战略规划是门艺术,战略管理才是科学
战略规划与战略管理
战略规划与战略管理战略规划与战略管理所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。
战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。
确定企业的事业使命一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。
因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。
要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。
这个文件要能回答下面的几个问题：(1)你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起；(2)谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值；(3)你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。
为了把企业的使命描述清楚，可以先考虑这些问题该如何回答。
问题的答案不能光记在脑子里，还要用文字把它描述出来，写到文件里。
说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和远景。
国家开放大学最新《现代企业管理方法》形成性考核(1-3)试题与答案解析
国家开放大学最新《现代企业管理方法》形成性考核答案解析（红色标注为正确答案）形考任务1题目1满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】从管理的定义可以看出( ) 。
选择一项：a. 管理的最终目标是组织成员之间的协调一致b. 管理要把目光集中在企业内部c. 提高组织的管理水平是组织的最终目标d. 管理的基本职能是计划、组织、领导和控制反馈正确答案是：管理的基本职能是计划、组织、领导和控制题目2满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】从计划的含义中我们可以知道，计划的核心是( ) 。
选择一项：a. 控制b. 领导c. 决策d. 组织反馈正确答案是：决策题目3满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】人际关系学说将人看作是( )。
选择一项：a. 经济人b. 自由人c. 社会人d. 文化人反馈正确答案是：社会人题目4满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】企业无形资产中最具有活力和创造性的部分是( )。
选择一项：a. 人力资本b. 市场资产c. 专利技术d. 物质资源反馈正确答案是：人力资本题目5满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】由企业高层管理人员制定的决策一般是( )。
选择一项：a. 战略性决策和战术性决策b. 战术性决策和程序化决策c. 战术性决策和业务性决策d. 战略性决策和业务性决策反馈正确答案是：战略性决策和战术性决策题目6满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】在管理的特征中，管理的( )就是强调管理的实践性。
选择一项：a. 艺术性b. 科学性c. 系统性d. 权变性反馈正确答案是：艺术性题目7满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】科学管理之父泰罗曾首先提出过一种组织结构类型，即( )。
选择一项：a. 直线职能制组织结构b. 事业部制组织结构c. 直线制组织结构d. 职能制组织结构反馈正确答案是：职能制组织结构题目8满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】下列组织结构类型中，不属于以分权为主要特征的类型是( )。
西南大学21秋1059《战略管理》在线作业答案
1、下列不属于组织的内部资源是()。
组织人员组织文化组织结构组织资源2、（）从事物的整体出发，着眼于整体与部分、整体与结构及层次、结构与功能、系统与环境等的相互关联和相互作用，求得优化的整体目标的现代科学方法。
系统分析法因素分析法脚本规划法对比分析法3、公共部门战略变革中优化战略过程主要包括几部分内容（）。
6部分3部分8部分4部分4、不属于公共部门战略管理内部环境的是（）。
组织结构竞争者组织文化资源条件5、公共部门组织与私人部门组织在内部运行方式的区别因素不包括（）。
组织目标因素激励因素绩效期望因素市场因素6、战略规划的参与主体走向（）。
