第7章工作设计与工作研究生产与运作管理
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生产与运作管理课件第7章
经验方法的基本步骤如下： （1）决定每个时期的需求量； （2）确定各时期的生产能力； （3）决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量； （4）确定正常用工成本、增员/减员成本、库存成本； （5）计算各方案的总成本，比较各种方案，选择成本最低
产 量
月份
大量生产的出产进度安排（１）
大量生产的出产进度安排（２）
２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择
（２）成批生产方式
成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产
，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任
务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：
（1）有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货 期安排，以减少库存；
滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持 生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性.
季滚动
季度预测 生产条件
上季差异
年度生产计划
1234
分季进度
2341
月滚动
月度预测 生产条件 上月差异
季度生产计划 123
分月进度
234
周滚动
周预测 生产条件 上周差异
月度生产计划
1234 234
滚动生产计划方法的基本程序
（1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织 生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；
（2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品， 在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分 批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙 不均。
３．出产进度安排的经验方法
经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法 按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验， 确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择 成本最低的方案。
产 量
月份
大量生产的出产进度安排（１）
大量生产的出产进度安排（２）
２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择
（２）成批生产方式
成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产
，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任
务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：
（1）有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货 期安排，以减少库存；
滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持 生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性.
季滚动
季度预测 生产条件
上季差异
年度生产计划
1234
分季进度
2341
月滚动
月度预测 生产条件 上月差异
季度生产计划 123
分月进度
234
周滚动
周预测 生产条件 上周差异
月度生产计划
1234 234
滚动生产计划方法的基本程序
（1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织 生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；
（2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品， 在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分 批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙 不均。
３．出产进度安排的经验方法
经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法 按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验， 确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择 成本最低的方案。
生产与运作管理-工作设计
公司的收获
尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的， 但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售 额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之 一
装配工人的工作轮换率
30 25 20 15 10 5 0 1970 1971 1972 1973 交换率（%） 三维柱形图 2 三维柱形图 3
公司的变化
1.缩短了产品上市的时间和服务完成时间。 2.各部门之间的联系和分工更加的紧密协调。 3.工作模式的转换，以市场和客户为中心的工作路线。 4.增加团队成员的士气、满足感和成就感。 5.使员工掌握更多的知识和技能，提高了员工的素质。
沃尔沃，英文名为 Volvo，瑞典著名汽车品牌， 又译为富豪，该品牌汽车 是目前世界上最安全的汽 车。沃尔沃汽车公司是北 欧最大的汽车企业，也是 瑞典最大的工业企业集团， 世界20大汽车公司之一。 创立于1927年，创始人是 古斯塔夫· 拉尔松和阿萨 尔· 加布里尔松 。
