交付风险管理制度
(完整版)项目交付风险控制
(完整版)项目交付风险控制项目交付风险控制概述本文档旨在介绍项目交付过程中的风险控制措施。
在项目交付阶段，风险控制对于确保项目按计划顺利交付至关重要。
通过制定有效的风险控制策略，可以降低项目交付过程中的不确定性和风险，提高项目成功的可能性。
风险识别与评估在项目交付前，需要对可能存在的风险进行全面的识别和评估。
这包括但不限于以下方面：- 技术风险：涉及到项目所采用的技术方案的可行性和稳定性。
- 组织风险：包括项目团队的组织结构、人员配备和管理能力等方面的风险。
- 进度风险：涉及到项目进度控制和交付时间的风险。
- 质量风险：包括项目交付物的质量标准和质量控制的风险。
风险控制策略基于风险识别和评估的结果，可以制定相应的风险控制策略。
以下是一些常见的风险控制策略：1. 技术风险控制：确保项目采用的技术方案具备稳定性和可靠性，可以通过技术评估和原型开发来验证技术可行性。
2. 组织风险控制：建立清晰的组织结构和角色职责，确保团队成员具备必要的技能和经验，同时加强项目管理和沟通。
3. 进度风险控制：制定详细的项目计划和里程碑，进行有效的进度监控和调整，及时应对可能的进度延误。
4. 质量风险控制：制定明确的质量标准和测试计划，进行质量控制和验证，确保交付物符合预期质量要求。
风险监控与应对在项目交付过程中，需要进行持续的风险监控和及时的应对。
以下是一些常见的风险监控与应对措施：1. 风险监控：建立风险监控机制，及时收集和分析项目进展和风险情况，确保及时发现潜在风险。
2. 风险报告：定期向项目相关方报告项目的风险情况，提供透明的风险信息。
3. 应急预案：制定应急预案，预先规划和准备可能出现的风险事件，以便在需要时能够迅速应对。
4. 风险变更管理：对出现的风险进行评估和处理，并及时进行变更管理，确保项目进度和交付物的稳定性。
结论通过有效的项目交付风险控制措施，可以降低项目交付过程中的风险和不确定性，提高项目的成功率。
原材料交付风险管理流程
原材料交付风险管理流程在现代供应链管理中，原材料交付风险的管理是非常重要的一环。
原材料的交付风险可能包括供应商延迟交付、原材料质量问题、价格波动等。
对于企业来说，如何有效地管理原材料交付风险，保证生产计划的顺利进行，是至关重要的。
以下是一个涵盖的建议：1. 供应商评估：首先，企业需要对潜在的供应商进行评估。
评估供应商的资质、财务状况、交付能力、质量管理体系等方面。
只有选择了合适的供应商才能降低原材料交付风险。
2. 协议签订：在与供应商洽谈合作时，需要明确的签订供应协议。
协议中应包括交付时间、交货地点、质量标准、报价等信息。
在协议中可以设定违约责任、赔偿条款等，以降低潜在风险。
3. 供应商监控：签订协议后，企业需要对供应商进行监控。
监控供应商的交付进度、质量管理情况、交付情况等。
可以通过定期的会议、工厂检查等方式来确保供应商的稳定供货。
4. 库存管理：为了降低原材料交付风险，企业可以考虑建立一定的备货库存。
通过合理的库存管理，可以在供应商交付延迟或者质量问题时保证生产的正常进行。
5. 风险预警：企业需要建立起原材料交付风险的预警机制。
通过监控供应链的各个环节，及时发现潜在的风险，并制定相应的对策。
6. 应急计划：在原材料交付出现问题时，企业需要有应急计划。
可以考虑寻找备用供应商、调整生产计划、重新谈判价格等措施来应对突发情况。
7. 持续改进：原材料交付风险管理是一个持续改进的过程。
企业需要不断总结经验，优化流程，提高风险管理水平。
通过建立完善的原材料交付风险管理流程，企业可以有效地降低原材料交付风险，保障生产计划的顺利进行。
同时，企业也可以提高供应链的稳定性和竞争力。
产品运输及交付管理制度
产品运输及交付管理制度一、概述本制度旨在确保产品运输和交付的有效管理，从而提高运输效率、降低运输成本，并确保产品能够安全、准时地交付给客户。
二、运输准备1. 运输计划在产品运输前，制定详细的运输计划，包括起运时间、运输路线、运输工具选择等。
运输计划应提前与相关部门共同沟通，并确保各方都了解和同意计划内容。
2. 运输工具选择和检查选择适合产品运输的运输工具，并进行必要的检查和维护。
确保运输工具符合相关安全标准，能够保证产品在运输过程中的安全性。
3. 包装和标识对产品进行合适的包装，并标明明确的标识信息，包括产品名称、数量、重量、目的地等。
标识应清晰可见，以便在运输过程中能够准确识别和追踪产品。
三、运输操作1. 装载和固定在进行产品装载时，应采取适当的措施确保产品能够安全地固定在运输工具上。
确保装载过程中，产品不受损坏或变形，并减少在运输过程中产生的震动和摩擦。
2. 运输监控在产品运输过程中，实施有效的监控措施，包括使用GPS等技术手段对运输工具进行实时跟踪，及时了解运输过程中的任何异常情况，并采取相应措施进行处理。