多元化和集中化多元化和分散化单一化和集中化单一化和分散化7、以下哪一项不属于成功的战略联盟应该具备的特征（）。
联盟成员具有共同兴趣爱好联盟伙伴本身应具有自己特定的优势联盟的成员彼此都无能为力或意愿强取对方的独有长处通过持续的合作增强自身的竞争优势8、能充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益，同时，由于制定出的战略方案有着广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易贯彻和落实，这种战略选项方法是（）。
自上而下的方法上下结合的方法战略小组方法自下而上的方法9、纳特-巴可夫模式在SWOT分析与制定备选战略之间加一个()阶段。
问题议程可行性评估战略实施形势评估10、公共部门在考核组织绩效时，同样也存在着（）的趋势。
D. 评价内容简单化评价原则模糊化评价手段单一化评价主体多元化11、战略源于以下哪个学科（）。
心理学经济学军事学政治学12、公共组织的结构类型可以分为（）。
直线式、职能式、直线—职能式和矩阵式直线式、功能式、金字塔式和椭圆式曲线式、功能式、金字塔式和椭圆式曲线式、职能式、直线—职能式和矩阵式13、（）就是组织专家审定各项关于战略实施的记录，通过量化战略实施的结果，鉴定战略实施的成效。
这种方法的优点是简便、直观性强、计算方法简单、选择余地比较大、并且能够对进行定量的评价项目和无法进行计算的评价项目都加以考虑。
管理是门科学也是一门艺术[整理]
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管理是门科学也是一门艺术[整理] 管理被视为艺术和科学。
管理艺术开始于管理科学停止使管理完整的地方。
像任何其他实践一样——无论是工程、会计、法律还是医学；管理是一门艺术。
管理知识的艺术应用是显而易见的。
众所周知，管理是根据实际情况艺术地做事。
但是现代管理者可以通过在他/她的工作场所使用管理的知识、方法、概念、理论等来做得更好。
这些与管理相关的知识、方法、概念、理论可以被视为一门科学。
它提出了一个问题，管理是一门艺术还是一门科学，或者两者兼而有之。
管理如何是一门艺术,为了有效地管理，一个人不仅必须具备必要的领导能力，而且还必须具备通过时间、经验和实践获得的一系列关键技能。
管理艺术是管理者的个人创造性属性，通常通过教育、培训和经验丰富。
管理的艺术涉及从混乱的部分创造出一个有序整体的愿景的概念，以及这个愿景的沟通和实现。
艺术需要实践知识，学习理论是不够的。
艺术将理论应用于该领域。
艺术教授理论原则的实际应用。
例如——学习唱歌不会让你成为音乐家；必须知道所有的组成并能够使用它们。
同样，一个人可能有一个学位，说他知道经理做什么，但不知道如何在现实生活中应用管理知识，他不会被视为经理。
经理不会仅仅依赖于他的理论知识或解决方案。
他或她必须具备一些使他或她独一无二的品质。
艺术家的工作不仅限于他的实践知识。
他跳出框框思考，创造非凡的事物。
管理也像任何其他艺术一样具有创造性。
管理就是要找到一种与他人截然不同的新方法。
— 1 —通过实践完善每个艺术家都通过项目和实践变得更好。
他们从错误中吸取教训。
同样，管理人员在管理思想上花费的时间越多，就会变得越专业。
目标导向艺术是结果导向的。
管理工作也是以目标或结果为导向的。
管理层为实现目标采取措施。
管理如何是一门科学科学是通过观察、研究、实践、实验和调查的系统模式来获取有关特定对象的信息。
管理过程也遵循相同的模式。
收集数据和事实，分析它们并在分析的基础上做出决策，是管理的基本职能。
管理是一门科学还是一门艺术
管理是既是科学也是艺术。
管理是一门科学，它是以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理是一门科学，在于它的内在机理及规律性。
我们要承认这种科学性，就需要在管理活动中不断探索、发现这种规律，在科学的管理理论与原则的指导下，按规律来办事，做好管理工作。
管理是一门艺术，它是指利用系统化的知识和技术并根据实际情况激发灵感、发挥创造性的技巧和诀窍。
管理是一门艺术，艺术没有统一模式，没有最佳模式，必须因人而异，因事而异。
管理者要搞好管理工作，必须努力学习科学管理知识，并用以指导管理工作，在实践中不断提高管理水平。
管理是一门艺术,不仅调用你的智商，还必须运用你的情商，另外你还必须有逆境商。
世界管理大师杰克韦尔奇这么说过：“管理，要靠好的理念来获胜，而不是靠鞭子和枷锁。
要把重点放在整个组织的效能发展上，而不是个人权力的扩张和强化。
”管理是合理充分地运用一系列已有知识的一门艺术。
管理是一门科学，但同时管理又是一门艺术。
因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。
有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。
这就是管理的艺术所在。