沃尔沃汽车公司的工作方式改革
瑞典的富豪(volvo)汽车制造公司采用小组工 作方式,废除了传统的装配线，汽车是由一些8～10 人组成的小的分权小组来装配，工人们不再是在 移动的装配线旁作业，而是在一个固定的地点进 行装配作业。 该厂材料供应中心按准时制方式给这些装配 小组提供零部件，它们是用在磁性地板轨道上运 动的自动车来运输的,有一台计算机束控制这些物 料，但是工人们能够根据这些小组的工作节奏快 慢来改变供料传送的数量。
团队工作方式与泰勒制工作方 式的区别
泰勒制工作方式 最大分工和简单工作 最少的职能工作内容 众多的从属关系 团队工作方式 工作人员高素质、 多技能 较多的智能工作内 容 管理层次少、基层 自主性强
团队工作方式
团队工作方式
解决问题式团队
第7章 生产与运作管理 工作研究
B C D E
标准时间： 在适宜的操作条件下， 用最合适的操作方法， 以普通熟练工人的正常速度 完成标准作业所需的劳动时间。
私 事 宽 放 疲 劳 宽 放
程 序 宽 放 特 别 宽 放
评比 因数 观察时间
政 策 宽 放
正常时间 标准时间
宽放时间
机械加工车间普通工件时间花费百分比
5% 上机时间
切削加工<30% 定位测量装卡空闲>70%
• 最佳起床时间：早晨5-6点钟是人体生物钟的“高潮”，
• 最佳饮水时间：起床后，餐前1小时，睡前
• 最佳工作时间：上午10时至下午3时工作效率最高。 • 最佳午休时间：脑的活动能力在下午1时左右为低落， • 最佳锻炼时间：下午4时以后， • 最佳减肥时间：饭后1小时左右，缓速步行20分钟。
• 最佳刷牙时间：应在饭后3分钟内进行。
B3：质量标准欠妥， 导致非必要工作 B4：设计不当， 要求过量搬运
工作时间（工时）的构成
C
制造或作业方法 不当增加时间
C1：采用错误设备 C2：操作不当或环境恶劣 C3：采用不恰当工具 C4：布局失误造成搬运浪费 C5：操作者工作方法不当
工作时间（工时）的构成
D1：产品过分多样化
D
管理不善造成 的无效时间
• 上午 8～11点：最佳工作时间。完成最艰巨任务。 • 上午11～12点：开会最佳时间，此时最为清醒。 • 12时～下午2时：快乐情绪达到了高潮，商业活动。 • 下午 2～4时：“下午低沉期”。
• 下午 4～6时：思维又开始活跃。
• 下午 5～7时：体温最高，锻炼有助于晚上入睡。 • 晚上 7～10时：学习的最好时间。 • 晚上11～12时：各脏器活动极慢，进入梦乡。
生产与运作管理chapt7岗位设计
•明确目 标，完成 组织的任 务
•Wh y
•为 什么 做？
•激 励
•Ho w
•如 何做？
•方 法
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生产与运作管理chapt7岗位设计
7.1岗位设计
n 7.1.1 岗位设计的要求 n 7.1.2 人和机器的分工 n 7.1.3 工作满意和激励理论 n 7.1.4 社会技术系统理论 n 7.1.5 团队工作方式
• 对 于 人 的 方 面 ， 形 成 人 因 工 程 (Human
Factor Engineering)的专门分支;
• 对于机器方面，人-机工程主要结合人的
特性探讨了机器显示、控制、空间布置、 作业地设计等方面的专门问题。
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生产与运作管理chapt7岗位设计
7.3.2 工作环境研究与设计
n 照明对工作人员的影响照明条件与对比度情 况越好，工作中的差错率、事故率越低
n 照明除对工作人员的效率有一定影响外，实 验还表明在照明不好时人会更快地疲劳，工 作效果更差。
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生产与运作管理chapt7岗位设计
7.3.2 工作环境研究 与设计（续）
• 色彩对人的影响
n 红、橙、黄色给人以温暖感觉，这些颜色叫暖色;
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生产与运作管理chapt7岗位设计
7.1.1 岗位设计的要求
• 技术可行性
n 每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择过程和 设备，挑选合适的员工并培训，才能实现这种转化
• 经济可行性
n 组织要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高
• 行为可行性
n 岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己是组织 的重要部分，可以收到激励而努力工作
生产与管理运作第七章
第七章工作计划与工作测量岗位是较长期的任务分配。
岗位设位要求：技术可行性，经济可行性，行为可行性（人品）。
人的优越性：具有能动性，有创造性思维能力，能想象、推理、判断、估计，识别能力，预见能力，权衡利弊。
机器优越性：更有力量，能持久工作，工作精确性高，记忆力强，计算能力强，感觉更敏锐。
第一节生产率与人的行为一．生产率，是指生产系统输出的产品或服务于生产这些产品或服务所消耗资料比，即：生产率=系统输出的产品或服务/使用是资源要想提高生产率，必须并可能提高系统的输出而减少其消耗。
可能的组合方案有：（1）在资源消耗量一定或减少的情况下，增加产出（2）在产出一定或增加的情况下，减少资源消耗量（3）资源消耗略微增加，但产出大幅度增加（4）出产略微减少，但资源消耗量大幅度减少二、工作设计与工作测量所谓工作，是指一个工人承担一组任务或活动的总称。
工作设计则是确定具体的任务和责任、工作环境、以及完成任务一实现生产管理目标的方法。
工作设计要满足两个目标，一是要满足生产率和质量的目标，二是使工作安全、有激励性、能使工人有满足感。
工作测量，在工业工程中又称时间研究，是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究技术方法（如工作抽样）评价现实的工作利用情况以及人员工作效率。
三、工作设计和工作测量的基础--------科学管理原理（核心：劳动分工说）第二节工作设计一、工作设计的主要内容包括（1）明确生产任务的作业过程；（2）通过分工确定工作内容；（3）明确每个操作者的工作责任；（4）以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。
这些决策受到以下几个因素的影响；(1)员工工作组成部分的质量控制(2)适应多种工作技能要求的交叉培训(3)工作设计与组织的员工参与团队工作方式(4)自动化程度(5)对所有员工提供有意义的工作和对工作出色员工的奖励组织承诺(6)远程通信网络和计算机系统的使用。
