交付风险管理制度

1.0 目的

为了即时、有效识别流程模块及风险模块中的风险因子，并做到事先预防、合理规避和妥善处理我司内外部交付风险，以促进我司运营管理水平不断提升，特制订本管理制度。

2.0 范围

适用于我司北京总部及外埠工厂交付全过程的风险管理。

3.0 定义

3.1交付：分为内部交付和外部交付。内部交付是指公司内部“上→下道工序”正向

物流的流转；外部交付是指“供方→我司、我司→客户”正向物流的流转。

3.2客户：分为内部客户和外部客户。内部客户是指公司内部“下道工序或需求方”

即为“上道工序或提供方”的客户（含我司外埠工厂）；外部客户是指我司产品

或服务的需求方，如北汽福田。

3.3大批量订单：需求数等于或超出历史平均水平数量的订单。

3.4紧急订单：需求周期小于或等于制造周期的订单。

4.0 职责

4.1部门或系统在所属流程及风险模块中需即时、有效识别风险因子，并做到事先预

防、合理规避与“本级-风险处理”。

4.2在部门或系统“本级-风险处理”不奏效的情况下，可依据处理时限做跨部门、跨

系统或公司层面“升级-风险处理”。

5.0 内容

5.1 市营接单

5.1.1 订单评估

①风险因子：业务员依据产能（技术质量、4M等因素）做订单预评估，结

果不通过。

②本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由市营业务员与客户做沟通并

由客户修定订单交期、技术质量要求、供货价格或其它。如我司在接单

后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我

司默认客户交期需求。

③升级-风险处理：如客户否决风险处理方案，则由市营业务员或市营负责

人于2小时内组织各职能部门负责人做订单评审且于2小时内出具结论并

报总经理审批执行。如果订单评审不能形成结论或共识，则由市营负责

人即时将订单评审详情呈报总经理裁定处理。

5.1.2 新品管控

①风险因子1：业务员未（即时）“将客户资料产品图号、规格、客户车

型、单车用量、月度用量、年度用量等具体信息录入《客户产品信息

表》上连同技术资料、样品实物等一并转交工程技术部",造成客户需求

延期风险。

②风险因子2：业务员未即时“将客户采购订单及其相关信息直接转订单推

进部计划员做排产计划”,造成客户需求延期风险。

③本级-风险处理：

A、如已造成客户需求交期延后或有潜在交付风险时,业务员需即时完成

其前期未完工作，同时以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形

式即时向市营经理发出预警信息（含解决方案）。

B、市营经理在接到预警信息后1小时内即完成并采取“内部协调进度提

前、外部沟通交期后延”等降风险处理措施，如采取纠偏后的2小时

内仍不能有效降低风险，则市营经理需将该问题呈报至营销副总。

④升级-风险处理：如营销副总在2小时内不能做出决断或不能解决该问

题，则由营销副总组织各有关职能部门负责人共同研讨、并采取相应的

改进对策，同时由市营业务员将该问题通报至总经理。

5.2 计划接单

5.2.1 交期评估

①风险因子1：正常接单后计划员未（在2小时内）组织会签或在2小时内未

按“倒推”的方式完成对客户需求交期做分解“预估制造周期→剩余周

期（客户需求周期-制造周期-风险或宽放周期）分解，并初步预估工技/

采购周期→与工技/采购部门负责人沟通确认其完工周期”，造成交期

延后风险。

②风险因子2：接到大批量（≥历史平均水平）或紧急（≤制造周期）订单

后，计划员未（在4小时内）组织评审或在市营缺席评审会情况下而未

（在4小时内）将“生产周期不足”之评审结论反馈至市营，造成“因交

期延后致内外部客诉”风险。

③本级-风险处理：评估或评审结论输出后1小时内由计划员拟制转订推经

理签发书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，明确交期存

在延后风险。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客

户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。如“交期评估”逾期

不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用邮件或上报至部门经

理、主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。

④升级-风险处理：市营负责人在接到《信息联络单》后的1小时内做出决

断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风

险处理方案，则由订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副

总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。

5.2.2 产能评估

①风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）做产能评估或未将

计划员拟制并由订推经理签发的“人员配置、机器设备、技术质量能力

等不能满足产能规划要求，经采取调整和应急预案仍不能满足客户需

求”的书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，造成“因交

期延后致内外部客诉”风险。

②本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由计划员拟制并由订推经理签

发书面《信息联络单》反馈至市营负责人及主管副总，明确现有产能不

能满足客户需求并提出修正意见。如我司在接单后的24小时内未对外部

客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。

如“产能评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以《信息联络单》用

邮件或上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方

案）。

③升级-风险处理：市营负责人在接到《信息联络单》后的1小时内做出决

断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风

险处理方案，则订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总

做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。

5.2.3 订单内容

①风险因子：品名规格型号图号错误或存疑。

②本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决，则

需以“信息/邮件或《信息联络单》”等书面形式即时向订推经理发出预

警信息(含解决方案)，订推经理跟进工技确认与处理，必要时订推经理

需直接与市营业务员或市营负责人沟通，并由市营与客户沟通解决。

③升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息4小时内仍不能解决问题，

则订推经理将问题呈报至主管副总处理…直至问题得到最终解决为止。

5.2.4 分选跟进

①风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）完成订单分选跟进

工作，即“订单产品中哪些外协外购？哪些自制？”，造成“仓促或盲

目投产后的技术质量、工艺流程、物料选型、外协外购、制程管控等方

面存在一些未知不确定或交期延后的风险”。（注：量产或成熟产品则

由计划员直接做分选、新产品则在“由工技组织的订单技术评审会”上

做分选）