只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。
管理既是一门科学又是一门艺术，既有规律又不拘泥于成法，它为管理者指明了一个行动方向，又给他们留下了想象和发挥的广大空间。
认识管理的两重属性，对组织和管理者具有重要指导意义，只有将两者有效地结合，管理者才能运筹帷幄，组织才能有长足的发展。
管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充，相辅相成的。
所以，管理是科学性与艺术性的有机统一。
管理简答题及答案-简管答题
管理简答题：（答题要点）简答题1.什么是管理?什么是管理学？2.管理学的研究对象与主要内容有哪些？3.管理学的特性有哪些？4.如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？5.如何理解管理的两重性,掌握两重性原理对于学习管理和从事管理工作的意义？6.为什么要学习、研究管理学?7.如何学习和研究管理学？8.管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系?9.现代管理理论的主要观点是什么？10.人际关系行为学派与群体行为学派的不同点是什么?11.在管理实践中，怎样处理三个动力之间的关系？12.为什么说人和人的积极性是管理的核心和动力？管理中怎样做,才能调动人的积极性、创造性？13.动态管理原理要求我们在实际工作中应遵循哪些原则？为什么?14.要贯彻能级原则,必须做到哪些方面？15.为什么在管理中强调封闭？运用相对封闭的原则应注意做好什么工作？16.什么是管理方法体系？17.传统的管理方法是什么?几种传统管理方法的本质是什么?18.计划的特性?19.简述计划的表现形式。
20.简述计划的类别?21.计划的主要方法有哪些，怎样运用？22.简述长期目标与短期目标的关系.23.简述灵活性原理的限制条件？24.简述目标管理的优点和缺点。
25.简述一下战略制定的程序。
26.简述预测的重要性。
27.简述预测的步骤。
28.选择预测方法应考虑哪些因素29.简述决策的特征.30.决策树法重要性在哪些方面。
31.简述决策的“硬方法”的优缺点。
32.简述组织工作的特点。
33.什么是组织,组织有哪些类别?34.组织工作的步骤有几步，分别是什么？35.组织结构的主要形式有哪些？36.影响管理幅度的因素有哪些？37.组织内的职权包括哪些种类？在授权时应遵循哪些原则？38.怎样处理好三种职权之间的关系。
39.怎样理解人员配备是组织发展的准备？40.了解人员配备的内容。
41.管理者的内升和外聘政策的优缺点。
42.简述对主管人员考评的方法各自的优缺点。
战略管理的艺术与科学
概述战略管理是企业管理中的核心部分，对于企业长期发展起着至关重要的作用。
然而，战略管理并不是简单的规划与部署，它涉及到多个层面的因素，包括内部与外部的环境、竞争对手、资源配置等方面。
因此，战略管理既是一门艺术，也是一门科学。
本文将详细探讨战略管理的艺术与科学，并介绍如何将艺术与科学相结合，以实现企业战略的有效管理。
艺术与科学艺术通常被定义为一种个人或集体经验的生产，往往需要具备创造性和想象力。
在战略管理中，艺术不仅仅意味着创新，更包括对于环境、人员、资源等因素的敏锐感知和有效应对。
个人的经验和直觉往往在战略管理过程中具有非常重要的作用。
然而，战略管理并不仅仅依赖于经验和直觉，它也需要遵循一定的科学方法。
科学可以为战略管理提供一种系统、可预测和可重复的方法，以实现战略目标。
通过科学分析和数据支持，战略管理过程可以更加客观和精准。
结合艺术与科学战略管理过程需要同时考虑艺术和科学因素，实现两者的有机结合。
具体而言，需要实现以下几点：1. 基于数据的决策战略管理的科学方法之一是基于数据的决策。
通过分析市场、客户和竞争对手等数据，可以为战略决策提供有力的支持。
然而，这并不意味着完全依赖于数据。
面对不确定性、复杂性和模糊性等因素，艺术因素也很重要。
决策者需要充分结合自己的经验和直觉，做出最终的决策。
2. 敏锐的市场感知市场变化日新月异，企业需要时刻保持敏锐的市场感知。
这部分需要凭借战略管理人员的艺术感知和判断力。
战略管理人员需要时刻关注市场变化、竞争态势等因素，并做出及时调整。
同时，也需要依靠科学的分析方法（如SWOT分析）来评估竞争对手、市场趋势等因素。
3. 组织能力与资源分配有效的组织能力和资源分配也是艺术与科学相结合的体现。
组织能力需要基于经验和直觉，确定如何最佳组织人员、资源等方面去落实战略目标；资源分配则需要基于数据和科学分析的方法来确定哪些领域获得更多的投入或削减支出。
结论从以上角度来看，战略管理既需要艺术技巧的发挥，同时也需要科学才能为其提供有效的支持。
为什么说管理既是一门科学也是一门艺术
管理既是一门科学也是一门艺术首先管理是一门科学。
由于管理是一门社会活动，必定具有一定的客观规律。