生产运作管理-工作设计与作业组织课件
（3）自我管理式团队（Self-managing teams) 最具完整意义的团队工作方式：完成相对完整的工作，
自己决定任务分配和轮换，自己承担管理责任。 两个重要的概念：员工授权 组织重构
1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
8
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则
❖ 取消（Elimination ）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
1.工作：是指一个人承担的一组任务或活动的总称。 2.工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成
任务以实现生产管理目标的方法。
工作设计要满足两个目标： ①满足生产率和质量的目标； ②使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。
3.工作测量：是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活 动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管 理方法。
14
团队工作（Team work）
是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某 项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、 主动性和创造性，使工作效果尽可能好。
（1）解决问题式团队（Problem-solving teams) 非正式组织 只提意见和方案 无权决策实施
（2）特定目标式团队（Special-purpose teams) 有决策权 本身就是在实施一个方案 进行一项工作
6
工作设计的主要内容 (续)
❖ 工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大 提问技术
一个不忘——动作经济原则；
四大原则——取消、合并、重排、简化；
自己决定任务分配和轮换，自己承担管理责任。 两个重要的概念：员工授权 组织重构
1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
8
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则
❖ 取消（Elimination ）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
1.工作：是指一个人承担的一组任务或活动的总称。 2.工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成
任务以实现生产管理目标的方法。
工作设计要满足两个目标： ①满足生产率和质量的目标； ②使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。
3.工作测量：是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活 动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管 理方法。
14
团队工作（Team work）
是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某 项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、 主动性和创造性，使工作效果尽可能好。
（1）解决问题式团队（Problem-solving teams) 非正式组织 只提意见和方案 无权决策实施
（2）特定目标式团队（Special-purpose teams) 有决策权 本身就是在实施一个方案 进行一项工作
6
工作设计的主要内容 (续)
❖ 工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大 提问技术
一个不忘——动作经济原则；
四大原则——取消、合并、重排、简化；
第7章 工作设计与工作测量 运营管理课件
如何做 how
工作方法和 激励手段
工作设计结果
• 图7.2 工作设计决策主要内容
• 2. 工作设计中的行为理论
• 1) 工作扩大化
•
工作扩大化(job enlargement)是指工作
的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，
从而使他们能够完成一项完整工作(例如，一 个产品或提供给顾客的一项服务)的大部分程
•
为达到提高生产率的目的，人们除了采用技术
• 先进的装备之外，还必须考虑使用和管理这些设备
• 的人的因素。在人类目前所能掌握的生产技术水平
• 条件下，任何设备的使用和维护都离不开人。除了
• 操作者的技能等技术要素外，其心理活动、情绪等
• 也会影响到生产率的提高。
•
经过不断实践和理论探索，在生产与运作管理
序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的
意义，从而提高工作积极性。
• 2) 工作职务轮换
•
工作职务轮换(job rotation)是指允许
员工定期轮换所做的工作，时间可以是小 时、天、数日或数月。
• 3) 工作丰富化
•
工作丰富化(job enrichment)是指工
作用：
提高员工的工作积极性
提高企业的生产效率
改善企业的管理
7.2 工作设计的内容
• 7.2.1 工作设计的发展过程
•
在20世纪初，泰勒首创了时间研究和动作
研究。与泰勒同时代的吉尔布雷斯夫妇、甘特以
及埃默森等人，发展了泰勒的科学管理思想，丰
富了方法研究和工作测定的方法，使之发展成为
工作研究体系。将近一个世纪过去了，社会生产
任务范围比较宽，变化较多，需要员工有
运作管理 (2)ppt课件
职工定期轮换所作的工作 定期；小时、日、月、数月
案例：
丰田汽车公司的职务定 期轮换
；.
14
什么是工作丰富化(Job enrichment)？
工作的纵向扩大。给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理 的机会
案例1：
沃尔沃汽车公司的乌地瓦 拉装配厂
案例2： 科研院所的弹性工作制
；.
15
4、团队工作方式
；.
