体制缺陷是成就伟大公司的绊脚石
阻碍企业执行力建设的八大因素
阻碍企业执行力建设的八大因素导读：企业执行力问题是企业管理活动中的核心问题。
一、企业体制问题对企业执行力的影响体制不顺对企业执行力产生负面影响。
超强计划性的遗疾是企业执行力阻力之一。
计划经济时期，企业简单机械的重复着生产职能，完成计划任务，盈利和亏损由国家全部掌控，企业没有形成真正意义上的“执行”观念，从而在员工中形成了根深蒂固的“被动执行”顽疾，在市场经济条件下的国企，被推上了市场的浪尖，又由于一些配套改革未跟上市场发展的需要，这使得国企执行力建设必将走过的一段艰难历程。
潜规则的广泛存在是国企执行阻力之二。
在国企中，由于历史、文化因素的影响，相对于其它性质企业，潜规则要多，并且表现形式复杂多样。
比如山头主义、拉帮结派，逢迎领导喜好，上下猜忌并刻意制造矛盾，用人多看资历少看能力等等。
这些在明文后面潜藏的说不清道不明但又无形存在的规矩，调整着企业的一些正常运行制度，使显规则受制于潜规则，进而强化了国企执行阻力。
权力的高度集中是国企执行阻力之三。
权力的高度集中给国企带来的负面后果是形成了不少专于政治而不谙企业管理的高高在上、脱离实际的领导层人员，进而强行以人治方式治理企业，往往造成企业执行力或执行的不可控。
这样，资产所有者聘用任命的企业中高层管理者，即便是恪尽职守的职业经理人，在推行企业执行力的过程中，碍于强大的压力，也不得不顾及所有者（或所有者代表）的一些意愿与利益（尽管这些意愿及利益有时表现得近乎荒唐）。
这样，在经营管理活动中，当行使企业执行力与这些意愿及利益冲突的时候，多数情况下，这种执行便表现出一种屈服与无奈，正常经营管理过程发生畸变（通常称变通执行），造成企业令难行，禁难止的困难局面。
二、企业发展战略愿景与经营目标对企业执行力的影响因战略策略的不当所导致的执行阻隔，典型表现是企业制订的战略脱离实际，使得战略执行“悬空”。
企业制订战略，主要是为企业制订发展方针、目标，经营管理的办法措施（策略），企业围绕总体战略制订分战略（职能战略），但由于制订战略的指导思想不够明确的原因，往往使企业在制订战略与战略规划时，很容易流于形式，脱离实际，随之而来的结果是围绕这一战略制订出来的经营方针、目标、策略（措施、制度）等，随之变形，执行力受阻。
差不多到底差什么？体制内,这样迟早会害死你
差不多到底差什么？体制内，这样迟早会害死你差不多到底差什么？在体制内工作的人或许会觉得这句话有一定的道理。
在某些情况下，长期处于一种固定的体制中，可能会限制个人的发展和自由。
此外，体制内的某些问题，如果不加以重视和解决，可能会对个人的生活和职业产生负面影响。
以下是一些可能会导致体制内工作害死你的因素：1. 创新和进步受限：在某些体制内，创新和进步可能受到限制。
由于一系列条条框框、繁文缛节，新的想法和实践方式可能难以被接受或执行。
这将使个人的发展和提升机会受到限制，使得个人的能力和潜力无法得到充分发挥。
2. 缺乏激励和成就感：在一些体制内可能缺乏激励措施和有效的奖励机制。
这意味着个人的努力和付出得不到应有的认可和回报，导致缺乏成就感和动力。
长期处于这种状态中，个人可能会感到压抑和失去工作的热情。
3. 僵化的体系和缺乏灵活性：体制内通常存在着等级制度和繁重的程序规定。
这可能导致流程僵化、决策困难、反应速度缓慢等问题。
对于个人而言，这意味着自由度不够，无法灵活应对变化和挑战，容易被外部环境迅速超越。
4. 内部权力斗争和政治游戏：体制内常常存在权力斗争和政治游戏。
这种竞争可能导致不实现个人价值和努力受阻，并且浪费大量时间和精力在无意义的竞争中。
个人的能力和表现往往被忽视，曲线上升可能需要牺牲职业操守或道德原则。
然而，并非所有的体制内工作都会害死一个人。
对于某些人来说，体制内工作可能提供了稳定的收入和福利，以及一定的发展机会。
此外，一些人也可以通过合理的思维和行为方式，在体制内找到适应和发展的方法。
因此，差不多到底差什么，取决于个人对自己职业发展的期望和评估。
对于那些追求更大空间和发展机会的人来说，体制内工作可能会限制他们的成长。
但对于那些看重稳定和安全的人来说，体制内工作则可能是一个不错的选择。
重要的是要根据自己的价值观和目标做出明智的决策，并积极寻找机会和方法来实现个人的梦想和抱负。
继续写：5. 缺乏灵活性和创造力：在一些体制内，员工可能会受到严格的规章制度和标准化工作流程的束缚。
制度永远有漏洞,不要让执行者成为制度的对手
制度永远有漏洞，不要让执行者成为制度的对手《吕氏春秋·离谓》篇记载：“郑国多相县（悬）以书者，子产令无县（悬）书，邓析致之。
子产令无致书，邓析倚之。
令无穷，则邓析应之亦无穷矣。
”这个故事的大致内容是：在子产当政时，人们以“悬书”的方式议论、批评朝政。
后来，子产下令禁止“悬书”，于是，邓析就改用“致书”即写信的方式来批评朝政，因为“致书”不属于“悬书”。
无奈，子产又下令禁止“致书”，邓析随即又用“倚书”即在寄送的包裹中夹杂书简材料的方式批评朝政，因为“倚书”既不属于“致书”，也不属于“悬书”。
就这样，子产不断地下达新的禁令，邓析总能不断地想出新的办法来批评朝政。
这个故事对于我们今天推行制度管理，具有启发意义：如果我们仅仅依靠制度去管理，无论是在“形式”还是“内容”上，都有可能走样。
