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赛马机制研究

海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，具体原则包含以卜三个方而:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。

在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。

围绕赛马机制的一些具体制度：

(一)“三公”原则。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平，对全体员工起到了激励的效果，使员工心悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。

(二)三工并存，动态转换。海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》，使得业绩突出者可以实现三工“上”转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励，正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体假等待遇，而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦，自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到

了“上”转的正激励，是一种奖励，而业绩差的员工得到了“卜”转的负激励，是一种惩罚，“赏罚分明”这就激励员工依照企业设定的标准努力完成指标，不断拓展自己的能力，以得到企业的奖励。此外，“三工并存，动态转换”的用工原则还体现了近代著名的目标设定理论:企业通过设立目标，引导员工的行为朝着一定的方向努力，在这个过程中，员工会对自己行为的结果与目标相比照进行修改，从而达到目标。目标的设定要具有明确性和一定的难度，海尔的用工原则正是两者的结合。通过明确的绩效考核制度，员工可以明确知道自己如何才能实现转换。如果目标不具备难度，那么根木不能激发员工的积极性，如果目标难度太高不可逾越，又可能挫伤员工的热诚，海尔设定的目标具有一定的难度，但又不是高不可攀，这就调动了大多数人的积极性，激发了工作的潜能。“三工并存，动态转换”也体现了动态激励原则。每个人现在的待遇并不是固定不变的，优秀员工不能“坐吃山空”，必须保持必要的危机感和紧迫感，试用员工也不必因一时的疏忽、马虎、怠惰而悔’限，只要肯努力工作、积极创新，依然有“上”转的机会。

(三) 薪酬制度。海尔的赛马机制还需要合理的薪酬制度作为保障。为此，海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。通过这种方式，海尔将工作绩效与收入直接挂钩，公平与效率相结合，从而避免了“搭便车”、投机偷懒行为和吃回扣等道德风险。确定员工薪酬的原则与方式首先应当以企业的战略和文化为出发点，在此基础上，确定企业有关分配策略，如分配的原则、各层次间的差距、薪酬各部分所占比例等。

在确定了原则后，实行岗位工资的企业开始对岗位进行分析与评价，结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系。岗位工资制的理念是:不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。海尔在工人岗位实行“岗位ABC等级”制度，而在管理层中，海尔将管理人员分为S,B,U三档，每一档中又根据市场大小分出9档;这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级，共计27级，海尔通过如此细化岗位基木薪酬，将企业所强调的市场因素考虑在内，体现了海尔以市场为依托的出发点，同时明确了岗位工资的核算方法。

海尔在基木薪酬的基础上，另外加入了损失与增值提成的调整，以使薪酬制度更加合理化。每个员工给企业造成的损失要从其基木工资中扣除，而发挥创新给企业创造了价值，降低了成木，提高了效率的提成在基木工资以外给予奖励。每个员工都可以按照这样一个等式来计算自己的工资，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业也为自己创造更多的价值。海尔把每个员工都当成了经营者，给员工发挥的空间，也体现了“赛

马机制”的原则，满足了员工自我实现的需求。这种开放的薪酬制度，有利于员工参与管理，有效

防止和控制管理者在薪酬制度设计与执行中的不合理行为，有利于员工实现自我价值，提高工作满意度和工作热情，员工也可以清晰地明确自己在企业中的发展方向和价值取向，选择适合自己的职业发展目标，从而实现自身价值目标。

(四)竞争上岗与届满轮换。在海尔，干部的选拔没有“走后门”一说，所有选拔都实行公开招聘，竞争上岗，让优秀的人才能够得到更广阔的平台施展才华。海尔每月由人事部门公布一次岗位空缺情况以及招聘条件，鼓励员工根据自己的能力、特长参加岗位竞聘，经严格的笔试和而试，挑选出工作认真负责、有热情和有丰富实践经验的人员担任领导岗位工作。这就给予员工激励，任何员工只要相信自己拥有实力，就可以参加竞选。海尔的所有员工都要接受三种监督:自检、互检、专拣，干部考核指标分为五项进行打分，为引起干部对

考评结果的重视，对受到表扬和批评的干部分别给予加薪和减薪。

海尔集团不断壮大，不同地区、不同行业、不同部门势必带来内部发展的不均衡，企业与企业之间有着或大或小的差异，针对这种情况，海尔提出届满轮换的制度。对于任期届满的中层干部，企业根据长远目标并结合个人发展需要，有计划地组织岗位轮换，以为公司带来新的思路，同时培养了“全能型”的人才。在心理学中，有种现象叫做“疲钝效应”，就工作而言，就是指，长期固定从事某种工作的人，不论最初多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而循规蹈矩、照章办事。而海尔的届满轮换正克服了这一现象。一方而这些干部而对全新的工作环境、工作内容和工作要求，提高了工作积极性，减少了领导长期在同一个部门工作，思考问题过于程序化，缺乏创造力与活力，无法从另外一个角度思考问题的状况，而且激励干部们不断学习新的知识，适应新部门的工作。另一方而，届满轮换给年轻干部提供了丰富的实战机会，利于他们更快地多角度了解不同业务模块、不同地域的工作，取得多岗位的工作经验，为海尔今后国际化的发展提供了人力资木基础。

现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源:人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”一方而，人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素，企业的管理最重也需要由人来执行与运作。另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用最少的资源获得最大的经济效益，人力资木的开发起着至关重要的作用。从海尔的案例中我们可以总结出企业在人力资木开发中应注意的几点:

1.企业在制度设置上应体现公平原则。让员工感到公平，能够提高员工的满意度，激励员工努力工作，提高绩效，为企业创造更大的价值。反之，如果许多员工都感到不“公平”，自己的付出与回报不成正比，将影响了公司的氛围与员工工作的热情、积极性，使得很多员工选择消极怠工的状态，也降低了员工对公司的忠诚度与归属感。公平原则要求企业为员工制定规则时，首先应该做到程序上的公平，用来确定报酬分配的程序让人感到公平，每个人的绩效考核都遵循严格的程序进行，

依章法办事。其次做到了分配公平，使员工感到报酬数量和报酬分配上的公平性，实行全方位的考评制度，充分考察了不同岗位、不同职位、不同学历背景等差异因素，对全体员工起到了激励的效果。

2.注意对员工的激励，鼓励员工依照企业设定的标准努力完成指标，不断拓展自己的能力，以得到企业的奖励。企业应该注意充分发挥每个员工的潜在能力，激发员工的动力与热情，让员工时时刻刻感到来自企业内部的竞争压力，同时企业要给员工提供机会，使员工能够将压力转换成竞争的动力，员工得到了发展，实现了自我超越，而企业也得以在残酷的竞争中不断前进，利于不败之地。同时，企业还需要设定明确的目标，通过不同制度的配合，使员工可以明确知道自己努力的方向。薪酬制度是调节企业内人力资木管理的杠杆，合理的薪酬制度使人力资木得到充分的开发，引导员工积极工作，不断创新。

3.企业应该给员工提供发挥的平台，激发员工的积极性，引导员工不断学习与创新，提高对企业资源的利用效率，提高工作效率。给每个员工提供竞争的平台，激发员工的热情、创新和进取精神，让员能够展现自我，实现个人目标与企业目标的和谐统一。自入世以来，我国的市场经济逐步成熟，给企业带来机遇的同时，也带来了国内及国外竞争对手的挑战，企业应该注重培养具有远见卓识、有全局观、有创新思维、对不同领域有着丰富经验的优秀人才。从文化和制度上为人才发展提供条件，打造企业雄厚的人力资本。