3. 库存管理针对长时间跨境运输或多个批次的运输，建立完善的库存管理制度。
及时更新库存信息，并定期进行库存盘点，确保产品的准确性和完整性。
四、交付管理1. 交付准备在产品运输到达目的地前，与客户提前进行沟通，确认交付时间和地点，并确保相关人员和设备都做好准备。
2. 交付操作在实施产品交付时，进行详细的交付记录，包括产品数量、质量和客户确认签字等。
同时，还应提供必要的相关文件，如发票、合格证明等。
3. 客户反馈及时收集客户对产品交付的反馈意见，对问题进行整理和分析，并采取相应的改进措施，以提高客户满意度和产品交付效果。
五、风险控制1. 运输保险为减少运输过程中的风险和损失，建议对高价值或易破损的产品购买适当的运输保险，以保障产品价值和客户利益。
2. 应急预案制定相关的应急预案，针对可能发生的问题和危险情况，制定相应的处置措施，并确保相关人员熟悉应急预案的内容和操作流程。
采购交付风险管理措施
采购交付风险管理措施采购和交付过程中存在的风险需要被有效地管理，以确保项目的顺利进行和按计划完成。
以下是一些采购和交付风险管理的常见措施：1. 供应商评估：在选择供应商之前，进行全面的供应商评估，考察其财务稳定性、业绩记录、生产能力、质量管理体系等。
确保选定的供应商具有良好的信誉和可靠性。
2. 合同明确性：制定清晰、详细的采购合同，明确交付时间、质量标准、付款条款、合同解决争议的程序等。
确保合同能够覆盖可能的风险，并为双方提供法律保护。
3. 风险分析和评估：在采购和交付过程中，进行全面的风险分析和评估。
识别潜在的风险，包括供应链中断、质量问题、交付延误等，并为每个风险制定应对计划。
4. 供应链多样化：减轻供应链风险的一种方法是多样化供应商和供应源。
这可以通过与多个供应商建立合作关系，或者在关键物资上建立备用供应链来实现。
5. 监测与沟通：建立有效的监测机制，定期审查供应商的绩效和项目的进展。
确保及时发现问题并采取纠正措施。
与供应商和其他相关方之间保持良好的沟通，及时分享信息，以便更好地应对潜在问题。
6. 库存管理：在可能面临交付延误的情况下，考虑建立适当的库存，以确保项目不受供应链中断的影响。
然而，这需要平衡库存成本和潜在的交付延误成本。
7. 采用风险转移：考虑购买供应商延误或交付不符合质量标准的保险，以减轻潜在的经济损失。
8. 灵活性：在合同中纳入一些灵活性条款，以便在必要时进行变更，例如在供应链中断或其他紧急情况下。
9. 法律和合规：遵守相关法律法规，并确保采购和交付过程符合合规要求。
这有助于降低法律风险和可能的法律责任。
以上这些措施的组合可以帮助组织更有效地管理采购和交付过程中的风险，确保项目能够按照计划进行。
这也强调了风险管理的综合性和需要跨部门合作的特点。
交付风险控制方案
交付风险控制方案1. 简介交付风险控制是指在项目交付过程中，为了确保项目能够按时、按质量要求交付，而采取的一系列风险控制措施。
交付风险控制方案就是根据项目实施过程中可能出现的风险，制定相应的控制措施，以降低或避免风险对项目交付的影响。
本文档将就交付风险控制方案进行详细描述，包括风险识别、风险评估、风险应对措施等。
2. 风险识别在项目交付过程中，我们需要对可能出现的风险进行识别。
以下是常见的交付风险：•项目需求变更：客户可能在项目交付过程中变更需求，导致项目交付延迟或交付质量不达标。
•技术难题：项目实施中可能遇到技术难题，导致项目交付延迟或交付质量不达标。
•人员离职：项目组成员可能由于各种原因离职，导致项目交付延迟或交付质量不达标。
•外部依赖延迟：项目可能依赖外部供应商或合作伙伴的交付，如果外部供应商或合作伙伴延迟交付，可能导致项目交付延迟或交付质量不达标。
为了识别可能出现的风险，我们将采取以下措施：•定期召开项目组会议，讨论项目进展和可能存在的风险。
•与客户和外部供应商建立良好的沟通渠道，及时获取相关信息。
•建立风险识别的反馈机制，让项目组成员能够主动报告风险问题。
3. 风险评估在识别了可能存在的风险后，我们需要对这些风险进行评估，确定其可能的影响和概率。
根据风险的影响和概率，我们可以对风险进行分类，优先处理高影响、高概率的风险。
以下是我们对风险的评估指标：•影响程度：风险发生后对项目交付的影响程度，包括交付延迟、交付质量不达标等。
•发生概率：风险发生的可能性，可以采用概率分布进行评估。
评估完风险后，我们将对风险进行优先级排序，并制定相应的风险应对措施。
4. 风险应对措施针对不同的风险，我们将采取相应的风险应对措施，以降低或避免风险对项目交付的影响。
以下是常见的风险应对措施：•对项目需求变更的风险，我们将建立严格的需求变更管理流程，并确保客户在变更需求时充分考虑对项目交付的影响。
