海尔赛马机制
海尔的用人理念
海尔的用人理念海尔的用人理念有其独特性。
他们不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。
他们强调“人人是人才，赛马不相马”，即为每个人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程的主观局限性和片面性。
这个机智更注重实际能力和工作努力的市场效果，不是非常重视文凭和学历。
人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。
海尔总裁认为，企业领导的主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的牵制；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
但是这种机制杜宇一流大学的毕业生没有优势。
但另一方面，岗位轮流制让人觉得企业中的“仕途漫漫”。
作为刚不如社会的大学生可能心理不平衡。
另外海尔有严格的内部管理，违者受罚；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归如批评之列；能上能下的男人机制更让人感到无所不在的压力。
以上的一些情况对刚刚毕业的大学生提出了考验。
很多新毕业的大学生认为凭借他们的文凭就应该获得升迁。
一个企业究竟应该如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留住人才，保持合理的人员流动性？问题：海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制？此机制有何效果？对于新毕业的大学生的噶你有何看法？如果你是海尔的人事经理，你觉得应该如何去做才能发挥其能力，使他们乐于与企业同发展？案例一答案提示：海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升，属于内部提升机制。
此机制可以极力内部员工，为表现优良的员工提供进一步发展的机会，同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。
此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。
新毕业大学生的就业观是不正确的。
所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通，了解他们的想法和各发面的情况。
智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。
但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。
如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
案例：海尔的赛马
海尔的系列赛马规则
一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能 够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体 系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避 免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要 接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班 组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考 核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题 的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负 责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价 分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干 部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》 上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感， 才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管 青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地 搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展， 今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得 了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手 砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市而行， 在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都在家电 史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富 的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。 关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
背景信息:
汪华为事件引起了海尔管理层的高度重视,集团公开征求对人力资
源管理方面的意见和看法。在《海尔报》的“工作研究专栏”中， 职工纷纷投稿，对集团的人事管理和汪华为事件发表评论，提供 建议。人事部门设置了专门的建议箱，并通过《海尔报》加强了 管理层与职工之间的沟通。海尔人力资源开发中心吸取职工的积 极建议，适时地对人事管理作出了种种调整，竞聘机制、轮岗机 制、激励机制、监控机制、培训机制都更为完善。
海尔—赛马不相马案例分析总结
S（索赔）
按生产计划每欠产 一台兑现-0.5元。 （超产按计件索酬） 产品审核值每上升 1分兑现-5元，出现 B级缺陷每个兑现50元。 返修率每上升0.1% 兑现-1元。 1.
T（跳闸）
连续3天欠产且每次超过50 台，主任警告一次。并否决 当月20%工资。 本月内欠产超过6次，每次 超过30台，主任否决50%工 资。 一月内10次欠产，主任否决 全部工资并下岗试用。 产品审核及返修率实际完成 都超过指标110%，班长否 决50%工资，超出指标120%， 主任否决全部工资并下岗试 用。 连续3天欠产且每次超过50 台，班长警告一次，并否决 当月20%工资 本月内欠产超过6次，主任 否决50%工资 一月内10次欠产，主任否决 全部工资，并下岗试用 发泡合格率实际完成低于指 标90%，主任否决50%工资， 低于指标80%，主任否决当 月工资并下岗试用
3.
4.
5.
4.
5.
按生产计划每欠产 一台索赔-0.5元。 因漏检原因造成工 序下返修，每台被 对方索赔0.5元 因漏检原因造成产 品审核C级缺陷被 下工序索赔-5元，B 级缺陷按-25元被索 赔。 发泡合格率每低 0.1%，索赔-5元。 溢料、划伤、凹凸 每超1个兑现-5元。
1.
2. 3. 4.
案例分析总结
案例分析总结
1、全面质量管理
案例：1985年12月的一天，张瑞敏的一 位朋友要买一台电冰箱，但挑了很多台
都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。
同时，张瑞敏收到一封用户来信，反映 海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问 题。 张瑞敏立即带领管理人员去仓库检 查，发现仓库里同一批次的400多台电冰 箱中，竟然有76台不合格。于是，他抡 起大锤亲手砸毁了第一台。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
海尔的赛马机制
海尔的赛马机制——拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。
十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。
谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。
昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。
于是，他被取消了优秀员工的称号。
后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。
在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。
合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。
最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。
他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！”冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
公司治理的基本理论
内容摘要众所周知，公司治理是现代企业制度的核心和增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。
公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企业发展的基础平台，公司治理理论随着经济全球化的进程也在逐步完善和成熟，在近几年的发展中也不难看出，公司治理的重要性受到了众多企业的关注和研究。
本文以海尔公司为例，研究目前海尔公司治理的现状，发现其公司在管理中目前面临的用人制度、员工激励制度、监督制度和转战互联网之后的小微企业发展中的问题，并结合所学相关理论对出现的相关问题提出自己的观点和解决措施，以帮助企业能够更好的实现企业价值，适应经济形势的不断变化，创造全球家电第一品牌。
关键词：公司治理结构企业发展企业价值目录内容摘要 (I)引言 (1)1 公司治理的基本理论 (2)1.1 公司治理的含义 (2)1.2 公司治理的内容 (2)1.3 公司治理模式的内容及其特点 (2)2 海尔企业公司治理的现状及存在的问题 (7)2.1 海尔企业简介 (7)2.2 海尔企业公司治理的现状 (7)2.2.1 用人制度采用“赛马理论” (7)2.2.2 管理制度采用OEC管理模式 (8)2.2.3 与时俱进，发展了小微企业模式 (9)2.3 海尔企业公司治理存在的问题 (9)2.3.1 用人机制不健全导致人才大量流失。
(9)2.3.2 管理机制过时 (10)2.3.3 小微企业模式发展滞后 (11)3 完善海尔企业公司治理的措施 (11)3.1 改变用人理念，留住优秀人才 (12)3.2 对管理机制进行创新 (12)3.3 不断进行结构调整以适应小微企业模式 (13)结论与展望 (15)参考文献 (16)引言随着现代经济和全球经济发展，公司治理变得非常重要，对企业发展和上市都非常有帮助，海尔公司是全球大型家电第一品牌，也是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
截止至今，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，多年来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，在“2016中国企业500强”中排名第84位。
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海尔的赛马机制
拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键
“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中
国的“东方神话”。
十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。
谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。
昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。
于是，他被取消了优秀员工的称号。
后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。
在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。
合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。
最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。
他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！”
冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
“变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。
在竞争中选人才，用人才，就是要将人才推倒属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度的选出优秀人才。
这是一个有利于每个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适
合自己价值的位置。
正如张瑞敏总裁所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
海尔集团实践的赛马机制，是一个人才发现与培养的动态过程，是一个实践——认识——再实践——再认识的过程。
这一机制最初体现为公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。
通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工再动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
一种新的理念在人们心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。
谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。
任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。
另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。
在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。
普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导的岗位。
升迁不是梦，在海尔，你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。
相马是将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在自己的手中。
是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
真可谓：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
”
这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。