4
二、工作设计的几种基本理论
1、泰勒所提出的思想和方法 2、工作设计中的社会技术理论
(Sociotechnical theory) 3、工作设计中的行为理论
—如何解决工作的单调性问题？ 4、团队工作方式 5、工作流程重构(BPR)
(Business process Reengineering)
；.
6
具体方法： 时间与动作研究 图表分析法
；.
7
泰勒科学管理思想的局限性
强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性、精神性侧面 注重个人工作效率，忽略团队工作、集体协调的重要性 追求一种静态的最优方法(best way)
；.
8
2、工作设计中的社会技术理论 (Sociotechnical theory)
；.
17
传统工作方式与团队工作方式的对比
传统工作方式
最大分工和简单工作 最少的智能工作内容 众多从属关系
团队工作方式
人员高素质、多技能 较多的智能工作内容 管理层次少，基层自主性强
；.
18
团队工作方式的几种形式
• 问题解决式团队(Problem -Solving Team) 例：QC小组
• 特定目标式团队(Special-purpose Team) 例：美国开利公司压缩机厂的产品 开发组
案例：
丰田汽车公司的职务定 期轮换
；.
14
什么是工作丰富化(Job enrichment)？
工作的纵向扩大。给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理 的机会
案例1：
沃尔沃汽车公司的乌地瓦 拉装配厂
案例2： 科研院所的弹性工作制
；.
15
4、团队工作方式
；.
4
二、工作设计的几种基本理论
1、泰勒所提出的思想和方法 2、工作设计中的社会技术理论
(Sociotechnical theory) 3、工作设计中的行为理论
—如何解决工作的单调性问题？ 4、团队工作方式 5、工作流程重构(BPR)
(Business process Reengineering)
；.
6
具体方法： 时间与动作研究 图表分析法
；.
7
泰勒科学管理思想的局限性
强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性、精神性侧面 注重个人工作效率，忽略团队工作、集体协调的重要性 追求一种静态的最优方法(best way)
；.
8
2、工作设计中的社会技术理论 (Sociotechnical theory)
；.
17
传统工作方式与团队工作方式的对比
传统工作方式
最大分工和简单工作 最少的智能工作内容 众多从属关系
团队工作方式
人员高素质、多技能 较多的智能工作内容 管理层次少，基层自主性强
；.
18
团队工作方式的几种形式
• 问题解决式团队(Problem -Solving Team) 例：QC小组
• 特定目标式团队(Special-purpose Team) 例：美国开利公司压缩机厂的产品 开发组
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不经济和混乱的因素排除掉，寻求更好、更经济
和更容易的工作方法，以提高系统的生产率。其
基本目标是避免浪费，包括时间、人力、物料和
资金等多种形式的浪费。
3
生产率的概念
• 生产率对一个国家、行业和商业资源使用其资源（或生产 要素）的效率的一种常见的衡量指标。
• 提高生产率的途径有： – 在资源消耗一定的情况下，增加产出 – 在产出一定的情况下，减少资源消耗量 – 资源消耗量和产出同时增加时，产出增加的加速度比 资源增加的加速度要快 – 资源消耗量和产出同时减少时，资源减少的加速度比 产出减少的加速度要快
How
何何处处做 何何时时做 为为什何做 如怎何样做
做企？业的 工做作？开始 组么织做目？标 完做成？任务
地地理点位置 工安作排场所
计和划 结安束排时间
对激员励工的 激励目标
的方绩法效和 激励方法
最终目 标结构
工作设计决策 15
3、工作设计的主要内容
• 明确生产任务的作业过程 • 通过分工确定工作内容 • 明确每个操作者的工作责任 • 已组织形式规定分工后的协调，保证任务
四种技巧
内容
Elபைடு நூலகம்mination 取消 对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？包括：取
消所有的多余工作、步骤和动作；减少工作中的不规则性；
取消工作中一切怠工和闲置时间。
Combination 合并 如果工作不能取消，则考虑是否应与其它工作合并。对于
多个方向突变的动作合并，形成一个方向的连续动作；实
理由是否充分 为何要干它 为何在此干 为何在此时干
为何由他干 为何这样干
第三次提问 能否改善
结论 新方案
有无新的理由 能否干别的 能否在别处干 能否在别的时间干