•对技术难题的风险，我们将组织专业的技术团队进行评估和解决，并及时向项目组成员提供技术支持。
产品交付管理规范
产品交付管理规范一、引言产品交付是指将产品从生产环节交付给客户或者最终用户的过程。
为了确保产品交付的质量和效率，需要制定一套规范的管理措施。
本文将详细介绍产品交付管理规范的具体内容。
二、目标和范围1. 目标：确保产品交付的质量和效率，满足客户的需求和期望。
2. 范围：适合于所有产品交付过程，包括产品生产、质量控制、物流配送等环节。
三、产品交付流程1. 定单确认：接收客户定单，并进行确认，包括产品数量、交付时间等信息。
2. 生产准备：根据定单要求，安排生产计划，准备所需材料和设备。
3. 生产过程：按照标准化的生产流程进行产品生产，确保产品质量和交付时间。
4. 质量控制：在生产过程中，进行严格的质量控制，包括原材料检验、工艺控制、成品检验等环节。
5. 包装和标识：对成品进行包装和标识，确保产品在运输过程中不受损坏。
6. 物流配送：安排合适的物流方式，将产品送达客户指定地点。
7. 客户验收：客户对交付的产品进行验收，确保产品符合客户要求和期望。
8. 售后服务：为客户提供必要的售后服务，解答客户疑问，处理客户投诉。
四、产品交付管理要求1. 人员要求：具备相关产品知识和交付管理经验的人员负责产品交付过程，确保操作规范和效率。
2. 设备要求：使用符合国家标准的生产设备，保证产品质量和交付效率。
3. 质量控制：建立完善的质量控制体系，包括原材料检验、工艺控制、成品检验等环节，确保产品质量稳定可靠。
4. 包装要求：根据产品特点和运输方式，选择适当的包装材料和方法，确保产品在运输过程中不受损坏。
5. 物流配送：选择可靠的物流合作火伴，确保产品按时送达客户指定地点，并提供物流跟踪服务。
6. 客户沟通：与客户保持及时的沟通，了解客户需求和期望，及时解决问题和处理投诉。
7. 售后服务：建立完善的售后服务体系，及时响应客户需求，解答客户疑问，处理客户投诉。
五、产品交付管理措施1. 建立产品交付管理制度，明确各个环节的责任和流程。
产品交付管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为确保产品交付的质量、效率和安全，保障客户权益，提高公司整体服务水平，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有产品的交付过程，包括但不限于硬件产品、软件产品、系统集成项目等。
第三条产品交付应遵循以下原则：1. 客户至上：以满足客户需求为出发点，确保交付产品符合客户预期。
2. 质量第一：严格控制产品质量，确保交付产品达到国家标准和公司要求。
3. 效率优先：优化交付流程，提高交付效率，缩短交付周期。
4. 安全可靠：确保交付过程安全可靠，防止安全事故发生。
第二章组织与管理第四条公司设立产品交付管理部，负责制定、实施和监督本规定的执行。
第五条产品交付管理部的主要职责：1. 制定产品交付管理制度和流程；2. 负责产品交付的统筹协调和监督；3. 组织产品交付的培训和考核；4. 收集、分析和反馈客户对产品交付的意见和建议；5. 处理产品交付过程中的投诉和纠纷。
第六条各部门应积极配合产品交付管理部的工作，确保产品交付工作的顺利进行。
第三章产品交付流程第七条产品交付流程包括以下阶段：1. 需求确认：与客户沟通确认产品需求，明确交付内容和标准。
2. 设计开发：根据需求进行产品设计、开发和测试。
3. 生产制造：按照设计要求进行产品生产，确保产品质量。
4. 检验检测：对产品进行严格的检验和检测，确保符合质量标准。
5. 包装运输：对合格产品进行包装，并按照运输要求进行运输。
6. 交付验收：与客户进行产品交付验收，确保产品符合要求。
7. 售后服务：提供产品售后服务，解决客户在使用过程中遇到的问题。
第八条各阶段具体要求如下：1. 需求确认：产品交付管理部应与客户充分沟通，明确产品功能、性能、质量、交货期等要求，形成书面需求文档。
2. 设计开发：设计开发部门应按照需求文档进行产品设计、开发和测试，确保产品满足客户需求。
3. 生产制造：生产部门应按照设计要求进行产品生产，严格控制生产过程，确保产品质量。
4. 检验检测：质量管理部门应按照国家标准和公司要求对产品进行检验和检测，确保产品合格。
准时交付管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为确保公司产品或服务的准时交付，提高客户满意度，增强市场竞争力，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有涉及产品或服务交付的部门、岗位和个人。