对制度管理的作用不能过于迷信，否则就会遭遇子产那样的尴尬。
由此可以看出，在我国传统文化中存在一种钻制度空子的意识。
其结果诚如《吕氏春秋·离谓》篇所云：“是可不可无辩也。
可不可无辩，而以赏罚，其罚愈疾，其乱愈疾。
此为国之禁也。
”意思是说，在上有政策下有对策的情况下，执行的结果往往是没有了是非界限，在对“可以”与“不可以”无法辨别时，实施赏罚就可能导致事与愿违，甚至赏罚得越厉害，混乱就会越严重。
这是治理国家的禁忌。
如果善辩而不符合事理就会是奸巧，如果聪明而不顾事理就是狡诈。
这种制度意识之“辩”，无论在“形式”还是“内容”上，给制度带来的结果几乎都是颠覆性的。
希望钻制度空子的意识绝迹，制度能得到完美的执行。
这种“幻象”现在依然存在，在企业管理中更是如此。
制度有缺陷固然有待于完善，但是这要看执行者是否恰恰成了制度的对手。
在企业内部，在整体与局部之间存在零和关系的情况下，小河总是以自己的“满”为第一诉求；而大河则以自己“有水”为第一要务。
两者互为对手，难免会在制度的制定、理解与执行上表现出来。
即使在制度的文本上博弈双方能够达到一定程度的均衡，依然存在的利益分歧最终还是会在“服从”掩盖下顽强地表现出来。
报告分析了哪些体制障碍
报告分析了哪些体制障碍在当今社会的发展进程中，体制障碍成为了制约各个领域进步的重要因素。
一份深入而全面的报告对于揭示这些体制障碍起着关键作用。
那么，这样的报告究竟分析了哪些方面的体制障碍呢？首先，行政体制障碍是常见且影响深远的一类。
行政机构的层级过多、职责不清往往导致信息传递不畅、决策效率低下。
例如，在一些地区，一项政策从制定到执行需要经过层层审批，每个层级都可能对政策进行不同程度的解读和调整，这不仅拖延了时间，还可能使政策在执行过程中偏离初衷。
此外，部门之间的权力交叉和利益冲突也会使得协同合作变得困难重重。
在应对复杂的社会问题时，如环境污染治理，需要环保、工商、税务等多个部门共同努力。
但由于各部门之间缺乏有效的协调机制，容易出现推诿责任、重复工作等情况，严重影响了问题的解决效率。
经济体制障碍也是报告中重点关注的内容。
市场经济体制不完善，市场竞争不充分，使得资源配置无法达到最优状态。
一些行业存在着垄断现象，限制了新企业的进入和市场的活力。
同时，产权制度不够明晰，导致企业的创新动力不足，投资者的权益得不到充分保障。
在金融领域，金融监管体制的不健全可能引发金融风险，影响经济的稳定发展。
例如，对新兴金融产品的监管滞后，可能导致资金的无序流动和金融泡沫的产生。
教育体制障碍也不容忽视。
应试教育的倾向依然严重，过于注重学生的考试成绩，而忽视了综合素质和创新能力的培养。
课程设置的不合理，使得学生所学知识与实际应用脱节，无法满足社会对多样化人才的需求。
教育资源分配的不均衡，导致城乡之间、地区之间的教育水平差距较大。
优质教育资源往往集中在发达地区和城市，农村和贫困地区的学生难以享受到同等的教育机会，这进一步加剧了社会的不公平。
科技体制障碍同样对创新发展产生了阻碍。
科研经费的分配机制不够科学，一些真正有创新潜力的项目可能因为缺乏关系和背景而得不到足够的支持。
科研成果的评价体系过于注重论文数量和期刊级别，而忽视了成果的实际应用价值和转化效果。
向世界级伟大企业迈进,中国企业需要超越三大障碍
资料一向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍（节选）中国经济的高速发展，一定会诞生伟大的企业。
但是，中国企业向世界级迈进的过程中，我的研究结论是，中国企业需要超越三大障碍：第一，老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台；第二，错把暂时的优势当成永恒的繁荣；第三，过分依赖和追求短期的市场利润或战术利润。
一、老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台a)人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？b)如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。
如果把一家公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
可是，我们国内企业从1~12月的业务是通过什么来安排的呢？我的感受是，有两种情况：一种是“计划是一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪算到哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从1月到12月，几乎都在救火。
经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？这是国内很多企业非常典型的困惑，怎么办？我对这些老板讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理上百人？关键还在于企业家自己内心相信什么。
