性地管理员工 的发展、绩效及薪酬。
•更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯 的发展，而不是级别的晋升 •根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的 模式 •薪资架构包括 •同一层级会含有多个岗位 •经理及其下属可能会在同一层级
选择举例三
CAREER BAND 2 bands
3 bands
2 bands
宽幅薪酬具有更大的弹性及空间奖励 高绩效的人才
现行职等
Broad Grades Career Band
职位
25
个人
演变成宽幅薪资架构的主要原因
l 适应快速的变化以及具备较大的弹性 l 减少层级加强授权 l 减少横向调动的阻碍以鼓励多种技能的发展 l 有更大幅度的空间以奖励出色的人才 l 强调与外部市场联接
• 以团队为基础 Team-based
• 扁平结构 Flattened • 以知识为基础 Knowledge-based • 自我管理团队 Self-managed teams
岗位
Job Focus
角色
Role Focus
人
Person Focus
© Copyright, 1997, Watson Wyatt Worldwide
• 传统的岗位评估/等级结构
Traditional JE/grade structure
• 以任务和岗位为基础的
Task and job-based
• 强化知识的范围和深度
Focus on scope & depth of knowledge
• 强化晋升
Focus on promotion
15
基本薪资结构策略
“在21世紀企业营运 成功关键不再是钱 或市场，甚至不是 顾客，而是人力资 本…”
(“In 21st century, successful implementation of business strategy is not money or market, not even customers, it is human capital…”)
例如绩效管理和职业生涯管理)
+ 不同的薪资幅度 + 更宽的职责分组 + 标准与核心技能相联系(集中于
领导能力及客户为核心)
19
Source : ACA
典型薪资宽带式薪资架构举例
传统带宽
42.0
42.0
层级A
35.0
Maximum
31.4 28.0
30.0 28.0
50% 25.0
20
20.0
110%
24
常用核心能力举例
" Communications " Innovation " Customer Focus " Teamwork " Leadership " Problem Solving " Decision Making " People Development " Planning " Adapt to Change
11 grades
Clerical & Technicians
8 grades
17
Source : ACA
BROAD GRADES 4 bands
CAREER BANDS 2 bands
4 bands
3 bands
4 bands
2 bands
Broad Grade 仍然维持某些现行职等的 特色重点是寻求行政简化
3
解决企业营运问题的关键要素
4
跨国公司仍求才若渴!
Here are some research findings from the Fast Company magazine:
"Our company has enough talented managers to pursue all or most of its promising
An integrated framework for grouping jobs into a few levels based on role and competency expectations to provide flexibility in managing staff development, performance and pay.