第三条本规定的目标是确保所有交付任务按照既定的时间表完成，并符合以下原则：1. 客户至上：以满足客户需求为核心，确保交付时间符合客户期望。
2. 预防为主：通过事前规划和预防措施，减少延误发生的可能性。
3. 责任明确：明确各部门、岗位和个人在准时交付中的责任。
4. 持续改进：不断优化交付流程，提高交付效率和准确性。
第二章组织与管理第四条成立准时交付管理小组，负责制定、实施和监督本规定的执行。
第五条准时交付管理小组由以下成员组成：1. 生产部：负责生产计划的制定和执行。
2. 销售部：负责客户订单的接收和跟踪。
3. 物流部：负责产品的运输和配送。
4. 质量部：负责产品质量的监控。
5. 人力资源部：负责员工培训和管理。
第六条准时交付管理小组的职责：1. 制定和修订准时交付管理流程和标准。
2. 定期召开准时交付会议，分析延误原因，制定改进措施。
3. 对各部门的准时交付情况进行考核，提出奖惩建议。
4. 向公司高层汇报准时交付工作的进展和成效。
第三章订单管理第七条订单接收：1. 销售部在接到客户订单后，应及时填写订单接收单，并确认订单信息。
2. 订单接收单应包括产品名称、数量、规格、交货时间、客户联系方式等。
第八条订单审核：1. 生产部在接到订单后，应进行订单审核，确认生产能力和交货时间。
2. 若订单超出生产能力，应及时与销售部沟通，协商解决方案。
第九条订单跟踪：1. 销售部负责跟踪订单的生产进度，确保订单按时完成。
2. 生产部应定期向销售部反馈订单进度，以便销售部及时向客户通报。
第四章生产管理第十条生产计划：1. 生产部应根据订单数量、生产能力和交货时间，制定生产计划。
2. 生产计划应包括产品名称、数量、生产时间、生产部门等。
第十一条生产进度：1. 生产部应严格按照生产计划进行生产，确保生产进度。
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1.0 目的为了即时、有效识别流程模块及风险模块中的风险因子，并做到事先预防、合理规避和妥善处理我司内外部交付风险，以促进我司运营管理水平不断提升，特制订本管理制度。
2.0 范围适用于我司北京总部及外埠工厂交付全过程的风险管理。
3.0 定义3.1交付：分为内部交付和外部交付。
内部交付是指公司内部“上→下道工序”正向物流的流转；外部交付是指“供方→我司、我司→客户”正向物流的流转。
3.2客户：分为内部客户和外部客户。
内部客户是指公司内部“下道工序或需求方”即为“上道工序或提供方”的客户（含我司外埠工厂）；外部客户是指我司产品或服务的需求方，如北汽福田。
3.3大批量订单：需求数等于或超出历史平均水平数量的订单。
3.4紧急订单：需求周期小于或等于制造周期的订单。
4.0 职责4.1部门或系统在所属流程及风险模块中需即时、有效识别风险因子，并做到事先预防、合理规避与“本级-风险处理”。
4.2在部门或系统“本级-风险处理”不奏效的情况下，可依据处理时限做跨部门、跨系统或公司层面“升级-风险处理”。
5.0 内容5.1 市营接单5.1.1 订单评估①风险因子：业务员依据产能（技术质量、4M等因素）做订单预评估，结果不通过。
②本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由市营业务员与客户做沟通并由客户修定订单交期、技术质量要求、供货价格或其它。
如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。
③升级-风险处理：如客户否决风险处理方案，则由市营业务员或市营负责人于2小时内组织各职能部门负责人做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。
如果订单评审不能形成结论或共识，则由市营负责人即时将订单评审详情呈报总经理裁定处理。
5.1.2 新品管控①风险因子1：业务员未（即时）“将客户资料产品图号、规格、客户车型、单车用量、月度用量、年度用量等具体信息录入《客户产品信息表》上连同技术资料、样品实物等一并转交工程技术部",造成客户需求延期风险。
②风险因子2：业务员未即时“将客户采购订单及其相关信息直接转订单推进部计划员做排产计划”,造成客户需求延期风险。
③本级-风险处理：A、如已造成客户需求交期延后或有潜在交付风险时,业务员需即时完成其前期未完工作，同时以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向市营经理发出预警信息（含解决方案）。
B、市营经理在接到预警信息后1小时内即完成并采取“内部协调进度提前、外部沟通交期后延”等降风险处理措施，如采取纠偏后的2小时内仍不能有效降低风险，则市营经理需将该问题呈报至营销副总。