自资本主义社会诞生后，就有了企业家和工人这两个阶级。
为了合理分配资源以及调动劳动者的积极性来使一个企业的利益最大化，就必须有良好素质的管理者对企业进行管理。
而这些管理者的活动必定包括制定决策，进行战略管理；组织团队，加强与员工的沟通以及注重沟通技巧；激励员工，实现企业利益最大化；在外界环境不断变化的情况下，如何宏观把握企业的命脉。
这些是管理者为了发展企业，壮大企业所必须关心和研究的一些问题。
由于管理者和一些社会科学家为了需要对这些问题不断地研究，以及对他们实践经验的不断总结，提炼，发展，最终形成了具有严谨方法，准确战略，科学战术的理论体系，也就是管理科学。
而所谓的财务管理，经济管理，工商管理其实是管理学的具体分支，是管理学在不同领域的具体体现。
在当今社会，管理学作为一门科学用于指导人们进行科学管理，以至于人们在对整个企业或则一些部门进行管理时有据可依，不会违背客观规律。
而那些凭自己意愿进行管理的企业家，往往带有盲目性，即使在某一次决策中有所成功，也是碰运气达到的。
所以管理者必须以学习管理科学知识，掌握基本的理论管理套路为前提，才能够有计划，有目的地进行管理活动，针对某一现象指定的计划或是采取的措施效率才会提高。
因此对于今后有可能从事管理工作的同学来说，无论是哪一个专业，都应该掌握管理科学的一些基础知识。
而对于我来说，上了这次管理学的课，让我了解了很多管理学经典的理论，以及意识到管理学的重要性。
而三位老师每堂课所讲的东西，其实就是在阐释“管理这么科学有些什么内容”。
如说到管理职能，我们必须清楚它要经历计划，组织，领导，控制这些过程，最后才能实现组织的目标这一科学概念。
如果不知道，或者对管理职能这一概念不清晰，也就是不把管理当作一门科学，随意的进行一些管理措施，那么就可能会在现实的管理活动中扮演了错误的角色，以至于整个企业活动处于一种不协调或者停滞的状态，使得最终无法达到预期的目标。
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本文根据张继立老师2018年2月杭州企业家私董会论坛发言录音整理，经张老师同意进行部分企业案例删减，版权和解释权仍归张老师所有，转载请注明出处。
张继立老师原为华为公司集团移动解决方案总裁，现为复泰实战商学院特聘讲师、多家著名上市公司和创业公司的长期顾问和高管教练。
各位企业家，各位老朋友，大家下午好！
今天我们聊聊战略管理这个话题。
我这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的问题，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。
今天因为时间有限，我也没整很多材料，就几句话把这些问题统一答复一下，作为我的主题发言，我认为这些是战略管理的心法，讲明白了就OK了。
01
一战略规划是门艺术，战略管理才是科学
因为我是一名教练，我经常会假设场景，用提问和讲故事的方法来隐喻地启发大家。
Q：任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家一起都制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？
A：答案是肯定不一样。
因为每个人的偏好、经验、优势和意图都不同，做出来的就一定不同，这就是典型的艺术家行为，都是独一无二的，没有相同。
艺术家是很难通过这种1对多的培训方式培养出来，那就要有一些天赋和机遇，然后有1对1的教练启发出来的。
有些企业找了多个咨询公司帮自己定战略，做出来的都不相同。
于是就困惑了，就问我说那个对？我告诉他说都对，站在不同的角度去看，都有他的道理。
Q：那么到底谁做出来的战略是好战略？
A：答案就是：谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。
2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。
就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。
各位同学，你们看这是多大的浪费。
这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好，他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。
所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。
华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。
有人细心就发现，我给你们很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。
图1：华为的战略管理流程框架DSTE简版
02