能否由别人干 能否用别的方法干
新的理由 应该干什么 应该在哪里干 应该在什么时间 干 应该由谁来干 应该如何干
10
工作研究 ECRS（四种技巧）技术的内容
定额，才能更好地培训员工掌握该种新的工作方法。
7
2、工作研究的任务
• 工作研究的任务具体体现在以下几个方面： • （1）最佳利用有限资源，提高生产效率和经济
效益； • （2）保证良好的工作环境； • （3）公正地评价工作人员的工作并分配报酬； • （4）提高企业管理水平。
8
三、工作研究的步骤
• 工作研究的系统方法主要包括以下几个步 骤：
•
方法研究是时间研究的基础，是对现行作业系统进行记录
和分析、寻求最合理、最经济、最有效的工作程序和操作方法
的一种管理技术。时间研究则是选择和比较工作方法合理与优
劣程度的依据，也是制定标准作业和标准时间的前提。
•
二者相互联系，不可分割。一方面，确定了先进合理的工
作方法后，才能建立起劳动定额；另一方面，有了先进的劳动
13
• 工作设计是要说明 • ①工作怎样做—最大限度地提高组织的
效率和劳动生产率。 • ②怎样使工作者在工作中得到满足--最
大限度地帮助个人成长和增加个人福利。
14
2、影响岗位工作设计的因素
Who 工 理谁做人素由特人和来？员质谁征的心做生理
What
做么任完做什？务要成什的么 任务
Where When Why
17
二、工作设计的社会技术理论
人与这些物性因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效 益的高低，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代 人来说是一个很重要的问题。
4
影响生产率的因素
• 技术因素 – 企业生产产品或提供服务所必需的生产技术 和生产装备的技术水平。如新设备、新工艺 、新材料的采用可以得大大提高生产率。由 于，技术因素与生产设备、设施等有密切关 系，因此有人将其称为：硬因素。
• 操作者的行为因素 – 操作者的心理需求和感情变化对生产率的影 响。由于操作者的行为因素是易变的，因此 有人称为：软因素。
第七章 工作设计与工作研究
• 第一节 工作研究 • 第二节 工作设计 • 第三节 工作测量（参照课本169页，请自
学） • 第四节 劳动定额
1
第一节 工作研究
• 一、工作研究概述 • 二、工作研究的内容与任务 • 三、工作研究的步骤
2
一、工作研究概述
• 工作研究
•
是指运用系统分析的方法把工作中不合理、
现工具的合并、控制的合并和动作的合并。
Rearrangement 重
对于工作顺序进行重新排列。
排
Simplification 简
指工作内容、步骤方面的简化。
化
11
第二节 工作设计
• 一、工作设计的概述 • 二、工作设计的社会技术理论 • 三、工作设计的行为理论 • 四、团队工作方式
12
一、工作设计的概述
• 1、选择研究对象 • 2、确定研究目标 • 3、记录现行方法 • 4、分析 • 5、设计和使用新方法 • 6、方法实施
9
工作研究的5W1H分析法
提 第一次提问
问 现状
5W1H Why
干的必要性
What 干什么
Where 在什么地方干
When 什么时间干
Who 谁来干 How 怎样干
第二次提问 为什么
返回 5
二、工作研究的内容与任务
• 1、工作研究的内容
方法研究分析
工作研究分析
时间研究分析
生产过程分析 作业分析分析 动作分析分析 工作时间分析 无效时间分析
6
方法研究和时间研究
•
方法研究主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分
析，从中发现不合理的动作或过程并加以改善。
•
时间研究的主要内容是进行工作测定和设定工作标准。
• 1、岗位工作设计
•
岗位工作设计是在一个组织机构里，确定一个人或一
群人工作活动的一种功能。 它说明每个岗位、每个职务的
工作内容，决定在企业内部工作如何分配。
•
在生产经营中，它是紧随着在计划工作和产品设计、
工艺设计和装备的设计之后进行的。
• 它的目的是，通过研究工作分配，使工作分配能满足 组织和技术的要求，满足进行工作的要求。
的完成
16
二、工作设计的社会技术理论 是由英格兰的特瑞斯特及其研究小组提出来的。
该理论认为：在工作设计中应该把技术因素与人的行为 、心理因素结合起来考虑。
任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术 子系统和社会子系统。如果只强调其中的一个而忽略另 一个，就有可能导致整个系统的效率低下，因此，应该 把生产运作组织看作一个社会技术系统，其中包括人和 设备、物料等。生产设备、生产工艺及物流组织和控制 方法放映了这个系统的技术性，而人作为一种投入要素 ，放映了这个系统的社会性。