④升级-风险处理：如营销副总在2小时内不能做出决断或不能解决该问题，则由营销副总组织各有关职能部门负责人共同研讨、并采取相应的改进对策，同时由市营业务员将该问题通报至总经理。
5.2 计划接单5.2.1 交期评估①风险因子1：正常接单后计划员未（在2小时内）组织会签或在2小时内未按“倒推”的方式完成对客户需求交期做分解“预估制造周期→剩余周期（客户需求周期-制造周期-风险或宽放周期）分解，并初步预估工技/采购周期→与工技/采购部门负责人沟通确认其完工周期”，造成交期延后风险。
②风险因子2：接到大批量（≥历史平均水平）或紧急（≤制造周期）订单后，计划员未（在4小时内）组织评审或在市营缺席评审会情况下而未（在4小时内）将“生产周期不足”之评审结论反馈至市营，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。
③本级-风险处理：评估或评审结论输出后1小时内由计划员拟制转订推经理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，明确交期存在延后风险。
如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。
如“交期评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或上报至部门经理、主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。
④升级-风险处理：市营负责人在接到《信息联络单》后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。
如市营负责人或客户否决风险处理方案，则由订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。
5.2.2 产能评估①风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）做产能评估或未将计划员拟制并由订推经理签发的“人员配置、机器设备、技术质量能力等不能满足产能规划要求，经采取调整和应急预案仍不能满足客户需求”的书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。
②本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由计划员拟制并由订推经理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，明确现有产能不能满足客户需求并提出修正意见。
如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。
如“产能评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。
③升级-风险处理：市营负责人在接到《信息联络单》后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。
如市营负责人或客户否决风险处理方案，则订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。
5.2.3 订单内容①风险因子：品名规格型号图号错误或存疑。
②本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决，则需以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向订推经理发出预警信息(含解决方案)，订推经理跟进工技确认与处理，必要时订推经理需直接与市营业务员或市营负责人沟通，并由市营与客户沟通解决。
③升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息4小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总处理…直至问题得到最终解决为止。
5.2.4 分选跟进①风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）完成订单分选跟进工作，即“订单产品中哪些外协外购？哪些自制？”，造成“仓促或盲目投产后的技术质量、工艺流程、物料选型、外协外购、制程管控等方面存在一些未知不确定或交期延后的风险”。
（注：量产或成熟产品则由计划员直接做分选、新产品则在“由工技组织的订单技术评审会”上做分选）②本级-风险处理：如“分选跟进”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。