战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题
很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。
Q：谁能告诉我你们做战略规划的目的是干什么？
A：每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”，老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观，老外也这么讲，Viewpoint 就是站在不同的point上去view。
销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合；于是大家就这么内耗起来了。
你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，
协同不顺畅，其根本的原因是因为大家都站在自己的立场玩着自己的小游戏，对整体组织就产生了熵增的效果。
而战略就是构建一个大游戏，让人人都在其中，而没有时间去玩自己的小游戏的过程。
所以战略规划的目的是为了共识，为了以后大家都能发自内心意愿去执行战略。
所以你们发现我把华为业务领先战略模型BLM（Business Leadership Model）的左边改成了战略共识而非战略制定，因为制定的目的是为了共识。
图2：经过华为应用打磨的业务领先战略模型BLM
Q：那怎么让大家共识呢？是要让每个人脑袋想法都跟CEO一样，都完全认同吗？
A：不是的，那是绝对不可能做到的。
共识有几种情况：
第一种就是用系统思考的方式，让大家建立起参与感，并且获得信息对称，做出趋同的认知。
我们让大家一起都站在外部客户的视角去看看，谁是我们客户，谁是我们敌人，什么是机会；然后都站在内部的视角去看看，什么是我们的优势，什么是我们的短板，该把资源聚焦到什么战略控制点上，不在非战略机会消耗战略资源；然后再都站在行业外围和企业老板的视角去看看，我们的这盘棋该怎么下，我们的活动范围在哪里；这样我们用思维来引导思维，用科学的方法让大家去共识，这就是系统思考的方法。
还有就是让跟这个战略相关的核心团队先获得共识，让一小部分人愿意摸着石头过河，让一部分先富起来，来影响那些观望的人加入我们，这也是我们共识的方法。
不是所有人都有主见，我们要有策略的团队一部分人去影响另外一部分人。
还有什么情况呢？我们部分客户太追求完美主义，要求完全的共识，这个太难了，其实共识也可以分阶段来操作。
老板站在3层楼，可以看到500米开外的地方，而我们执行层站在1层楼，只能看到100米，我们的老板非要提醒大家说200米后有个坑，虽然他是对的，但下属们是不愿意认同和接受的，因为他们没有这个高度。
我们要不要因此而争论不休？千万不要，我们可以就现在可以执行的100米达成共识，让大家先走起来，等走到100米后，他们自然会发现200米的地方果然有个坑，这就是逐步解码共识。
所以共识需要分阶段来操作，目的是为了可以去执行，而不是原地待命。
作为领导千万不要让你的下属经常闲着，这样他们会开始玩自己的小游戏的，要让他们多执行。
所以你们看，你们把这么好的共识过程交给外部咨询公司干，结果内部团队还在闲着内耗，是不是很亏？
03
没有勇气直面瓶颈就无从谈起战略解码，解码要解决“能不能干成”的关键问题
下面我们聊聊战略解码，解码这个工作对企业至关重要，很多企业总是没做好。
其实市面上有个工具用于解码特别好，但到了中国就被玩坏了，这个工具就是平衡计分卡BSC。
平衡计分卡的核心是“平衡”，到了中国就玩成了“计分”，成了绩效管理工具，天天折腾KPI考核。
平衡计分卡本来是用于业务单元管理的，结果现在什么团队都要搞平衡计分卡。
你说内部的职能团队搞什么平衡计分卡，都搞不清楚自己的财务层面和客户层面怎么测算，其实他们用鱼骨图都比平衡计分卡好使，简单有效。
我们总有时间天天不断地换工具学习尝试，却没有时间把一种工具学到家用起来。
华为管理没有秘密，就是把简单的工作坚持到极致，就成了宗教般，任正非就成了教父。
Q：那到底什么是战略解码？解码要解到什么程度呢？
A：战略解码就是让执行层理解战略并且找到和自己关系的过程，是实现从战略到战术的科学转化过程。
战略解码的输出就是关键任务和依赖关系，只有任务才可以被科学管理起来。
解码的最后要形成这么一份战略战术ST图，要把上层的战术与下级的战略进行有效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。
让每个人能够各司其职，又能整体有效联结。
图3：战略战术ST图
在这里我想再澄清一个概念，也是现在中国的管理圈里面的一场现象运动，就是KPI和OKR 之争。
我想告诉大家，不要非黑即白的去争论这个问题了，人家发源地美国都不讨论这个话题，我们啥都没有学好却又开始狗熊掰棒子。
我们看看这两个词：KPI（KeyPerformance Indicator），影响绩效达成的关键指标，所以。