只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。
四大绊脚石阻碍市场改革
四大绊脚石阻碍市场改革
作者：厉以宁
来源：《创新科技》 2014年第6期
著名经济学家厉以宁
在中国，让市场在资源配置中起决定性作用的阻力很大。
5 月9 日，经济学家厉以宁发表最新言论“四大绊脚石阻碍市场改革”。
厉以宁说，在中国，让市场在资源配置中起决定性作用的阻力很大，必须认清这些阻力。
第一个阻力就是利益集团的存在，改革可能会使他们的利益受损，所以他们会坚持原来的做法。
第二个阻力是制度惯性。
经济学里有一个词，叫“路径依赖”。
就是老路走惯了，适应了，就不想改了。
第三个阻力是，中国还缺乏独立完善的市场主体，企业还不是真正的企业，不能
自主经营，受到的捆绑特别多。
这也阻碍了市场在资源配置中起决定作用。
第四个阻力是，市场要发挥作用，必须建立市场信用体系。
没有信用的社会，不适合市场
业务的开展。
包括政府在内，作为交易一方，都应该讲信用。
市场经济的建设，必须和道德建
设是同步的，而目前，中国的信用体系建设才刚刚起步。
制度的力量决定着企业.doc
制度的力量决定着企业制度的力量决定着企业第一个故事合格率的检查制度二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。
军方要求厂家必须让合格率达到100才行。
厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9已是极限，除非出现奇迹。
军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。
从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。
第二个故事付款方式英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。
英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。
这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。
英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。
很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。
政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。
最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。
船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。
新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。
后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。
第三个故事抽水马桶的清洁标准某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。
可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。
第四个故事粥的分配制度七个人住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。
如何消除公司规章制度管理中的障碍与阻力
如何消除公司规章制度管理中的障碍与阻力在现代企业管理中，严格的公司规章制度是确保组织正常运行、维护员工秩序的重要手段。
然而，有时候在实践中遇到许多障碍与阻力，这可能导致员工的抵触情绪，甚至影响到企业的发展。
本文将就如何消除公司规章制度管理中的障碍与阻力进行讨论，并给出一些建议。
一、了解障碍和阻力的来源要想解决问题，首先需要了解问题的根源。
在消除公司规章制度管理中的障碍与阻力之前，管理者需要对其来源进行深入的分析和思考。
以下是几种常见的障碍和阻力：1.1 缺乏员工参与感当员工感觉规章制度是由上级强加的，而没有得到他们的参与和意见征询时，他们更容易对规章制度产生抵触情绪。
1.2 规章制度意义的不明确如果企业的规章制度缺乏对员工意义的明确解释，或者员工不清楚规章制度的目的和预期效果，他们就很容易对规章制度产生怀疑和抵触。
1.3 制度冲突与信息不足有时企业内部的规章制度可能存在冲突，不同的制度之间互相牵制，也可能引发员工的困惑和阻力。
此外，如果员工对规章制度的修改或变更不了解，缺乏相关信息的传达和沟通，也容易导致阻力的出现。
1.4 员工不满和不合理期望员工的不满情绪和对规章制度不合理的期望也是阻碍规章制度管理的障碍。
一些员工可能对规章制度过于苛刻，而将不满和抵触情绪投射到规章制度管理中。
二、消除障碍与阻力的方法2.1 建立参与机制管理者可以通过建立员工参与规章制度定制与修改的机制来增加员工的参与感。
例如，可以设立员工代表或员工关系委员会，让员工在制度制定或修改过程中发表意见、提出建议。