③升级-风险处理：主管副总或其授权人在接到《信息联络单》后的2小时内组织其它各职能部门负责人共同研讨改进对策，并于1小时内出具结论、呈报总经理审批执行。
5.2.5 排产计划①风险因子1：未按“生产（准备/制造/结束/宽放）周期→采购周期→风险周期”来推进分解【生产准备周期=Σ（技术标准输出+排产计划+4M组织）耗时】，造成交期延后风险。
②风险因子2：未按“交货期先后原则、客户分类原则、产能平衡原则、工艺流程原则”来分解推进，造成交期延后风险。
③本级-风险处理：如因其中某个（些）周期超出预期，存在客户需求交期延后风险时,计划员需以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。
④升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则将问题呈报主管副总协同解决；如主管副总在2小时内也不能解决问题，则由主管副总将问题呈报至总经理直至最终解决为止。
5.3 技术管控5.3.1 技术输出①风险因子：无“图纸(样品)、切割编程、、及投料表”或“图纸(样品)、切割编程、、及投料表等”未按准备周期输出（成熟产品1个工作日，新产品1-4个工作日），造成交期延后风险。
②本级-风险处理：如无图纸（样品）则由工技部跟进市营找客户催要，如因无图纸（样品）而影响订单交期，则由计划员拟制转由订推经理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人，明确交付后延时间及理由；如因切割编程、、、投料表而可能影响到订单交期，则计划员以《生产计划排程表》挂\邮件或当面沟通等形式要求工技部必须在计划排定的时限内完工，否则报综合管理部进行问责。
③升级-风险处理：如因无图纸（样品）或其它某些客观因素造成交期存在延后的风险，则工技部经理应以书面《信息联络单》知会市营负责人予以协调客户宽放交期（在可能的情况下）；如工技不能或未能在计划排定的时限内完工，则计划员需即时以“挂\邮件或当面沟通”等方式将其提报到订推部经理与综合管理部处跟进与问责，如该问题仍不能得到即时解决，则订推部经理将其提报到主管副总来处理。
直至问题得到最终解决。
5.3.2 技术图面①风险因子：总图与分图尺寸不符、图面标注错误或存疑。
②本级-风险处理：工技经理可通过市营负责人或直接与客户技术负责人进行沟通解决，如在事发2小时内仍不能解决则需以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向主管副总及市营负责人发出预警信息,同时需电话联系当事人（含解决方案）。
③升级-风险处理：如主管副总在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则主管副总将问题呈报总经理直至最终解决为止。
5.3.3 版本控制①风险因子：工技未（在收到客户变更需求后2小时内）将“客户已签发的技术或工艺变更”做转化并下发新版技术标准至需求部门，造成客户需求延期或品质抱怨。
②本级-风险处理：A、当事人或责任人立即拟制《变更通知单》转工技负责审核、主管副总批准后下发至需求部门，《变更通知单》需明确“售出、在库、在制、在途品数量及其切换或处置方式”。
（注：1、售出/在库数由业务员或外埠工厂负责人/物流部负责人提供、在制数由计划提供、在途数由采购提供。
2、品质改制—品质组织主导并要求各有关部门负责人4小时内提供数量、技术变更—工技组织主导并要求各有关部门负责人4小时内提供数量，逾期不能提供者将交由综合管理部问责。
）B、当事人或责任人应以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向市营、采购、订推、品保发出预警信息（含解决方案），同时追踪各业务模块的问题处理进度与成效。
③升级-风险处理：工技经理或项目经理对问题严重程度及紧急性做评估，如问题紧急或性质严重，则工技经理或项目经理需以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式呈报主管副总、市场营销部相关负责人等直到问题得到妥善解决为止。
5.3.4 新品管控A、①风险因子：未（在收到客户新产品订单后的1-4个工作日内）“完成对客供技术资料、样品实物的技术分析与研判，如技术图纸准确性及图面与样件实物一致性验证、模拟转化等”，造成客户需求延期风险。
②本级-风险处理：如有异常，则由新产品工技负责人即时协同市营与客户技术人员沟通解决（异常用时不纳入考核范围），如事发后4小时内仍不能或无法解决则以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向工技经理发出预警信息（含解决方案）。