这样能够增加员工的参与感，减少他们对规章制度的抵触情绪。
2.2 明确规章制度的意义和目的为了消除员工对规章制度的抵触情绪，管理者应该明确和向员工解释规章制度的真正意义和目的。
规章制度不仅仅是为了管理和控制员工，更是为了保证组织正常运行以及员工的权益和利益。
通过清晰的解释，员工可以更好地理解规章制度的重要性，并将其视为对他们自身利益的一种保障。
工作中的缺点会成为你的绊脚石把你阻挡在成功之外
工作中的缺点会成为你的绊脚石把你阻挡在成功之外在职场上，你有太多缺点，这些缺点往往是你成功的“绊脚石”。
一个小小的“绊脚石”就足以把你阻挡在成功之外。
那么，职场上什么样的行为，会是你事业发展的“绊脚石”呢？他们眼中的世界非黑即白，他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。
他们总是觉得自己在扞卫信念、坚持原则，但是，这些原则，石家庄myjob提醒您别人可能完全不以为意。
结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。
企业对这种人的容忍度正在降低，因为很难有人跟他相处。
比较可能容忍这种行为的领域是艺术或研发部门；愈远离市场需求，愈适合他们。
只有不断调适，才可能活的好。
做太多，要求太严格他们要求自己是英雄，也严格要求别人到达他的水平。
在工作上，他们要求自己与部属更多、更快、更好，一周七天，24小时。
结果，他的部属的筋疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人更累，结果离职率节节升高，造成企业的负担。
这种人从小就被灌输“你可以做的更好”的观念，所以他们不停地工作，停下来就觉得空虚。
年青的人特别会有这种行为方式，而且，很难改掉。
这种人适合独立工作；如果当主管，必须要雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。
这种人不惜一切代价，避免冲突。
其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。
一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。
为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力，到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。
在狮群中，如果你是斑马，至少也要假装成一只狮子，才不会被吃掉，。
这种人的性格不易改变，但绝对可以看情况调适。
他们常说，“这些工作真无聊”，但是，他们内心的真正感觉是，“我做不好任何工作”。
他们希望年纪轻轻就功成名就。
但是他们又不喜欢学习、求助或徵询意见，因为这样会被人以为他们不适任，所以他们只好装懂。
而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。
大前研一：体制内创新,公司不欢迎听话的乖宝宝
大前研一：体制内创新，公司不欢迎听话的乖宝宝大前研一认为，当前经济环境下，许多企业面临着创新的逆境。
无论是创业公司还是已经成立的企业，阻碍其与时俱进的根源无疑是创意的枯竭。
每一个企业的管理者都能够意识到把握商机的重要性，然而企业体制内的管理程序却更倾向于遵守既定的流程标准。
大前研一指出，体制内创新是企业创新管理的重要内容，一成不变、墨守成规已经无法适应不断变化的市场和激烈的竞争。
然而，针对许多的企业来讲，实现体制内创新还需面临很多问题。
大前研一指出，许多企业在各个管理部门当中都定有特别严格的制度，这些制度涵盖人才管理、财务管理、企业文化等多方面。
对于大型企业来讲，一切管理进入流程化和程序化在肯定程度上来讲是必要的，但是对于体制创新来讲，这种方式的管理睬带来毁灭性的后果。
大前研一认为，对于大企业来讲，严格的管理制度的确是必要的，企业依据自身的进展和实际状况而制定管理制度本身就存在合理性和必要性。
但是对于创新来讲，在死守僵化的体制之下，创新的理念和团队是无法生存的，由于企业的制度会由于创新无法与自身吻合而淘汰它。
严密的制度必定要求企业员工的管理工作达到与制度相全都的制度化要求，在这样的情形之下，那些具有创新渴望的员工必定会被压抑、被淘汰。
而这样的企业只需要能够符合和适应制度化要求的员工，当企业盼望或者寻求这些已经适应了严格的制度和管理程序的员工们提出创新的想法和建议之时，事实上已经无法实现创新的构想和目的了。
大前研一认为，针对企业的产品创新而言，专注永久是最稀缺的资源，尤其是已经成熟的大企业。
一个公司在创业之初往往是特别专注的，由于需要打开市场，需要做好一个产品，需要实现最初的创业目标。
然而在市场成熟之后，这种专注度反而会降低，由于被烦琐的制度和程序所掌握，企业员工用在产品创新上的时间是特别稀缺的。
大前研一指出，胜利的基本条件就是高度的专注和长期的坚持，只有做到这些，才能将事情做好，创新也是如此。
由于缺少专注，就不会重视创新，所以在创新所需要的资源上的投入就会不足，而启动一个创新项目从开头到结束，在当前已经不再是简洁的资金问题，而是需要人才配备、企业各个职能部门的相互协作。